PMP知识点复习（第五版）
2021-02-20 17:14:04 1 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
PMP
8.项目质量管理
质量和等级
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足的程度”
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
精确是对精密程度的度量；准确是对正确性的评估
重要性
客户满意
预防胜于检查
持续改进
PDCA是基础
管理层的责任
85%
质量成本（COQ)
一致性工作
为预防工作出错而做的附加努力
预防
评价
非一致性工作
为纠正已经出现的错误而做的附加努力
纠正
规划质量管理
是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程
输入
项目管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
其他管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
成本绩效分析
一致性成本
预防成本
评价成本
非一致性成本
失败成本
内部
项目内部发现的
外部
客户发现的
七种基本质量工具（7QC工具）
因果图（鱼骨图、石川图）
找原因
流程图（过程图）
排顺序
核查表（技术表）
帕累托图
频率
概率分布；特殊的垂直条形图；二八定律
识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图
频次
描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
不考虑时间对分布内的变化的影响
控制图
控制界限为均值±3个西格玛的上限和下限
失控情况
非随机性
某个数据点超过控制界限
连续7个点落在均值上方
连续7个点落在均值下方
散点图（相关图）
X、Y两个变量之间的关系
标杆对照
对照，识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
允许用不同应用领域的项目来做类比
实验设计（DOE）
识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）
统计抽样
从目标总体中选取部分样本用于检查
熟悉各种抽样技术
其他质量规划工具
头脑风暴
力场分析
名义小组技术
投票
质量管理和控制工具
会议
输出
质量管理计划
过程改进计划
过程边界
过程配置
过程测量指标
绩效改进目标
质量测量指标
可允许变动范围——公差
质量核对单
结构化的工具
项目文件更新
责任分派矩阵
WBS和WBS词典
实施质量保证
是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
满足特定的需求和期望的信心
属于质量成本框架中的一致性工作
质量控制测量结果
项目文件
应放在配置管理系统内监控
亲和图
过程决策程序图（PDPC)
关联图
树形图（系统图）
终止于单一决策点
优先矩阵
活动网络图（箭头图）
AOA（活动箭线图）
AON（活动节点图）
矩阵图
质量审计
结构化的、独立的过程
目标
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距及不足
分享组织和/或行业中类似项目的良好实践
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
过程分析
识别所需的改进
检查遇到的问题、制约因素
发现非增值活动
——包括根本原因分析
变更请求
项目管理计划更新
服务管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量审计报告
培训计划
过程文档
控制质量
是监督并记录质量活动执行结果，一遍评估绩效，并推荐必要的变更的过程
主要作用
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应的措施消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
意义
规划和执行阶段
建立满足干系人需求的信息
执行和收尾阶段
用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
协议
质量审计报告和变更日志
培训计划和效果评估
七种基本质量工具
检查
审查、同行审查、审计或巡检
审查已批准的变更请求
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
质量标准
组织过程资产更新
完成的核对单
经验教训文档
9.项目人力资源管理
项目管理团队
核心团队、执行团队、领导团队
管理与领导项目团队
影响项目团队
职业与道德行为
规划人力资源管理
是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划的过程
活动资源需求
组织图和职位描述
层级型（组织图）
自上而下的显示各种职位及其相互关系
组织分解结构（OBS)，按组织部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包
矩阵型
责任分配矩阵（RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
RACI矩阵
R=执行
A=负责
唯一
全责
C=咨询
I=知情
文本型
详细描述团队成员的职责
岗位职责说明书
人际交往
组织理论
专家判断
人力资源管理计划
角色和职责
角色
职权
职责
能力
项目组织图
组织分解结构OBS
人员配备管理计划
人员招募
资源日历
表面各种具体资源的可用工作日和工作班次的日历
人员遣散计划
培训需求
认可与奖励
是建设项目团队改错的一部分
合规性
安全
组建项目团队
是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组件团队的过程
现有人力资源情况
人事管理政策
组织结构
集中办公或多个工作地点
预分派
竞标过程中承诺分派特定人员
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程中制定
谈判
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织、卖方、供应商、承包商等
招募
虚拟团队
缺点
可能产生误解
有孤立感
团队成员之间难以分享知识和经验
采用通信技术的成本
在虚拟团队中，沟通变得尤为重要
多标准决策分析
可用性
成本
经验
知识
技能
态度
国际因素
项目人员分派
项目团队名录
致团队成员的备忘录
建设项目团队
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队真题氛围，以提高项目工作绩效的过程
提高团队成员的知识和技能，以提高完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作
足金团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
人际关系技能
软技能
培训
正式或非正式的
培训成本应包含在项目预算中
团队建设活动
一种持续性过程
阶段（塔克曼阶梯理论）
形成阶段
相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段
冲突
规范阶段
相互信任，协同工作
成熟阶段
相互依靠（互赖）
解散阶段
完成所有工作，释放资源，解散团队
基本规则
尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
