俞军产品方法论
2021-08-26 02:17:01 106 举报AI智能生成
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《俞军产品方法论》内容结构图，个人读书笔记。
作者其他创作
大纲/内容
俞军产品方法论
决策
理性决策
人的决策天生就是不理性的
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析并得出结论的过程
非理性决策因素
信息获取能力受限
信息处理能力有限
禀赋偏好影响
环境的不确定性影响
决策三要素
理性的信念
最重要，即与真实世界一致的信念，对自我认知的认知
关于某个决策所需的信息，我的认知程度有多少？
理性的目标
约束条件下的价值（总效用）最大化
目标是否理性？为什么不是其他目标？
理性的行动
优先级最低，即在给定的目标下，寻找最优解决方案
决策即选择
决策就是在多个可行性方案中，选择最佳方案
做决策前，列举多个可能性，再在其中做综合权衡
产品经理是做权衡的，不是做设计和创意的
产品做大后都是平台，不适合运用创意和设计师思维，需要引入经济学思维，追求整个系统的效率
决策的目标
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
产品经理要追求新体验最大化
新要素包括：新技术、新人群、新渠道、新方法、新工具
旧体验最小化
旧体验即为已发生的经验或别人产品。最小化旧体验，本质是选择旧体验最差的被替代品的用户。
极端情况1：完美新用户。即完全没用过竞品的用户，他们的旧体验为0，寻找这样的新场景新用户，性价比最高。
当产品的用户价值被验证，快速提高市场渗透率，把完美新用户的新体验变成旧体验，其他竞品抢市场就很困难。
极端情况2：垄断。用户没有别的选择，相当于旧体验为0
替换成本最小化
常见的替换成本：认知成本、获取成本、使用成本。
认知成本：品类认知成本、品牌认知成本、口碑认知成本
获取成本：渠道获取成本、下载成本
使用成本：交互视觉成本（越简洁，使用成本越低）
降低自己用户的替换成本，或提升自己用户的流失成本（变相提升竞品的用户替换成本）
产品经理应根据上述公式去考虑产品相关用户
用户价值判断的权衡视角
对自我认知的认知
对做这个判断所需的信息，我的认知程度有多少？
可能用什么方法和成本来获取哪些内容？
我可能存在的认知偏差有哪些？
概率思维和克服我方偏误，就能降低认知偏差发生的概率
对给定目标的批判性思考
做判断的目标是什么？
目标是否理性？为什么不能是其他目标？
这个目标有什么关键变量，已发生或将要发生变化？
参照系
如何定义新体验、旧体验？
有哪些对参照系的认知偏差，会影响用户、各方关联人？以及如何影响？
人们觉得不公平、不满意、满意时的参照系，是什么样的？
成本
分析问题时，成本和收益必须一起考虑
直接成本、交易成本、机会成本、风险成本（行为会引发的风险）有哪些？
不确定性决策
概率（风险决策）
这件事按照预期发生的概率是多少？
预期效用=（收益-各种成本）*概率
非货币价值（跨效用决策）
不能只考虑货币价值，效用是需要多属性考虑权衡的
外部性
企业或用户的目标有外部性，需要以更广阔的视野去权衡
时间性
价值判断的对错，受时间影响巨大
需要给决策的目标，划定一个合理的时间段
常见的决策方法和误区
决策方法
数据决策
数据是这个时代最强大的工具，数据一般是做为决策的最低成本工具
数据本身并不能说明问题，需要人来做分析和判断，但人生来有主观性，加上建模局限性和不确定性，很难总是做出正确的决策
过度依赖数据的行为，不可取
宏观系统本身是由大量具有能动性的微观主体组成，微观主体可以是居民消费者，也可以是企业
决策的基本工具和主流方法：数据驱动；辅助的高级工具：用户模型和交易模型。
逻辑决策
逻辑决策，也叫讲理决策，结论靠逻辑推导得来。但需要对方具备相应的认知水平，否则鸡同鸭讲
你认为的事实只是你认为的事实，其他人能否接受是受他人的认知约束的
如何让一个人接受某事
在对方认知内，让他理解和接受他所认为的事实
按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容、沟通方式
主观判断决策
没有数据和逻辑支持，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟关键变量和用户模型
主管决策思考习惯：有一个想法后，把它记录下来，用以前的经验去证伪，如果无法证伪则就假设它成立，并存贮起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配下，就可能有所得。
决策误区
认知偏误
在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误
自己既要避免犯认知偏误，也要从这些角度去理解人性，理解用户行为背后的原理
归因偏误
不能很好的归结某件事成功或失败的原因
三维归因理论。从以下三个维度评估行为主体、关联方、行为情景对结果的影响
情景特殊性
行为人在不同情景下是否表现不一样
他人一致性
其他人在相同情境下表现是否相同
个体一贯性
行为人在不同时间是否表现相同
常见的归因偏误
自利偏误
成功归因于自己，失败归因于环境
正面效应和负面效应
评价喜欢的人时，把他们做好事归于个人本质，做坏事归于环境。评价讨厌的人时，把他们做好事归于环境，做坏事归于个人本质。
群体归因偏误
把个体的本质当做其所属群体的本质
终极归因偏误
把问题归因于整个群体，而非群体中的个体
基本归因偏误
解释他人行为时，过度归因于个人内在特质，而没有考虑环境因素
锚定效用
