复盘模型
PDCA（plan-do-check-act），戴明环
Plan 计划：制定目标和计划。
Do 执行：展开任务、组织实施
Check 检查：检查过程中的关键节点和最终结果
Act 处理：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引<br>起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。
优点：体现在对具体做事标准的修订<br>缺点：缺乏对业务战略的调整机制，PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，<br>不会告诉你是不是该做别的事情了
PDF（Preview-Do-Fupan），柳传志环
Preview 沙盘推演
Do 执行
FuPan 复盘
目标：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么？
结果：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，部分完成
分析：通过不停的追问，找到成功或失败的根本原因
总结： 继续深挖成功的经验或失败的教训
局限性：严重依赖复盘者的个人能力，但是复制性不强
CLAP（comparision-logic-acknowledge-project）
Comparision 对比：陈述结果，和最初设定的目标进行对比，对事实的总结
Logic 逻辑：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是原因的分析
Acknowledge 认知：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修正
Project 规划：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化，得到的结果又可以作为下一次循环的依据
CLAP：OPTM
Organization 组织:一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流<br>程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级<br>
Process 流程：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行<br>三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
Tools& Methods 工具&方法：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，<br>保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
GROW(goal-reality-options-will)
Goal 界定目标：放下情绪冲突的意气之争，聚焦于真正的目标探讨
Reality 反映真相：从行为的表象中意识到心态的本质
Options 改善心态：不但关注方案上的选择，更关注心理上的选择
Will 计划行动：积极的制定行动计划，跨越障碍，解决问题，达成目标
OPTM框架
Organization 组织:一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流<br>程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级
一般是一个虚拟的组织，团队成员是专门做复盘，不是专职做复盘。<br><b><font color="#c41230">建议由测试角色担任，因为测试的工作是唯一一个深入的横跨整个产品生命周期的</font></b><br>
职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，提升认知水平，推动复盘按部就班的进行，以及完善和优化复盘的流程，工具和方法等
Process 流程：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行<br>三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级
复盘会议：陈述结果，对比目标，梳理逻辑，分析原因，提出假设，修正认知
会后执行：复盘会议落实为真正的成果，制定规划和评估效果
Tools& Methods 工具&方法：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，<br>保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
怎么复盘才能化解冲突？
大部分的冲突都是失衡引发的情绪冲突
复盘的目的是优化，追求是帮助团队和个人学习成长，从而拥有解决问题的能力
如何做好
聆听：通过聆听发现对方可能存在的问题
发问：通过提问让对方袒露出真实的想法
区分：通过区分帮对方卸下心理上的负担
回应：通过回应及时给予对方有力的支持
怎么组建复盘团队？
组件复盘团队，做好团队成员的角色分工
1. 发起人，通常由团队的一把手兼任。
2. 选人原则<br> 意愿度>基本素质>知识结构>专业能力<br>过程即回报
3. 角色定向<br> 界定工作的内容，范畴，边界和流程
整体定向
1. 我们这次复盘会议的目标是什么？
2. 创造一个什么样的氛围？
3. 复盘与提升团队认知有什么帮助？
4. 这次主题探讨与公司的战略目标有什么关系？
5. 我们的承诺是什么？
角色定向
记录人
需要准备什么？如：资料收集，数据分析等
会议设备是否都准备好？如录音笔，相机，白板纸笔，笔记本
主持人
我们的流程是什么？如：第一步做什么？第二步做什么？
会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对？
纪律官
会议的规则是什么？陈述时间多长？发问时间多长？轮流来？还是举手随机来？
遇到领导发飙，该怎么处理？
一个人说话超时太多，该怎么处理？
职责分工
辅助者，由复盘团队担当，不负责生产内容，负责会议氛围，流程规范和效率
主持人
复盘团队需要有主持人来推进流程，把握主线，
当有人开始长篇大论的时候，大家可能会在某个细节讨论过多，拖慢了整体的节奏（特别<br>是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。
“提醒一下，我们现在主要是讨论 XX。”<br>“请 XX 发言。”<br>“还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”
纪律官
复盘团队需要有纪律官来提醒监督，维护秩序
在复盘会议中，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始劈啦啪啦<br>一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训<br>斥甚至情绪发泄。
“XX，记得提前准备好资料。”<br>“XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”
记录人
你可能遇到过这种情况，明明复盘的时候讨论得热火朝天，也得到了有价值的结论，制定<br>了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同<br>的人说法不一样，各执一词。
复盘团队需要有记录人来记录总结，及时同步
陈述人
陈述人的职责是整理资料，陈述事实
陈述人口沫横飞地讲了半天，如果没有人给出不同角度或不同深度的反馈，最后可能还是<br>会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。
设问人
复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖，一般是陈述人的上下游部门成员来<br>承担。
引导者
团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个引导者来观察控<br>场，激活思路，
“接下来，XX 提一下你对这个问题的看法。”<br>“这个事情还有没有别的做法？”<br>“如果这样 XX 做，你看看结果会不会不一样？”
参与者，项目或者业务团队担当，负责内容的贡献和复盘结论的共创
引导者，由复盘专家担当，负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演的过程