集中办公（紧密矩阵）
整个生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
人事测评工具
态度调查
细节评估
结构化面谈
能力测试
焦点小组讨论
团队绩效评价
基于项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效
以任务和结果为导向，是高效团队的重要特征
最终是评价项目经理
评价团队有效性的指标
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
管理项目团队
是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
主要目标
影响团队行为
管理冲突
解决问题
评估团队成员的绩效
问题日志
工作绩效报告
观察和交谈
项目绩效评估
最终是评价团队成员个人
向团队成员提供建设性反馈
冲突管理
来源
资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异
减少冲突的方法
团队规则
团队规范
成熟的项目管理实践
冲突处理步骤
首先，由项目成员负责解决（自行解决）
冲突升级，项目经理提供协助 ，采用直接和合作的方式，尽早并且在私下处理
破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩罚措施
原则是无人获益
影响冲突解决方法的因素
冲突的相对重要性与激烈程度
解决冲突的紧迫性
冲突各方的立场
永久或暂时解决冲突的动机
冲突解决方法
撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出
将问题推迟到准备充分的时候
将问题推给其他人员解决
缓和/包容
强调一致（求同存异）
为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需求
妥协/调解
寻找能让各方都在一定程度上满意的方案（各让一步）
暂时或部分解决冲突
强迫/命令
赢-输
牺牲一方为代价，推行一方的观点
通常利用权力来强行解决紧急问题
合作/解决问题
双赢
综合考虑，采用合作的态度和开放式对话引导 各方达成共识和承诺
长期解决
领导力
影响力
有效决策
角色描述
10.项目沟通管理
沟通活动的维度
内部和外部
正式和非正式
垂直和水平
官方和非官方
书面和口头，以及口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言）
规划沟通管理
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资源情况，制定核实的项目沟通方式和计划的过程
识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式
沟通需求分析
潜在沟通渠道的总数量为：n(n-1)/2，n代表干系人数量
常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括
组织结构图
项目组织与干系人之间的责任关系
项目所涉及的学科、部门和专业
有多少人在什么地点参与项目
内部信息需要
外部信息需要
来着干系人登记册的干系人信息和沟通需求
影响沟通技术选择的因素
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通模型
沟通的三个部分
沟通双方
媒介
噪声
五个步骤
编码
传递信息
解码
告知收悉
反馈/反应
注意
发送方负责信息的传递；需确保信息的清晰性和完整性；需确认信息已被正确理解
接收方负责确保完整地接受信息；正确地理解信息；并需告知收悉或做出适当的回应
沟通方法
交互式沟通
信息交换
达成共识
推式沟通
发送出去
拉式沟通
自主自行
沟通管理计划
项目进度计划
管理沟通
是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程
沟通管理技术
发送-接受模型
媒介选择
写作风格
会议管理技术
演示技术
引导技术
倾听技术
沟通技术
信息管理系统
纸质文件管理
电子通信管理
项目管理电子工具
报告绩效
了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测
项目沟通
给关系人的通知
项目报告
项目演示资料
项目记录
干系人的反馈意见
控制沟通
是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程
可交付成果状态
进度进展情况
已发生的成本
记录和监督问题的解决
11.项目风险管理
风险的起因
已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况
影响因素
风险偏好
风险承受力
风险临界值
类型
积极风险
机会
消极风险
威胁
已发生的消极风险称为问题
规划风险管理
是定义如何实施项目风险管理活动的过程
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段早期完成
项目章程
分析技术
风险管理计划
方法论
角色与职责
预算
时间安排
风险类别
风险分解结构（RBS）
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
优先级排序
修订的干系人承受力
报告格式
跟踪
识别风险
是判断哪些风险可能影响项目并记录起特征的过程
对已有风险进行文档化
为项目团队预测未来时间积累知识和技能
参与者
项目经理
项目团队成员
风险管理团队（如有）
客户
项目团队之外的主题专家
最终用户
其他项目经理
干系人
风险管理专家
活动成本估算
活动持续时间
进度网络图
对识别风险有用的其他信息
采购文件
文档审查
风险指示器
信息收集技术
德尔菲技术
匿名；组织专家达成一致意见
访谈
一对一
根本原因分析
深层原因
核对单分析
在项目收尾过程中，对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用
假设分析
验证假设条件在项目中的有效性
识别因其中不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的风险
图解技术
因果图（石川图、鱼骨图）
系统或过程流程图
相互联系及因果传导机制
影响图
图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系
SWOT分析
优势（Strongth）；劣势（Weakness）；机会（Opportunity）；威胁（Threat）
可考察组织优势能够抵消威胁的程度；机会可以克制劣势的程度
已识别风险清单
潜在应对措施清单
实施定性风险分析
是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
风险行动的时间紧迫性可能会放大风险的重要性
风险专家对类似项目的行业研究
可以从行业或专有渠道获取的风险数据库
风险概率和影响评估
旨在调查每个具体风险发生的可能性
可以选择熟悉相应风险类别的人员，以访谈或会议的形式进行；应包括项目团队成员和项目外部的经验丰富人员
具有低级别概率和影响的风险，将列入风险登记册中的观察清单
黑白矩阵
深灰色（数值最大）区域代表高风险
中度灰色（数值最小）区域代表低风险
浅灰色（数值介于最大和最小之间）区域代表中度风险
通常在项目开始之前就要制定风险评级规则，并纳入组织过程资产
处于高风险（深灰色）区域的机会，可能是最易实现且能够带来最大利益的，故应该首先抓住
风险数据质量评估
考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
风险分类
风险紧迫性评估