给不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物，或最近接触的无关数值当做锚点，估计的数值会倾向于锚点
类似的偏误
幸存者偏差
过度关注某件事后幸存下来的人或事物，而忽略没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际
峰终定律
对一项事物的体验，印象最深的就是峰值与结束时的体验，而过程对记忆影响小。峰值之后，结尾来的越快，印象越深
框架效应
同一个资讯，按不同的方式呈现，给人的感觉会不一样
如：三分之一的人会死亡 和 保护三分之二的人存活
心理账户
人们将消费分门别类，每个类都有对应的账户，每个账户都有预算和参照点
一个人对一件事物的价值，取决于它属于哪个账户，继而依赖于背景、框架和情景
损失厌恶
同样数量的收益和损失，损失更让人厌恶。损失带来的负效应，约为同等正效应的2.5倍
选择性注意
选择性注意：人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己想看到的
选择性观察偏误
在观察时，由于受到前置条件的限制而筛选了样本，因而得出不适当的结论
观察者偏见
观察者个人动机或期望导致的偏误。通常人们看到的只是他们期望的，而不是事实本身。
观察者期望效应
由于研究者期望某种结果，因而下意识中不当操作实验
受试者期望效应
由于受试者期待某种结果，而下意识扭曲了回报内容
常见现象：安慰剂效应，给予病人无效的药物，病人却相信或觉得情况改善
刻板印象
指对某个人或某类人产生的比较固定的、类化的看法
典型：种族歧视、地域歧视、职业歧视、性别歧视
光环效应
一个人的某个单一特性一旦给人好的印象（好看、富有等），在该印象的影响下，对这人其他的品质也会有较好评价
外群体同质性偏见
认为自己的个性、行为、情绪是多变的，其他人是一成不变的
首因效应
个体在社会认知过程中，通过第一印象最先输入的信息，对以后的认知产生的影响作用最大，最持久
自我中心偏误
自我美化偏误
会美化记忆中的自己，会认为自己比实际情况好
支持选择偏误
回顾自己的决定时，倾向任务它是明智的，给出高于实际的评价
如购买后把之前购买的决定合理化，即使商品过于昂贵
错误共识效应
高估别人对自己的认同程度，认为所有人以统一方式思考
投射偏误
不自觉的认为他人和自己有相似的情感、思想、价值观
朴素实在论
相信自己所看到的即是真相，是客官且不带偏见的，认为这是显而易见的事实
控制错觉
高估自己对外在事件的影响力，事情受自己控制或影响，实际上可能毫无关系
达克效应
能力过差的人由于分不清能力的好与坏，会错误高估自己的水平，有虚幻的优越感
逆火效应
遇上与原信念抵触的观点时，除非它们足以摧毁原信念，否则会选择忽略或反驳，反而增强了原信念
证实偏见
人们普遍偏向能验证自己假设和观点的信息，而不是那些否定假设的信息
舒适区效应
对于过去常用的方案，高估其效益和成功几率；对于过去少用的方案，低估其效益和成功几率
信念偏误
可得性偏误
对容易想到的事，高估其发生概率
频率错觉
因最近注意到一件原本没注意的事，就觉得这件事最近经常发生
后见之明偏误
在事情发生或发展后，以为自己事前能预测其发生于发展
可获性层叠
一件事越常被公开谈论，人们越相信其正确性。三人成虎。
货币错觉
专注于货币名目上的价值，而忽略其实质购买力
一致性偏误
记忆中他人过去的态度和行为会变得像目前的态度和行为
巴纳姆效应
人们会把他们认为为自己量身定做的人格描述评价为高度准确，而这些描述往往十分模糊，适用于很多人
星座、占卜、算命、性格分析等
基本比率忽视
只关注针对性的信息，而忽视一般性的信息，导致不恰当的认知
如，酒驾容易肇事，就认为肇事中比较多是酒驾造成的
赌徒谬误
认为某事多次发生，则以后发生的概率小，或多次未发生，则未来发生的概率大
逆赌徒谬误
认为发生概率很小的事不会发生，如果发生了，一定是做了很多次
决策类偏误
结果偏误
评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程
道德评价偏误
评价他人道德时，根据结果而不是做出行为时的情景
资讯偏误
做出决策时，寻求更多的资讯，即时这些资讯对决策没有帮助
共有资讯偏误
团队讨论倾向花时间与经理讨论所有成员都知道的事（即共有资讯），而较少时间讨论较少成员知道的事
集体错觉
团队在决策中，由于成员倾向让自己的观点与团队一致，因而令整个团队缺乏不同的思考角度
从众效应
倾向做很多人做的事，或相信很多人相信的事
沉没成本谬误
当人们已经把之前投入的成本浪费时，仍然对这些成本念念不忘，而做出不理性的行为
赛麦尔维斯反射
条件反射般的排斥新知识、新证据，因其有悖于现有的常规、信仰或价值观
麦纳马拉谬论
过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事
决策误区之偏离方法论上的个人主义
要弄明白决策背后的因果关系，方向上要遵循方法论的个人主义，去找具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法受什么外部信息、情境影响，决策过程又可能怎么影响结果
产品经理要理解的用户不是一个具体的群体，而是一个特定情境下的需求组合
产品需要研究的用户需要采用方法论上的个人主义，从无数情境下差异的个体样本出发来抽象出用户模型
能落地的决策才有价值
推动决策落地的方法
一个人对另一个人的影响力，来自对另一个人创造价值或造成伤害的大小
关键是提高自己为他人创造价值的能力，分析各方需求，寻找有较多共同利益的方案和视角，让对方明白这事推动给他带来的价值，或推不动给他造成的伤害
决策落地的技巧：议程设置
