跟着高手学复盘
2021-02-21 01:45:46 0 举报AI智能生成
学习极客时间的《跟着高手学复盘的课堂笔记》，拿来即用的优秀复盘模型，高效复盘会议的组织方法论，六大典型场景复盘案例解读，复盘效果评估及目标实施方法
作者其他创作
大纲/内容
常见问题
复盘变成了甩锅和背锅
不知道怎么得到有价值的复盘理论
复盘结论得不到别人的支持
目的
对未来的优化
对原因的分析
对认知的修正
复盘模型
PDCA（plan-do-check-act），戴明环
Plan 计划：制定目标和计划。
Do 执行：展开任务、组织实施
Check 检查：检查过程中的关键节点和最终结果
Act 处理：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引
起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。
起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。
优点：体现在对具体做事标准的修订
缺点：缺乏对业务战略的调整机制，PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，
不会告诉你是不是该做别的事情了
缺点：缺乏对业务战略的调整机制，PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，
不会告诉你是不是该做别的事情了
PDF（Preview-Do-Fupan），柳传志环
Preview 沙盘推演
Do 执行
FuPan 复盘
目标：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么？
结果：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，部分完成
分析：通过不停的追问，找到成功或失败的根本原因
总结： 继续深挖成功的经验或失败的教训
局限性：严重依赖复盘者的个人能力，但是复制性不强
CLAP（comparision-logic-acknowledge-project）
Comparision 对比：陈述结果，和最初设定的目标进行对比，对事实的总结
Logic 逻辑：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是原因的分析
Acknowledge 认知：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修正
Project 规划：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化，得到的结果又可以作为下一次循环的依据
CLAP：OPTM
Organization 组织:一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流
程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级
程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级
Process 流程：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行
三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
Tools& Methods 工具&方法：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，
保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
图示
GROW(goal-reality-options-will)
Goal 界定目标：放下情绪冲突的意气之争，聚焦于真正的目标探讨
Reality 反映真相：从行为的表象中意识到心态的本质
Options 改善心态：不但关注方案上的选择，更关注心理上的选择
Will 计划行动：积极的制定行动计划，跨越障碍，解决问题，达成目标
OPTM框架
Organization 组织:一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流
程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级
程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级
一般是一个虚拟的组织，团队成员是专门做复盘，不是专职做复盘。
建议由测试角色担任，因为测试的工作是唯一一个深入的横跨整个产品生命周期的
建议由测试角色担任，因为测试的工作是唯一一个深入的横跨整个产品生命周期的
职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，提升认知水平，推动复盘按部就班的进行，以及完善和优化复盘的流程，工具和方法等
Process 流程：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行
三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
会前准备：筹备团队，分配任务和整理资料
子主题
复盘会议：陈述结果，对比目标，梳理逻辑，分析原因，提出假设，修正认知
会后执行：复盘会议落实为真正的成果，制定规划和评估效果
Tools& Methods 工具&方法：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，
保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
图示
怎么复盘才能化解冲突？
大部分的冲突都是失衡引发的情绪冲突
复盘的目的是优化，追求是帮助团队和个人学习成长，从而拥有解决问题的能力
GROW
界定目标
反应真相
改善心态
计划行动
如何做好
聆听：通过聆听发现对方可能存在的问题
发问：通过提问让对方袒露出真实的想法
区分：通过区分帮对方卸下心理上的负担
回应：通过回应及时给予对方有力的支持
图示
怎么组建复盘团队？
组件复盘团队，做好团队成员的角色分工
1. 发起人，通常由团队的一把手兼任。
2. 选人原则
意愿度>基本素质>知识结构>专业能力
过程即回报
意愿度>基本素质>知识结构>专业能力
过程即回报
3. 角色定向
界定工作的内容，范畴，边界和流程
界定工作的内容，范畴，边界和流程
整体定向
1. 我们这次复盘会议的目标是什么？
2. 创造一个什么样的氛围？
3. 复盘与提升团队认知有什么帮助？
4. 这次主题探讨与公司的战略目标有什么关系？
5. 我们的承诺是什么？
角色定向
记录人
需要准备什么？如：资料收集，数据分析等
会议设备是否都准备好？如录音笔，相机，白板纸笔，笔记本
主持人
我们的流程是什么？如：第一步做什么？第二步做什么？
会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对？
纪律官
会议的规则是什么？陈述时间多长？发问时间多长？轮流来？还是举手随机来？
遇到领导发飙，该怎么处理？
一个人说话超时太多，该怎么处理？
职责分工
辅助者，由复盘团队担当，不负责生产内容，负责会议氛围，流程规范和效率
主持人
复盘团队需要有主持人来推进流程，把握主线，
当有人开始长篇大论的时候，大家可能会在某个细节讨论过多，拖慢了整体的节奏（特别
是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。
是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。
“提醒一下，我们现在主要是讨论 XX。”
“请 XX 发言。”
“还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”
“请 XX 发言。”
“还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”
纪律官
复盘团队需要有纪律官来提醒监督，维护秩序
在复盘会议中，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始劈啦啪啦
一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训
斥甚至情绪发泄。
一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训
斥甚至情绪发泄。
“XX，记得提前准备好资料。”
“XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”
“XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”
记录人
你可能遇到过这种情况，明明复盘的时候讨论得热火朝天，也得到了有价值的结论，制定
了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同
的人说法不一样，各执一词。
了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同
的人说法不一样，各执一词。
复盘团队需要有记录人来记录总结，及时同步
陈述人
陈述人的职责是整理资料，陈述事实
陈述人口沫横飞地讲了半天，如果没有人给出不同角度或不同深度的反馈，最后可能还是
会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。
会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。
设问人
复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖，一般是陈述人的上下游部门成员来
承担。
承担。
引导者
团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个引导者来观察控
场，激活思路，
场，激活思路，
“接下来，XX 提一下你对这个问题的看法。”
“这个事情还有没有别的做法？”
“如果这样 XX 做，你看看结果会不会不一样？”
“这个事情还有没有别的做法？”
“如果这样 XX 做，你看看结果会不会不一样？”
图示
参与者，项目或者业务团队担当，负责内容的贡献和复盘结论的共创
引导者，由复盘专家担当，负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演的过程
怎么准备复盘资料？
常见问题
信息重复
重点环节数据缺失
内容散乱
MECE原则：相互独立，完全穷尽
注意事项
1.速度优先
2. 明确目的
3. 打破定势
逻辑树
使用逻辑树准备资料和数据的好处
1. 提前完成去重工作，提升会议的效率和大家的参与度
2. 重要信息不会遗漏，避免在会议中讨论议题时，出现论据缺失的情况
3. 提前完成对资料的梳理，避免在会议上讨论失去平衡
图示
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