可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险
应该注意专家的偏见
对每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或发现分类
以及低概率的观察清单或需要进一步分析的风险
假设条件日志
假设条件可包含在项目范围说明书中
也可记录在独立的假设条件日志中
实施定量风险分析
是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
主要作用是产生量化风险信息
在实施定性风险分析过程之后开展；分析的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险
数据收集和展示技术
概率分析
连续概率分布
代表数值的不确定性
不连续分布
表示不确定性事件
定量风险分析和建模技术
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
典型表现形式是龙卷风图
预期货币价值分析（EMV)
机会的EMV通常表示为正值；威胁的EMV表示为负值
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV
经常用于决策树分析中
建模和模拟
通常采用蒙特卡洛技术
最好来自具有近期相关经验的专家
风险登记册更新
项目的概率分析
可以综合考虑分析的结果与干系人的风险承受力，来量化所需的成本和时间应急储备
实现成本和时间目标的概率
量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
新信息可能以定量风险分析报告的形式呈现
规划风险应对
是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程
实施定量风险分析（如已使用）之后开展规划风险应对过程
确定和分配风险应对责任人——唯一
角色和职责、风险分析定义、审查时间安排（以及经审查而删去风险的时间安排），以及关于低、中、高风险的风险临界值
已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级或优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单
消极风险或威胁的应对措施
规避
指项目团队采取行动来消除危险
改变项目管理计划，完全消除威胁
延长进度、改变策略或缩小范围
最极端的规避策略是关闭整个项目
转移
指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方
几乎总是需要向风险承担者支付风险费用
包括保险、履约保函、担保书和保证书等
成本补偿合同可把成本风险转移给买房，而总价合同可把风险转移给卖方
减轻
指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略
包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，或选用更可靠的供应商
可能需要开发原型
接受
指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生了）
被动和主动
被动
只需要记录本策略，无需任何其他行动
权变——管理储备
主动
建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险
应急应对计划——应急储备
积极风险或机会的应对策略
开拓
旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现
提高
旨在提高机会的发生概率和/或积极影响
如为尽早完成活动而增加资源
分享
指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方
指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会
应急应对策略
即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划
采用应急应对技术制定的风险应对方案
应急计划
应对已识别的风险
弹回计划
应急计划的备用计划，应急计划失效时采用
采购管理计划
风险责任人及其职责
商定的应对策略
实施所选应对策略所需要的具体行动
风险发生的触发条件、征兆和预警信号
实施可选应对策略所需的预算和进度活动
应急计划及启动应急计划的处罚因素
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及有意接受的 风险
实施风险应对措施直接导致的次生风险
根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备
需要更新的其他项目文件
技术文件
控制风险
是整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的改错
风险再评估
经常需要识别信丰县，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险
应定期进行项目风险再评估
风险审计
是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
推荐的纠正措施
权变措施
针对以往未识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施
推荐的预防措施
风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果
项目风险及其应对的实际结果
12.项目采购管理
规划采购管理
是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
合同类型
总价合同
买方需要准确定义拟采购的产品或服务；范围变更通常会导致合同价格提高
固定总结合同（FFP)
最常用的合同类型
采购的价格已开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生改变）
总结加激励费用合同（FPIF)
要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
总价加经济价格调整合同（FP-EPA)
卖方的履约期将跨越相当长的时期（数年），使用此类合同类型
成本补偿合同
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
如果工作范围在开始时无法准确定义；项目工作存在较高的风险，则采用此类合同类型，使项目具有较大的灵活性
成本加固定费用合同（CPFF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用
该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
费用只针对已完成的工作支付
成本加激励费用合同（CPIF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
基于卖方的成本，按照事先商定的（如80/20）比例分担（分享）超过或低于目标成本的部分
成本加奖励费用合同（CPAF)
为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主管的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用
根据买方自己对卖方绩效的主观判断来觉得奖励费用
工料合同（T&M)
在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
自制或外购分析