议程设置指，在组织做决策时，产品经理通过影响决策层的想法，从而使决策落地
议程设置理论，大众媒介往往不能决定人对一件事的具体看法，但可以提供信息和相关议题来左右人们关注某些事实和意见
大众会因为媒介提供议题而改变对事物重要性的认知，对媒介认为重要的事，首先采取行动
议程设置过程
1、设置被讨论问题的轻重缓急，即媒体议程
2、媒体议程某些方面影响公众观念或与之发生作用，即公众议程
3、公众议程某些方面影响政策制定者所重视的事，即政策议程
舆论导向的重要性
权衡决策问题举例
关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
出行行业有极其明显的高峰、平峰，造成供需失衡：司机因拥堵，不愿去热区。乘客打车难。
初期策略：动态调价。在高峰期临时调整价格，来抑制乘客打车需求。
缺陷：极端场景下，价格不断上升，突破人可接受的范围，后续平台将调价倍数限制在2倍内
接受议价的人变多，因价格有倍数限制，难以调动司机，运力并没有提升。结果出现乘客接受调价，但还是难以打到车的情况，用户更为不满
满足更快打到车的诉求本质
对何时打到车有预期
这个预期是否准确
预期是否还能更快
排队模式
和动态调价相比，排队最大的变化是给了用户更明确的时间预期，以及先进先出
从约束条件分析
社会文化方面
国外对价格调节供需的市场接受度高
国内对排队文化的接收度高
行业在社会中扮演的角色
出行行业具有公共交通属性，需兼顾更多社会责任
关于醉酒乘客打车问题的权衡
安全风险
女性乘客醉酒单独打车，容易被骚扰
男性乘客醉酒打车，容易引发冲突
服务难点
到达目的地，司机很难将乘客叫醒
醉酒乘客呕吐，弄脏车辆产生纠纷
犯罪铁三角
潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景
铁三角成型，就有可能产生犯罪
权利三角
个人为保护权利所做的努力
他人企图分享这项权利的努力
任何第三方所做的保护这项权利的努力
鉴于以上两个三角原理，产品工作中，保护用户权利的一部分工作是教育用户保护自己的权利
关于拼车价值分配问题的权衡
关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
过失认定公式B<PL
当某当事人避免意外所付出的成本（B），小于意外发生概率（P）乘以意外发生后的预计损失（L）时，该当事人就应该承担责任
遗失物1/3概率找不回来
关于乘客中途修改目的地问题的权衡
关于司乘纠纷判责价值观的权衡
判责不清，惩罚任意方都不公平
通过惩罚一方来补偿另一方的跷跷板价值观，会陷入死循环
价值观从 跷跷板 转为 弹簧
首先将双方判责分离，乘客无责不代表司机有责
再移入平台角色，判责不清时，由平台承担责任
产品经理的成长
产品经理的选拔
产品经理选拔的误区
产品经理绩效定义
体验、收入、增长、创新、进度、效率、产品架构设计、组织建设、业务满意度等
专业能力、业务能力、管理能力，就是三中完全不同的发展方向
员工的岗位利润=工资-机会成本
产品经理的分类
按天赋分类
A类：有深度思考能力和超常同理心
深度思考：习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深更快
同理心：能够站在别人的角度思考，并准确判断他人的感受
B类：逻辑清晰且有产品心
产品心：喜欢做产品，也想做好产品
C类：不合适从事产品职业
逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心重。缺乏职业热爱，自我认知过高
产品经理的高低分级
职级区分是为企业绩效服务的
产品经理能力，包括：专业能力、业务能力、管理能力
如何培养好的产品经理
1、找一个有潜力
天赋潜力，决定了一个产品经理的成长速度和上限
2、将他放到一个有成长性的产品岗位上
产品实践机会的质量，也决定了产品经理的成长速度和上限
3、培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能力
用户体验、用户的认知、各种技术、收入、成本等，都是约束条件
最核心的能力之一，判断各个约束条件之间的属性和弹性
培养产品经理严重依赖产品的成长性
产品经理怎么才能确定选择的产品未来是否能成功
通过理性推理得出正确的个人选择，定义：多年后，人们未能发现更好的选择，且当时的判断逻辑已包含做这个判断所需的所有关键变量
特殊条件下，能得出正确的个人选择
这件事，适用于理性决策
确信自己已经掌握了所有关键变量
多年后，结果自证你现在的选择是正确的
产品经理对企业的价值
面试产品经理
1、围绕过去做过的某件事，深入提问
为什么做这个东西
你是怎么想的
针对以后的情况，你考虑了哪些方面和做了什么
开始过程中，遇到什么问题？怎么解决的
有什么东西和原来理解是不一样的
你现在对这件事的认知有什么变化？回到当初，你还会做什么
2、问你熟悉，但他不熟悉的问题，判断面对陌生问题时，他的切入角度和拆解、分析方法，看他目前的思维框架
要有良好的思维框架，对社会、用户有足够的认识
思维方法论成熟，既要会发散，也要会权衡收敛
产品经理的管理能力
1、人际能力，内部识人用人，外部协调能力
2、决策能力
产品经理的专业能力
1、批判性思维
提升批判性思维，有效提高输出决策的质量
2、同理心
面试时，把同理心差的人筛选掉
3、用户模型
即考察对他自己做过产品的用户模型的掌握程度，由此判断他对人性常识和大众心理的认知程度
4、产品技能熟练度
产品经理的潜力
1、自省，是第一潜力
发现和承认自己哪些方面弱
人一旦会自省，就有了进化能力，正确认识自己是最艰难的事之一
要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从问题中认识自己的短处
