完成战略客户从逐户到客群整体的计划目标、产品目标、线索储备、具体方案、任务分工、资源配置、产品组合、部门协同等计划制定工作。
方案审批
任务指标的制定建议以存量数据为基础，以增量为目标，着重就增额部分进行设计，切实提高方案可操作性。“4×3”规划模板的使用
《销售管理工作指引》
完成战略客户名单准入和调整、确定首席经理、组建“五位一体”团队、规划任务预分配，以及完成相关配套政策的拟定等工作。
战略客户名单准入和调整（管理）
《战略客户名单管理工作指引》
《授信政策指引》
与“五位一体”团队召开销售会议，如有需要安排高层拜访（如有需要引进任务型团队）
分级检视管理
动态销售线索管理常规业务维护产品组合提升管理营销活动管理
客户分层
启动
分、总行活动内容
战略客户分层体系
系统处理建议引进并行机制，分、总行五位一体团队可同步接收，针对需求提供产品及方案支持
《战略客户服务团队考核管理办法》
总行资源及定价支持
确定首席经理、组建五位一体团队
按需组建任务型团队（需求确定后）
接洽客户，收集销售线索，形成报告
总行科技支持
通过对业绩指标、交付成果的评价，“五位一体”团队的考核激励，推动账户规划全面有效落地，并总结经验，不断优化账户规划流程和提升客户综合服务水平。
制定
《战略客户销售检视会议管理指引》
合同签订、投放落地
明确任务分工、确定资源配置及价格支持，完成方案设计
对账户规划其他过程的监测督导，通过营销过程留痕、销售会议、检视会议、风控系统等，对业务指标、时序进度、销售过程等情况进行回溯监控，及时发现问题，并提出解决方案。
启动步骤中的任务预分配应在战略客户部营销团队协助经营机构完成客户走访后根据走访的实际情况进行制定。 政策拟定应在流程最前端。
《战略客户销售线索管理指引》
贷后风险管理
分行五位一体团队
定期根据业绩指标，考核情况及售后评价进行战略客户经营效果评估
执行
评估
流程图概览
通过团队协作、客户营销、线索管理、授信管理、资源调度、综合定价等工作全面落实账户规划的各项业绩目标。
账户规划系统提交，根据客户经营战略、需求、同业竞争明确内部需求
总行相关产品条线给予支持
战略客户名单维护及申报
建议新增售后评价体系，由一级经营机构及战略客户分别进行售后评价。一级经营机构主要评价针对前期方案形成效率，方案可行性及整体流程等方面进行评价，目的在于优化战略客户授信流程；战略客户评价针对我行服务、是否切实解决企业需求以及产品使用情况进行评价，目的在于提升战略客户满意度。增加客户粘性。售后评价定期进行，由首席经理负责建立回访机制。
售后评价管理
《战略客户销售会议管理细则》
控制