一种通用的管理技术
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策
市场调研
拟采购的合同类型
如何管理多个供应商
如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式
……
采购工作说明书（采购SOW）
详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分
用于征求潜在卖方的建议书
信息邀请书（RFI)
投标邀请书（IFB)
建议邀请书（RFP)
报价邀请书（RFQ)
投标通知
谈判邀请书
卖方初始应答邀请书
包含
应答格式要求
相关的采购工作说明书
所需的合同条款
供方选择标准
标准可以是客观或主观的
自制或外购决策
实施采购
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
作用是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致
卖方建议书
采购工作说明书
投标人会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每个回答
建议书评价技术
加权平均法
独立估算
作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较
广告
采购谈判
指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见
谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程
项目经理可以不是采购谈判的主持人（采购管理员）
项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求
降低不确定性
选定的卖方
合同是一种可诉诸法院的法律关系
内容包括
卖方履约地点
价格
交付地点
变更请求处理
控制采购
管理材料关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程
许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能
采购管理员可以是项目团队成员，但通常向另一个部门的经理报告
技术文档
合同变更控制系统
文书工作
跟踪系统
争议解决程序
各种变更所需的审批层次
采购绩效审查
目标在于发现履约情况的好坏
量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能
CPI、SPI
检查与审计
验证卖方的工作改错或可交付成果对合同的遵守程度
用于整个采购流程
支付系统
索赔管理
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求
记录管理系统
管理合同、采购文档和相关记录
往来函件
支付计划和请求
卖方绩效评估文件
结束采购
是完结单次项目采购的过程
采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序
合同提前终结只是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止
根据协议条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿
采购审计
目的是找出合同准备或管理方面的成果经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴
结构化工具
首先，直接谈判
其次，尝试替代争议解决（ADR)方法
最次，只能选择向法院起诉这种最不可取的方法
结束的采购
买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
采购档案
可交付成果验收
13.项目干系人管理
识别干系人
是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程
在项目或阶段的早期就识别干系人
干系人分析
系统的手机和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑那些人的利益
步骤
识别全部潜在项目干系人及其相关信息
分析每个干系人可能的影响或支持，并分类，以便制定管理策略
排序
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高支持，减轻潜在负面影响
分类模型
权力/利益方格
高权力高利益——重点管理
高权力低利益——令其满意
低权力高利益——随时告知
低权力低利益——监督
权力/影响方格
影响/作用方格
凸显模型
用于记录已识别的干系人的所有详细信息
基本信息
评估信息
干系人分类
定期查看并更新干系人登记册
规划干系人管理
是基于干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
参与程度的类别
不知晓
抵制
中立
支持
领导
在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度
干系人管理计划
管理干系人参与
是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程
作用
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的地址降到最低
干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低
变更日志
用于记录项目期间发生的变更
建立信任
解决冲突
积极倾听
克服变更阻力
管理技能
引导人们对项目目标达成共识
对人们施加影响，使之支持项目
通过谈判达成共识，以满足项目要求
调整组织行为，以接受项目成果
控制干系人参与
是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
干系人信息变化
识别出新干系人
原有干系人不再参与项目
原有干系人不再受项目影响
特定干系人的其他情况变化
给干系人的通知
项目演示材料
1.引论
PMBOK指南的目的
PMBOK指南是最佳实践（良好做法）
PMBOK提供并推广项目管理专业的通用词汇
什么是项目
项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目特性
临时性——有明确的时间开始和结束时间
独特性划
渐进明细——随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计
项目可以是：产品、服务或提供某种服务的能力、改进、成果等
项目组合、项目集和项目之间的关系\t
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
项目集包含在项目组合中， 它包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合
单个的项目不论是否属于项目集，都是项目组合的组成部分
什么是项目管理
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
包含47个管理过程
项目制约因素
范围、时间、成本——质量（面积）
范围、质量、进度、预算、资源、风险
任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
OPM（组织级项目管理），一种战略执行框架
把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践等）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标