2、学习意愿和学习能力
3、高成就动机
产品经理的成长关键标准
视角1：用户模型和交易模型
掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，数据统计分析，大量的预判和迭代验证。直到预判上线后的用户行为有高准确率
交易模型，是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型
掌握交易模型的关键是对某领域交易成本和多边利益的充分理解
交易模型的意义，创造有利可图的用户价值，为每个客户创造他愿意为之付费的用户价值
视角2：科学方法、人文关怀和实践精神
科学方法，包括：逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法
人文关怀，涉及用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论
用户有异质性和情境性，所有要积累一定量的用户样本才能理解产品和用户
实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省
产品经理是实践性职业，所有不方便验证的想法，都是低价值的
视角3：批判性思维
批判性思维，是以一种合理的、反思的方式进行思考，强调求知过程中证据、逻辑的正确性
批判性思维：对信息的内容、前提、隐喻、结论做出分析和判断的活动
判断信息是否恰当、区分理性与感性的断言、区别事实和观点、洞察他人论证的陷阱和漏洞、识别论证的逻辑错误。。。
产品经理前五年的成长
1、从大量产品迭代中验证和思考
产品经理的学习必然是，阅读、思考、实践，其中的最短板决定你的上限
早期实践经验足够多，充分理解用户多样性和人性规律，建立自己的用户模型
2、加入一个有产品心的小团队
从0到1
做深做透
做宽做杂
大用户量
商业闭环
用户价值和商业价值的平衡
团队建设
产品经理五年后的成长
产品天赋优异，可走专业路线（权衡决策，交易模型）
以前围绕“用户模型”，未来将侧重发展“交易模型”
不能仅围绕用户价值，而是要追求有利可图的用户价值
专业一般的，可走管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
天赋优异和天赋一般的人，做管理的不同
越专业的人，越应该晚做管理
专业的人除了识人用人，也要强化自己的决策能力
分优先级，是产品经理最能提现个人价值的地方
一般的产品经理，可以做识人用人，帮助优秀人才成长的事
业务路线（知识和经验的累加；to B）
走业务路线，持续积累业务经验即可，前提是得找到个能持续发展很多年的业务
to B的业务保守但稳定，是求稳的产品经理的一个方向
做新产品或创业
出海
产品经理的成长环境
不利环境
短期利益导向
搞个人崇拜
技术驱动
内斗
老板或直接上级不会深度思考
文化价值观不好
等级制度严重
周边合作者普遍缺乏批判性思维
产品用户量小
产品经理分工过细
成熟稳定业务。工作内容稳定
行业垄断
有利环境
逻辑
1、能区分基本的逻辑事实和因果关系
2、要求视野开阔
1、见多识广
2、思维开放
3、思维发散，能从更多角度考虑问题，增加成功率
3、批判精神
既能否定别人，也能否定自己
否定别人，才能把一个想法千锤百炼，提高准确率
否定自己，即自我迭代
产品决策往往是不确定的，只能在信息不充分的条件下做判断，具有确定性的逻辑是必须的，但不够
同理心
作用：无论面向用户，还是企业内部都可以站在别人的角度思考
当做一个产品或一个决策时，要考虑影响链上所有关联方的利益变化，预判谁会赞成，谁会反对，这样容易推动规则调整
亲自实践，通过多角度的亲历，了解用户需求。越多使用，越了解用户反馈。
经验
经验是阅读、经历、思考，三位一体，3个中的短板决定经验的水平
工作年限只是经历，要思考后，悟出规律性的东西才叫经验
所谓思考，就是做完几件事的过程中，发现他们的共性和差异
异见
个人难免有知识盲区，因此公司或团队要建立平等的沟通。
产品设计，一般是先发散，再收敛。鼓励大家从不同角度提出看法，减少个体盲点
否定性意见，才是真的异见，足够多的异见，才能让决策提升
数据
数据是这个时代最强大的产品引擎，但也不能只依赖数据
1、不是所有的事情，都适合AB测试
2、如果每件是都做AB测试，容易形成依赖或造成产品经理有目的的挑选项目
3、数据只反映过去的规律，无法预测不确定的未来。
当一个项目，已经找到方向，用数据驱动是没问题的。
但如果市场不确定，需要找新方向时，强调数据就不太合适
需要判断，哪些用数据驱动成本高，哪些用数据可以作为部分参考
适合产品经理的书
产品经理入门书，也适合反复阅读
《社会心理学》，适合成为产品经理第一本书
《第一本经济学》，这本相对简单，目标是让高中生也能读懂
学习理性思维的书
《认知心理学及其启示》，阐释人类认知和思维的基本机制
《思考，快与慢》，讲人如何有偏见、有缺陷的思考
《超越智商》，教人如何克服缺陷做理性决策
《思维与决策》，系统介绍思维与决策领域的研究
进阶型经济学
《经济学原理：微观经济学分册》，大学通用经济学入门教材
《“错误”的行为》，行为经济学里产品经理最近，本书可以了解学科起源
《新制度经济学：一个交易费用分析范式》，学习交易费用，思考商业模型
《现代制度经济学》，对于学习新制度经济学比较方便
《薛兆丰经济学讲义》，适合中国人学经济学入门
其他推荐
《博弈与社会》，博弈论的方法、结论和社会应用
《自私的基因》，用一种全新视角解答了——我是谁、我在哪、要往哪里去
《消费者行为学》，研究人在消费产品过程中的行为，并应用于营销，非常适合产品经理
