复盘概述
由来
从围棋中借来的一个术语。围棋中的本义是,当我们下<br>完一盘棋之后,要重新在棋盘上走一遍,看看哪些子下得好,哪些子<br>下得不好,哪些地方可以有不同甚至是更好的下法,等等
复盘的关键是推演,通过推演这个动作,复盘就不仅仅是对过去的复<br>制呈现,而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作,<br>将复盘与总结从本质上区别开来。
常见问题
复盘变成了甩锅和背锅
不知道怎么得到有价值的复盘理论
复盘结论得不到别人的支持
复盘形式
自我复盘（个人反思）
自我复盘是一种最简单，最具操作性的复盘方式，它不受时间和空间等外在条件的限制，不受事情本身进展的约束，只要我们自己愿意，只要形成习惯，就可以随时，随地，随意的复盘。一闪念，一回想，一反思，一对照，一总结，都可以是复盘。<br>
团队复盘（最常用）
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。讨论会需<br>要大家各自发挥自己的聪明才智,然后才有可能得岀大家认可并接近事情真相的认识。
通常情况下：讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱,要么变成争论会,两者都可能造成团队复<br>盘的一无所得。
复盘他人（设身处地，同向对比）
围棋术语：打猎
用他山之石，磨自己之刀
就是自己做了—件事情,对手也做了件差不多的事情,两者对比复盘。比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点,别人哪里比自己做得好,哪里自己做得比别人好,最终效果有什么差别,为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。通过这样的对比,可以找出差距,发现行业的关键成功要素,得到对消费者更深层次的理解,透彻把握行业的规律,最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。
复盘方法
情景重现法
复盘资料，对应信息的描述，遵从真实，全面，完整的三条标准
真实，勇敢袒露自己的所思所想，不担心别人笑我幼稚，不担心人说没逻辑
情绪，像旁观者一样，看待当时的情绪，不能将当时的情绪带入到现在的复盘中
关键点法
在复盘的过程中，确定复盘事件的关键点，围绕关键点进行重现，思考，和推演的复盘方法
一般的关键点，是常说的里程碑，时间关键点，里程碑时间。一般是评审会议
根据以前的经验,先行确定事件成功必须满足的关键成功因素,然后围绕关键成功因素进行复盘,看看自己和他人所做的事情,哪些因素做得比较好,哪些因素做得不够好,究竟哪些因素最终导致了事情的成功或者失败。然后针对复盘得岀的结论,进行弥补和强化,最终赢得下一次事件的成功
疑问法
所谓疑问法,就是对存疑的地方提岀问题,然后针对这些疑问进行提问,挖岀逻辑和原因,并找到做得好与坏的地方。这就相当于是围棋选手在复<br>盘的时候,先将棋盘中的疑问手下岀来,然后围绕这些疑问手进行思考和重现,渐渐地整局棋被复盘
复盘内容
现在情况是什么样（实际结果）
一般项目中，就是需求完成度，用户满意度，线上BUG率等，，，帮助我们知道事情的进展情况
参考问题
现在做到什么程度？
当时定的目标是多少？
现在的结果和目标对比处于什么状态？
有没有当时没预计到的结果出现
有没有当时预计过，但实际没出现的情况等
当初是怎么决定的（预期结果）
当我们决定做这件事而不是另外—件事情的时候,是什么支撑我们作<br>出这种选择?当我们决定这样做而不是那样做的时候,是什么支撑我<br>们作岀这种选择?当确定做一件事情的时候,又是什么支撑我们设定<br>不同的目标?
事情是如何确定？
事情是根据什么确定？
执行的如何？
需要关注的点
事情是上面摊派强压的,还是自己主动思考得出的
参考问题
当初决定的时候,是大家达成共识的吗?<br>有没有听取其他人的意见?<br>有没有让其他人畅所欲言?<br>我们当时是如何确定执行目标的?<br>支撑我们当初设置目标的依据有变化吗?<br>执行过程是怎么样的?<br>是不是完全按照我们的计划执行的?<br>为什么××部门没有参加?<br>为什么××活动没有做?<br>我们做对了什么?<br>我们做错了什么?<br>还可以采取什么新的做法?
团队成员的分工
角色分工
记录人
需要准备什么？如：资料收集，数据分析等
会议设备是否都准备好？如录音笔，相机，白板纸笔，笔记本
主持人
我们的流程是什么？如：第一步做什么？第二步做什么？
会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对？
纪律官
会议的规则是什么？陈述时间多长？发问时间多长？轮流来？还是举手随机来？
遇到领导发飙，该怎么处理？
一个人说话超时太多，该怎么处理？
职责分工
辅助者，由复盘团队担当，不负责生产内容，负责会议氛围，流程规范和效率
主持人
复盘团队需要有主持人来推进流程，把握主线，
当有人开始长篇大论的时候，大家可能会在某个细节讨论过多，拖慢了整体的节奏（特别<br>是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。
“提醒一下，我们现在主要是讨论 XX。”<br>“请 XX 发言。”<br>“还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”
纪律官
复盘团队需要有纪律官来提醒监督，维护秩序
在复盘会议中，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始劈啦啪啦<br>一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训<br>斥甚至情绪发泄。
“XX，记得提前准备好资料。”<br>“XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”
记录人
你可能遇到过这种情况，明明复盘的时候讨论得热火朝天，也得到了有价值的结论，制定<br>了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同<br>的人说法不一样，各执一词。
复盘团队需要有记录人来记录总结，及时同步
陈述人
陈述人的职责是整理资料，陈述事实
陈述人口沫横飞地讲了半天，如果没有人给出不同角度或不同深度的反馈，最后可能还是<br>会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。
设问人
复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖，一般是陈述人的上下游部门成员来<br>承担。
引导者
团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个引导者来观察控<br>场，激活思路，
“接下来，XX 提一下你对这个问题的看法。”<br>“这个事情还有没有别的做法？”<br>“如果这样 XX 做，你看看结果会不会不一样？”
参与者，项目或者业务团队担当，负责内容的贡献和复盘结论的共创
引导者，由复盘专家担当，负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演的过程