项目组合、项目集和项目光临均需符合组织战略，或者由组织战略驱动
项目集管理
一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动
依赖关系
项目组合管理
为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
不一定彼此依赖或直接相关
项目和组织战略
项目的批准需考虑组织战略
市场需求
战略机会/业务需求
社会需要
环境考虑
客户要求
技术进步
法律要求
项目管理办公室
PMO（project management office ）——是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门
支持型——提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验教训
控制型——不仅提供支持，还通过各种手段要求项目服从
指令型——直接管理和控制项目
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，方式有：
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅助、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调
项目管理、运营管理和组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作
运营与项目管理
两者在产品生命周期的时间交叉点
每个收尾阶段
新产品开发、产品升级或提高产量时
在改进运营或产品开发流程时
在产品生命周期结束之前
随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；在项目开始时，运营资源被转移到项目中
特点
项目——临时性；注重效果
运营——持续性；注重效率
重点管理把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程
组织与项目管理
基于项目的组织（PBO，Project-based Organizations）
采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义
项目管理和组织治理之间的联系
项目管理和组织战略之间的关系
组织战略为项目管理提供指导和方向
项目（项目集管理）是为了实现组织战略业务目标
商业价值
是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值
为了在组织战略和商业价值实现之间架起桥梁，就必须应用项目组合、项目集合项目管理技术
项目经理的角色
项目经理的责任与能力
责任——战略与团队之间的联系纽带
任务需求
团队需求
个人需求
知识能力
实践能力
个人能力
项目经理的人际技能
团队建设
激励
沟通
决策能力
政治和文化意识
教练技术
项目管理知识体系
2.组织影响及项目生命周期
组织对项目管理的影响
组织文化与风格
文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”
组织文化——事业环境因素
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
规章、政策、方法和程序
激励和奖励制度
风险承受能力
对领导力、层级体系和职权关系的看法
行为准则、职业道德和工作时间
运营环境
子主题 5
组织沟通
组织结构——事业环境因素
职能型
人员按专业分组
每个人都有一位明确的上级
各部门相互独立的开展各自的项目工作
弱矩阵型
项目经理是协调员或联络员
协调员权力大于联络员
平衡矩阵型
强矩阵型
全职的项目经理和全职项目行政人员
项目型
集中办公；虚拟协同技术
项目经理拥有很大的自主性和职权
复合型
组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层
是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识
流程与程序
启动和规划
指南和标准
特定的组织标准
模板
执行和监控
变更控制程序
财务控制程序
问题和缺陷管理程序
组织对沟通的要求
确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
风险控制程序
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
收尾
项目收尾指南或要求
共享知识库
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
过程测量数据库
以往项目的项目档案
指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
包括
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
政府或行业标准
基础设施
现有人力资源状况
人事管理制度
公司的工作授权系统
市场条件
干系人风险承受能力
政治氛围
组织已有的沟通渠道
商业数据库
项目管理信息系统
项目干系人与治理
项目干系人
指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望
项目干系人的例子
发起人——为项目提供资源和支持的个人或团队，负责为成功创造条件
客户和用户——客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织；用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织
卖方——供应商、供方或承包方，根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司
业务伙伴——与本企业存在某种特定关系的外部组织
组织内的团队——受项目团队影响的内部干系人
职能经理——在行政或职能领域承担管理角色的重要人物
其他干系人
项目治理
是一种符合组织治理模式的项目监管职能
项目成功
项目团队
项目管理人员——开展项目管理活动的团队成员
项目人员——执行工作以创造项目可交付成果的团队成员
支持专家——为项目管理计划的制定或执行提供支持
用户或客户代表——将要接受项目可交付成果或产品的组织
卖方
业务伙伴成员
业务伙伴
组成
专职团队——常出现在项目型组织中
兼职团队——常出现在职能型组织中
项目生命周期
指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段
项目生命周期的特征
通用的生命周期结构
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
特征
典型的走势——成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，在项目快要结束时迅速回落
有点项目不适用典型走势，可能在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与交付成果的验收而逐步降低
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特效的能力在项目开始时最大，并随着项目进展而减弱
做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高
项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
阶段与阶段的关系
顺序关系
交叠关系
可作为进度压缩的一种技术，被称为‘快速跟进“