《组织行为学》，研究人在组织中的行为，比较适合产品经理
《沟通的艺术：看入人里，看出人外》，适合产品经理学习人际沟通
《进化心理学》，解释人类的很多人性是怎样的，以及为什么会这样
《发展心理学：儿童与青少年》，考察人从胚胎到青年期是怎么发展的，更加了解人类行为背后的因素
方法
看不懂书，就多看别人的书评，豆瓣、知乎、百度
多搜索书里的概念
一本书看不懂，就看其他同类型的书
记录思考感悟
产品经理找工作
产品经理的职业发展路径
如果有自我认知的可能，最优选择是个人偏好于市场机会想匹配
如果基础不扎实，产品复杂性不够，用户模型未养成，就寻找有针对性的产品机会改善
产品经理的价值和价格
决定价格三要素
有效用、被认知、稀缺性
产品经理高价的路径
1、提高自身能力，使自己对企业更有效用
2、让更多的企业认识到自己的价值
3、发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需，但市场供给不足的能力
产品岗位的价值
产品岗位价值=有价值（事）*成功率（团队）*成功后回报大小
优先选事，碰到高成长产品，其他条件都可以放宽
有价值的含义，“这个产品对用户有益”
成功率的影响因素：团队的人才质量，以及是否有产品心
天赋高的产品经理要多换业务
换领域时，才能发现原来哪些经验、理论在新领域能用，哪些不能用，思考共性和差异
能力弱的产品经理怎么找工作
大公司，新产品。必须是核心产品的衍生式寄生产品，这样可以不受人才因素制约
一两年内很难验证结果的高大上的PPT产品
大公司内，主要靠核心产品引流的产品
其他产品经理认为不重要的产品
没有竞争和对比的产品
在新团队快速膨胀的早期加入更好，因为快速膨胀有混乱期
找能力弱的上司
选择人才质量长期正向上升的企业
产品经理工作依赖于其他部门，更要选择人才质量长期正向上升的企业，避开逆向淘汰的企业
以一两年的短期规划为目标的人，选增长量。使用量、收入、效率，任一要素较快增长即可
以三五年的中期规划为目标的人，选行业。本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域
以十年以上长期规划的人，选老板。老板的能力、性格、价值观就是决定因素
目标和代价
我究竟想要什么，愿意为此付出多大的代价
想清楚和不时反思，自己的短期（1年），中期（3~5年），长期（10年）目标是什么？
目标的方向和大小，决定了未来的样子
附录
俞军产品经理十二条
1、产品经理首先是用户
2、站在用户角度思考问题
3、用户体验是一个完整的过程
4、追求效果，不做没用的东西
5、发现需求，而不是创造需求
6、决定不做什么，比决定做什么更重要
7、用户很难被教育，要迎合用户，而不是改变用户
8、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中，不断改进
9、给用户稳定的体验预期
10、如果不确定怎么做，就先看别人怎么做
11、把用户当傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预想好
12、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户来说，都是一种伤害
用户体验
用户体验是一个完整的过程
用户体验不是一个静态的页面，而是一个过程，要结合用户的真实使用过程来评测
用户体验因人而异
用户体验因人而异，公司能力也各有差异，即时某些方面的用户体验不如对手，依然可以扬长避短，在更多角度针对不同用户改变用户体验
用户体验因时而变
俞军的一堂产品课
产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及正确的思考框架
用户价值
需求属性：用户价值；愿意付出的价格；企业成本
用户价值取决于对用户需求的挖掘，如果用户对这个价值，愿意付出的价格小于企业付出的成本，它就无法维持
商业价值=愿付价格-企业成本
需求的价值包含，用户价值和商业价值
产品立项初期，商业价值不好估算，但用户价值可以推敲
你的产品是新体验，你瞄准的旧体验是什么？新、旧体验大概可以打多少分？切换成本，比如价格，时间，心理成本分别是什么样
先要做大产品，必须善用新生产要素，你的产品有没有借力于新生产要素下的用户体验迁移
如，直播业，借力于移动支付行业
思考产品时的两个支点
借助某个新生产要素，扩大新旧体验差
重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求，但体验值低的用户
用户样本量
用户每次行为的单位用户价值是不同的，要尽可能积累不同用户单次使用体验的样本，然后形成用户分布模型。即需求分布模型
寻找用户价值，找的是用户需求样本的集合
如何积累用户样本量？
多用自己的产品
每次见到某种用户行为，都分析、记录、归类，看你能看到的一切用户反馈、评价、数据，分析你能分析的一切用户的正常行为。
用户不是某类人，而是某种需求的集合
以人为思考单位，样本粒度太大，要缩小到某个行为后的每次需求，然后基于需求，重新把样本归类
积累足够大的样本后，从各个角度把用户行为分类，在做不同决策时，找到不同论据
怀疑精神
持续性的自我反思和自我论证
有效的样本*正确的思考方式=真的价值
用户反馈，一字不落；用户建议，一概不听
总结
用于消化用户需求样本的是人文素养和同理心，但它们需要转化为确定性和可行性这种可量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制
深度对话俞军
产品思维的一种训练方法
看到或想到有意思的道理，就用自己积累的事实去匹配一遍，看哪些能被验证，哪些不能被验证，在过程中不断校正它们对应的关系，明白道理适用的边界