预测型生命周期
又称完全计划驱动型生命周期
每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别
充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人——优先选择预测型生命周期
迭代和增量型生命周期——原型法
项目阶段有目的的重复一个或多个项目活动
迭代是通过一系列重复的循环活动来开发产品；增量是渐进地增加产品的功能
每次迭代结束，将完成一个或一组可交付成果
制定高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述
适应型生命周期——敏捷
也称为变更驱动方法或敏捷方法
目的是应对大量变更
迭代很快——2~4周；所需的时间和资源（7±2人）是固定的
3.项目管理过程
项目管理过程间的相互作用
监控过程组随其他过程组的过程同时进行，相互作用
各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系
项目管理过程组
5大过程组
启动过程组
包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
项目边界——授权项目或项目阶段的开始的时间点，或者批注项目或项目阶段的完成的时间点
目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与
规划过程组
包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件
执行过程组
包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程
项目的一大部分预算将花费在执行过程组
监控过程组
包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
涉及
控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施
对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动
对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行
收尾过程组
包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程
项目或阶段收尾的工作内容
获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段
进行项目后评价或阶段结束评价
记录裁剪任何过程的影响
记录经验教训
对组织过程资产进行适当更新
将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用
结束所有的采购活动，确保所有的相关协议的完结
对团队成员进行评估，释放项目资源
项目信息
工作绩效数据——在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
工作绩效信息——从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据
工作绩效报告——为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件
知识领域的作用
十大知识领域，包含47个项目管理过程
4.项目整合管理
包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动
制定项目章程
是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
应尽早确认项目经理；项目经理应该参与项目章程的制定；项目章程应该由发起项目的实体批准
项目启动者或发起人应该具备一定的职权，能为项目获取资金并提供资源
项目工作说明书（SOW）——启动者或发起人提供
业务需要
产品范围描述
战略计划
商业论证
编制基于的原因
组织需求
生态影响
项目经理负责确保项目有效的满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求
定义了启动项目的初衷
合同
谅解备忘录（MOUs）
服务品质协议（SLA)
协议书
意向书
口头协议
电子邮件或其他书面协议
记录的内容
假设条件
制约因素
对客户需要和高层级需求的理解
需交付的新产品、服务或成果
制定项目管理计划
是定义、准备和协调所有子计划，并整合为一份综合项目管理计划的过程
其他过程的输出（5~13章输出的管理计划）
说明项目将如何执行、监督和控制的文件
合并和整合了其他各规划过程组 所输出的所有子管理计划和基准
指导与管理项目工作
是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作
主要作用是对项目工作提供全面管理
包括的活动
所有已计划好的项目活动
收集工作绩效数据
实施已确认的变更
项目管理信息系统（PMIS）
事业环境因素的一部分
可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI)
进度计划工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
网络界面
三类
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
面对面的会议效果最好
从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值；数据是最底层的细节
已完成的工作
关键绩效指标
技术绩效测量结果
进度活动的开始日期和结束日期
变更请求的数量
缺陷的数量
实际成本
实际持续时间
是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
必须是正式的书面的
可以是直接或间接的；可以由外部或内部提出；可能是自选或由法律/合同所强制的
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目日志
监控项目工作
是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
监控是贯穿于整个项目的项目管理活动之一；推动过程改进
进度预测
基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测
进度偏差（SV)，进度绩效指数（SPI)
成本预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出进度预测
成本偏差（CV)，成本绩效指数（CPI)
整合分析
通过沟通过程进行传递
可交付成果的状态
变更请求的落实情况
预测的完工尚需估算
回归分析
分组方法
因果分析
预测方法
失效模型与影响分析（FMEA)
故障树分析（FTA)
趋势分析
挣值管理
差异分析
是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
状况报告
备忘录
论证报告
信息札记
情况更新
进度和成本预测
实施整体变更控制
是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任；只有批准的变更才能纳入修改后的基准中
所有的变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中；应由系统中规定的过程进行处理
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，通常是项目发起人或项目经理；在项目管理计划或组织流程中指定这位负责人