产品经理加速成长的一种练级方法
经常用同理心代入这个业务的核心决策者立场，想其所想，思考和解决他所关心的问题
湖畔大学产品讲座
产品经理核心竞争力
输出决策的质量
科学的产品方法可以总结成：逻辑、同理心、经验、异见、数据
俞军选人，必选项目
理科逻辑
对事实的辨识能力
深度思考
能思考事物本质
视野
见多识广、思维开放性、思维发散性。从不同的角度看问题，增加成功率
批判精神
既否定别人，也否定自己
产品心
产品经理基础
用户思维，一定要养成，这是关键
在满足用户某个需求时，你的替代品和被替代品是什么？
如何细分用户？这些用户各自的满足程度是什么样的？
他不满意哪个环节，能不能改？
为了这些细分需求，你如何找的新用户？怎么改善这些痛点？对待用户有多及时？
产品经理的使用手册 和 进阶宝典
产品经理分类
开创型
需要的能力模型要求高，需要深度思考+创造性
增长型
先学会上游产品的基础套路，比如媒体投放、运营、活动、内部的流量转换
协作型
管理和挖掘团队成员的价值，考虑公司内部和外部的协作
如何培养产品经理
如何培养产品新人
找到一个能快速迭代的业务，让他反复去判断和验证，掌握方法论
成为熟练产品经理的6个能力
重新做一个产品，完全重新开始寻找客户，去判断、设计，很多问题只有从0到1中才会发现
不管是某个功能的交互用户分析，还是数据增长，把这个方向的方方面面使劲做透
产品经理要知道什么是用户，怎么归类，怎么理解用户行为和思想，什么时候要获得用户、要舍弃一些用户
用户量大的的产品，一点调整，用户都有明显的变化；反之，变化可能很小
做产品要对结果负责，用户价值和商业价值都要考虑，短期价值和长期价值要兼并。商业和用户本就是两位一体的。
思考能力提升的做法
可以围绕社会上某个争议话题，去练习思考总结和尝试理解不同的人，然后再过程中自己做判断，去对比是否符合事实。分析哪里错了，是逻辑和认知出了问题，还是信息和知识不充分，或是个人偏见
企业、用户、产品
产品、用户、企业关系
企业通过产品，以创造用户价值/体验的方式，有选择的和用户进行价值交换
如何理解用户
用户定义：用户不是自然人，是需求的合集
用户属性
异质性
每个用户特点千差万别
情景性
用户需求受场景影响
可塑性
用户的偏好会受外界的刺激而发生变化
例如传销洗脑
自利性
用户追求个人总效用最大化
有限理性
用户虽追求理性，但能力有限，判断经常出错
思考的系统1和系统2
系统1是本能反应
系统2是逻辑思考
如何理解用户行为
用户产生行为的原理和过程
用户接收情景刺激->调用偏好和认知->用户产生行为，追求预期结果->结果影响用户偏好和认知，对下一次行为产生影响
影响用户行为的点：使用场景、用户偏好、用户认知
从具体的个人去积累案例（根据每一次使用、反馈、投诉），形成用户模型，基于模型设计产品，并不断修正模型。
如何理解用户价值
对用户来说，产品的用户价值由他的主观效用决定
效用：欲望的满足程度
幸福公式，幸福=效用/欲望
用户价值特性
认知依存
用户的认知决定了他的偏好
情景依存
有情景才有用户，脱离情景就没有用户
经验反馈
用户根据经验会变化，所以产品也要跟着变化
用户价值公式，用户价值=新体验-旧体验-替换成本
提升用户价值的方式：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低用户的替换成本
如何理解产品
产品的本质是一种解决方案
分析产品重点：该产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的
从价值角度分析，才能推演它的用户需求。而不是只看表面的功能。
好产品的特性
有效用
对用户来说有使用价值
有利润
让企业获利
可持续
追求可持续的长期利益最大化
用户价值和商业价值的区分
从交易的角度去理解，认识到交易模型的概念。
用户支付的不单是钱，也可以是时间、个人数据、心理成本等
用户的一次行为就是一次交易
如何理解企业
企业的本质
发现市场获利机会
要求有独到的市场眼光
生成效率高于市场
要求企业的团队管理能力高
发现市场获利机会途径
洞察
利用信息不对称
试错
因为信息不完备，所有自以为的行为，客观上都是在试错。用试错去确定市场获利机会。
偶然性
因为信息不确定性，哪怕掌握所有信息，也依然是不确定的。
总结，大型的获利机会源自于
市场环境和制度
关键技术
企业的组织建设能力
企业持续：生成效率高于市场
只有企业内部的生成效率高于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
科层制，通过权威来配置企业资源。
权威：掌握专业知识的员工
专业知识就是企业的核心竞争力来源
显性知识
可通过语言表达出来的知识
默会知识
只可意会不可言传的知识
企业内累计的共同知识越多，企业内组织效率就越高
组织效率
影响效率的因素
影响因素：共同目标、共同理念、共同知识、运行机制
共同目标、理念，很难被改动，成本大，所以企业要有合适的目标和理念
运行机制是制度设计问题，即奖励和惩罚机制
影响企业组织文化的因素
创始人的人格
高级管理层的实际行动
员工的社会化
即通过日常宣贯，让员工融入企业文化
发展和生存
发展是要创造用户价值
评估发展状况，看做成了什么，不看错过或做错什么
生存是不能有短板的，任何一个短板都可能造成致命后果。
生存要点
环境选择
制度、文化、时代、地域
替代成本
效率
企业做产品的产出
财务绩效
认知
该领域内的技术秘密，对自身能力、技术的积累
团队
磨合团队的协作能力
无形资产
用户和产业利益链上各方的了解和信任积累
团队成员自己摸索所获得的经验才是有效的技术秘密，才能为企业在该领域内的竞争提供帮助
互联网企业的角色变化
大的互联网企业要找到与社会的一个平衡点
需要自省、被监管
詹森生产函数
Q=Fr(L，K，M，C：T)
企业的产量Q是变量r（rule，外部规则）的函数
外部规则是法律，政治等，决定了企业的边界
规则给定时，Q主要是T（技术）的函数
生产技术就是指投入后产出的能力。
当一个技术投入到应用中时，就是企业冒险的最佳时机
L、K、M：传统劳动力、资本、原材料，这三个要素的投入水平
C：企业内部规则，产权、组织形式、利润分配等’
影响力：外部规则>技术>内部规则>L、K、M
创造价值
对产品来说，最核心的价值
使用价值
产品的各种效用，用户价值也是使用价值
交换价值
一种使用价值与另一个使用价值交换的量的比例或关系
没有使用价值，不能成为产品。但产品不一定有交换价值。
交换价值属性
即不能偏离用户需求
被认知
产品潜在使用价值的被认知度低，交换价值就低
稀缺性
创造价值途径
劳动
劳动因需求而动
分工
专业的人，干专业的事
交易
新技术
制度
制度创新决定知识和技术的进步
如何更好的用产品进行价值交换
将产品看做交易
这里的交易是广义的，指：把人的所有有意识行为，看做付出代价购买预期收益
发生在交易中的“价值”是主观的
价值产生于用户的主观效用评价
用户的价值判断是主观的，企业的价值判断也是主观的
提升对用户主观价值的判断，以提升理解用户的能力
判断用户价值的视角
时间性（跨期决策）
从用户角度，如何更好的与用户进行价值交换
用户选择产品前提，效用-成本>0
要么你扩大用户效用，要么减少用户成本
成本包括
直接成本
时间、金钱、隐私
交易成本
搜寻成本、议价成本、学习成本
从企业的角度，如何更好的与用户进行价值交换
企业愿意生产产品的前提，收益-成本>0
收益
金钱、社会名声、品牌形象、政府关系
生产成本
为了促成交易付出的成本，时间等
交易与交易模型
什么是交易
产品即交易，当人主观判断收益会大于成本时，才会产生交易
交易的核心
预期得到什么
付出什么
为何需要交易
世界上不存在等价交换
愿意买一件东西，是因为你预计它的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择
交易创造价值
产品设计要以终为始，一开始就奔着成交去设计
企业的核心目标是创造价值
什么是交易模型
交易是用户的主观行为
交易模型是产品经理发现和设计的合理机制，能促使用户交易，且可持续交易
交易模型，也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式
交易模型设计的精髓
如何创造利益
如何分配利益
交易模型切入点
面对同样数量的收益和损失，损失更让人难以忍受
同量的损失带来的负效用是收益带来的正效用的2.5倍
选择增加福利
提供更多的选择，增加福利
也要考虑增加选择后，因选择困难增加的交易成本
产品经理要做的，就是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计何时的交易模型把它固定为产品
产品经理为什么要关注交易
产品目的就是为了促成交易
自由交易，必然有利于双方的效用
让更多交换行为发生的方法
持续发现和追加可交换、有利可图的用户价值
用户价值和商业价值不是孤立的，而是一体两面
加入可持续的概念后，就是相互之间的利益计算问题
长期价值，不容易直接判断和计算，这时一个产品或企业高层的判断力，企业价值观的作用就会凸显出来
优秀企业共性：对外的表现是用户体验好，背后其实是重视长期受益的价值观
创造和更高效率地创造这些用户价值
高效地抢在其他企业前面创造用户价值
降低生产成本和所有交易成本
企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序
每个行业影响用户行为的权重不同，根据权重再对产品进行重点调整
电商，价格的影响比使用体验更影响用户行为
视频，内容类型的产品，供给比使用体验更影响用户行为
打车产品，供给和价格都比使用体验更影响用户行为
使用体验、价格、内容供给等
维护企业生存能力和可持续发展能力
效用
效用、边际、成本、供需定律，是产品经理需要掌握的基础的经济学内容
什么是效用
欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望
效用原理
边际效应递减原理
财富越多，效用越多；但随着财富的增多，满足程度的增加越小
最大效用原理
风险不确定时，个人的决策准则是为了获得最大期望效用，而非最大期望金额
幸福公式=效用/欲望
获得幸福的方式，增加效用或降低欲望
人的五层需求
基本生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求
效用的多样性和无限性
多样性
效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心里需求
如一个食物，提供的效用可以只是吃饱。也可以花更多钱，质量和安全需求
需求起源
欲望是最主要的需求起源
个人信念
不做某种自己不认可的事，对自己来说也是一种正效用
情绪
不同情境下的不同情绪，会引起不同的效用
认知效用
主要体现为，认知失调
体现为
自尊取向
即维护正面的自我形象
社会认知取向
即正确的了解世界的需求
自尊取向和社会认知取向，有时是冲突的
一个人想要正确的认知世界，结果发现自己做的事是错误的。就会扭曲自我认知，假装自己正确
当一个产品带来效用并且大于自己愿意付出的代价时，这个效用的交易就产生了。
理论上，效用可以无限创新和叠加，只要有人愿意买单
从需求的角度定义“用户”，不同的产品、场景，满足了不同的效用
只要满足了几种需求，就有几种交易，就有几种用户