变更管理委员会（CCB）
配置控制——重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
变更控制——着眼于识别、记录、批准或否决项目文件、可交付成果获基准的变更
变更控制工具
结束项目或阶段
是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
总结经验教训
正式结束项目工作
为开展新工作而释放组织资源
验收的可交付成果
项目或阶段收尾指南或要求
经验教训总结会
收尾会
用户小组会
用户审查会
最终产品、服务或成果的移交
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
5.项目范围管理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
规划范围管理
是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程
组织文化
政策和程序
历史信息和经验教训知识库
范围管理计划——正式或非正式的；非常详细或高度概括的
制度详细项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
正式验收已完成的项目可交付成果
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
产品测量指标及使用这些指标的理由
用来反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求
是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人需要和需求的过程
需求是工作分解结构（WBS)的基础；是成本、进度和质量规划的基础；有时也是采购工作的基础
收集需求从分析项目章程、干系人登记册及干系人管理计划中的信息开始
需求的分类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
功能需求——是关于产品能开展的行为
非功能需求——是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量
过渡需求
项目需求
质量需求
范围管理计划
访谈——“一对一”谈话
焦点小组——“主题专家”
更激烈，更显性化
引导式研讨会——“跨职能需求和协调干系人差异”
建立信任、改进关系、改善沟通
群体创新技术
思维碰撞，不允许批判，全部记录
投票；排序
概念/思维导图
分组归类
借助决策矩阵
群体决策技术
一致同意
德尔菲技术——匿名状态（背靠背）、与专家达成一致
大多数原则
超过50%
相对多数原则
独裁
问卷调查
观察
工作跟踪
原型法
迭代
系统交互图
文件分析
明确的（可策略和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求
需求跟踪矩阵
是把产品需求从其来源链接到能满足需求的可交付成果的一种表格
有助于确保每个需求都具有商业价值
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围/WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
定义范围
是制定项目和产品详细描述的过程；除外责任
产品分析
用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
产品分解
系统分析
需求分析
系统工程
价值工程
V（价值）=F（功能）/C（成本）；用于新产品，F、C均可变
价值分析
V（价值）=F（功能）/C（成本）；用于老产品，F不可变C可变
备选方案生成
制定尽可能多的潜在可选方案
引导式研讨会
达成跨职能的共识
项目范围说明书
验收标准
项目的除外责任
创建WBS
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程
结构化的视图
WBS最底层的组件是工作包；自上而下分解，使用组织特定的指南和使用WBS模板
分解
滚动式规划
100%原则
WBS
控制账户—》规划包—》工作包—》活动
WBS词典
确认范围
是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果
逻辑上控制质量过程在确认范围过程之前
审查、产品审查、审计、巡检等
控制范围
是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的工程
范围蔓延——未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）
工具和技术
偏差分析
范围基准更新
其他基准更新
造成偏差的原因
所选的纠正措施及选择理由
从项目范围控制中得到的其他经验教训
6.项目时间管理
规划进度管理
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
确定完成百分比的规则
用于考核进展和进度管理的控制账户
拟用的挣值测量技术
基准法
固定公式法
完成百分比法
进度绩效测量指标
过程描述
定义活动
是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
将工作包分解为活动
WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制；WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础
团队成员参与分解过程
迭代式规划技术；渐进明细的规划方式
活动清单
每个活动的标识及工作范围详述
活动属性
项目初始阶段
活动标识
WBS标识
活动标签或名称
活动属性编制完成时
活动编码
活动描述
紧前活动
紧后活动
逻辑关系
提前量与滞后量
资源需求
强制日期
活动类型
支持型活动（LOE)
绩效波动最小
独立型活动（DE)
绩效波动最大
依附型活动（AE)
绩效波动介于LOE和DE之间
里程碑清单
里程碑的持续时间为0，代表一个时间点
排列活动顺序
是识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义工作之间的逻辑关系
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动（结束到开始或开始到开始）和一项紧后活动（结束到开始或结束到结束）
紧前关系绘图法（PDM)
活动节点法（AON)——无虚活动
完成到开始（FS)
完成到完成（FF)
开始到开始（SS)
开始到完成（SF)
渐线法（AOA)——有虚活动（不计工时）
完成到开始
确定依赖关系
强制性依赖关系
与客观限制有关
选择性依赖关系，又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
基于最佳实践来建立
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
往往表示为负滞后量：-数字
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
表示为：+数字
项目进度网络图
表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形
估算活动资源
是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上的估算
自下而上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算
项目管理软件
资源分解结构（RBS)
资源依类别和类型的层级展现
估算活动持续时间