以效用的视角不断感悟和细分自己的用户
效用是心理上的主观判断。
功能做前讨论：功能满足哪些用户？该产品代表什么情景下的什么效用组合？产品迭代能否结合自身优势，实现较高的投入产出比？
产品效用与用户欲望的不对等性
产品效用对用户需求的满足程度分为
底线需求
效用不能低于该底线，否则将不会有用户
够用就好
该类效用，达到某个值后，再继续增加也不会被用户所感知
越多越好
惊喜
满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求做到边际回报最划算的点就停下，把“越多越好”的价值做到极高的投入产出比，增加适量的“惊喜”
产品是一组约束条件下的效用组合
分析产品的用户价值时，拆分出用户视角中的各种效用，分析各种产品属性迭代，对这一效用的影响
边际
边际效用和边际效用递减
边际效用：消费者对某种物品的消费量没增加一单，所额外增加的满足程度
边际效用递减：消费量越多，满足程度越低。如吃第1个苹果，和吃到第10个苹果时，满足程度会减少。
边际成本
比如制造业，一开始有规模效用，边际成本是逐步降低的，但到了某个点后，边际成本可能逐步升高，如原料购买，工人工资，培训成本
每多一笔交易，增加的额外成本
边际利润
在给定一个约束条件下，每多一笔交易，增加的额外利润
机会成本
因资源在同一时间，只能发生一种用途A，而放弃其他用途，“其他用途中最高的收益”被称为用途A的机会成本
如：对职业司机而言，从事其他职业中获得的最大收益，就是他的机会成本，他的机会成本较大。对于顺风车司机而言，只要顺路，他的机会成本就很低（几乎不用他放弃什么其他收益），他能接受的交易价格就比较低。
完成一笔订单时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本
例：用户和企业之间通过产品为媒介交换价值
用户角度：用户获利=效用-成本。成本包括，直接、交易成本
直接成本：时间、钱
交易成本：其他所有为达成交易付出的显性或隐性成本
企业角度：企业获利=收益-成本。成本包括，直接、交易成本
直接成本：研发成本
交易成本：其他所有为达成交易付出的成本
交易成本，即用户付出的但企业没收到的成本，以及企业付出的但用户没收到的成本
为何关注交易成本
企业的目的是创造用户。而创造用户就要创造交易，即促成潜在交易。
企业的日常职能是交换
选择合适的用户价值，更高效的生产
降低交易成本，更多促成与用户交换
可持续的创造交易，并使企业和用户可持续获利
产品经理不仅要考察用户价值，还需要考察各种成本，尤其是交易成本。因为交易成本的表现不直接，容易被人忽略。
交易费用可衡量制度的有效性，降低交易费用，会提高制度的效率。制度变迁，是经济发展的原因
交易费用，例子：电商购物，在家购物即可收获商品，相对于普通购物，交易费用降低了很多。
互联网带来的交易量包括
替代效应
对原有实体交易的替代
新增效应
由于交易费用的下降，使得原来因交易费用过高的交易得以实现
交易成本概念的源流
交易是人和人之间，物品所有权的转移。是经济活动的基本形式。
机会主义：人一有机会就会不惜损人利己的本性，叫做机会主义。
机会主义，直接影响了以私人契约为基础的市场效率。不仅要让自己获利，还要堤防对方的机会主义。
因机会主义的存在，使交易成本的费用升高。交易越复杂，交易成本费用的幅度越大。
交易成本来源
产品角度来看，交易成本来源
信息不对称
交易双方信息不对等
信息不确定
如果在交易过程中，至少一方当事人在行动后，才揭示相关信息，那么信息就是不确定的。
信息不完全
交易开始时，至少有一个当事人，不知道某些相关信息，信息不完全就产生了
信息有成本
信息有分散性和主观性，信息的认知、发现、搜集、鉴别等，都有成本
信息不完全，可以是信息对称或信息不对称；信息完全，一定是信息对称；信息不对称，一定是信息不完全；信息对称，可以是信息完全或信息不完全。
所以降低交易成本的手段，通常和信息相关
交易成本分类
传统角度看
市场型交易成本（买卖交易）
搜寻（商品）成本和度量（商品属性）成本
搜寻成本，比如：音乐个性化推荐，降低用户搜索喜欢音乐的成本
寻价（议价比价）成本和（决策和签订契约）成本
实施成本和保障（权利、违约、意外、监督）成本
管理型交易成本（组织内管理交易）
政治型交易
产品分类角度
搜寻品
质量信息确定性高的产品，如手机
体验品
体验后才知道的质量的产品，如美容品
信任品
体验后也无法验证其质量的产品
降低交易成本例子
商品标准化
降低度量成本、不确定性带来的决策成本、保障成本
线上化
服务、交易全链路线上化
确定人员的工资是抽成、固定工资、还是买断制
供需定律
供需定律：其他条件不变时，需求>供给，价格上升；需求<供给，价格下降
价格和需求关系，需求定律：其他条件不变时，一种物品价格上升，需求量会下降；物品价格下降，需求量就会上升
价格和供给量关系，供给定律：其他条件不变时，价格上升，供给量增加；价格下降，供给量减少
相对价格
人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升
相对价格=（直接成本+交易成本）/效用组合
加大用户的效用组合或降低用户的交易成本，相对价格就会降低。相对价格降低，需求量就会上升
人间第一定律 和 供需定律区别
1、把价格明确的戏份为直接成本和各类交易成本
2、把“默认不变的商品”这个抽象概念明确定义成了用户视角的产品效用组合
同样的交易，在越发达的社会，交易成本越低，但交易成本占成交总额的比重越大。
交易成本过高时，交易不会发生。当交易成本小于阈值时，交易才会发生
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