跟进资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入
首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）
现有条件
信息的可用性
报告期的长度
可用的熟练资源
合同条款和要求
资源分解结构
项目日历
关于持续时间的历史信息
进度规划方法论
经验教训
类比估算
依据历史数据
成本较低、耗时较少，但准确性较低
本质上而不是表面上类似；需具备必要的专业知识
参数估算
基于历史数据和项目参数
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算
计划评审技术（PERT)
最可能时间（tM、M）
最悲观时间（tO、O）
最乐观时间（tP、P）
期望持续时间（tE、E）计算公式
三角分布
tE=（tO+tM+tP)/3
贝塔分布
tE=（tO+4tM+tP)/6
——源自传统PERT技术
概率
西格玛标准差值计算公式
x=（tP-tO)/6
±1个西格玛之间的概率： 68.3%
±2个西格玛之间的概率：95.4%
±3个西格玛之间的概率：99.7%
应急储备——“已知-未知”的风险
随着项目信息渐进明细，项目经理可以动用、减少或取消
管理储备——“未知-未知”的风险
由管理层管理
活动持续时间估算
持续时间估算中不包括任何滞后量，可指定一定的变动区间
为估算活动持续时间而指定的假设条件
技术水平
估算依据
制定进度计划
是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
标准
沟通渠道
用以创建进度模型的进度规划工具
进度网络分析
关键路径法
不考虑任何资源限制的情况
心目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
总浮动时间=总时差=浮动时差；每个活动都有
任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，即“总浮动时间”
正常情况下，关键路径上总浮动时间为0
总浮动时间为正，
总浮动时间为负，
自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-当前活动时长-1
指在不延误任何紧后活动最早开始时间或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
关键链法（CCM)
允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性
缓冲和缓冲管理
接驳缓冲
放置在非关键路径与关键路径的接合点
项目缓冲
放置在关键链末端
资源优化技术
资源平衡
导致关键路径改变，通常是延长，即延误项目完工时间
资源平滑
不会改变关键路径，完工日期也不会延误
只在自由和总浮动时间内延误——哪个时间大选哪个
建模技术
假设情景分析
模拟——蒙特卡洛；概率分布
进度压缩
不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
赶工
增加资源
快速跟进
资源受限，按顺序进行的活动或阶段改为并行开展——造成返工和风险增加
进度计划编制工具
进过批准的进度模型，只能通过正式的变更控制程序才能进行变更
用作与实际结果进行比较的依据
横道图（甘特图）
进度活动——纵轴
日期——横轴
里程碑图
节点法绘制
进度数据
规定可以开展进度活动的工作日和工作班次
日历
控制进度
是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程
提供发现计划偏差的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注于
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
判断项目进度是否已经变更
在变更实际发生时对其进行管理
绩效审查测量、对比和分析进度绩效
关键链法
进度偏差（SV)
进度绩效指数（SPI)
偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
从项目进度控制中得到的其他经验教训
7.项目成本管理
规划成本管理
是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策
其他信息
精准度
其他细节
估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
粗略级估算（Rough Order of Magnitude）ROM
-25%~+75%
确定性估算
-5%~+10%
范围说明书
发布的商业信息
本质上也不是表面上类似
取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
自下而上估算
应急储备
用于应对“已知-未知”风险，通常是预算的一部分
项目经理管理
管理储备
用于应对“未知-未知”风险，不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
管理层管理
动用会导致成本基准变更
卖方投标分析
关于估算依据的文件
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
对最终估算的置信水平的说明
制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
成本汇总
自下而上的汇总
历史关系
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型可以调整
资金限制平衡
项目预算=管理储备+成本基准（=控制账户=应急储备+工作包成本估算（=活动应急储备+活动成本估算））
S曲线
项目资金需求
以增量而非连续的方式投入
控制成本
是监督项目状态 ，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
挣值管理（EVM)
把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准
关键指标
计划价值（PV)
为计划工作分配的经批准的预算
PV的总和称为绩效测量基准（PMB）
项目的总计划价值称为完工预算（BAC)
PMB=BAC
挣值（EV)
是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示
已完成工作的经批准的预算
实际成本（AC)
是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本
为了与EV相对应的工作而发生的总成本
AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本均计算进去
实际绩效与基准间的偏差
进度偏差（SV)，挣值与计划价值之差
SV=EV-PV
测量进度绩效的一种指标
成本偏差（CV)，挣值与实际成本之差
CV=EV-AC
在某个给定时点的预算亏空或盈余值
进度绩效指数（SPI)，挣值与计划价值之比
SPI=EV/PV
测量进度效率的一种指标
SPI＞1，已完成工作超过计划；SPI＜1，进度延误
成本绩效指数（CPI)，挣值与实际成本之比
CPI=EV/AC
测量预算资源的成本效率的一种指标
CPI＞1，到目前成本有结余；CPI＜1，成本超支
预测
完工估算（EAC)，根据项目绩效进行的项目总价值预测
可能与BAC存在差异
BAC明显不再可行，考虑对EAC进行预测
完工尚需估算（ETC)，剩余工作的预测
公式
EAC=AC+自下而上的ETC
假设将按预算单价完成ETC工作
EAC=AC+(BAC-EV)
假设以当前CPI完成ETC工作
EAC=BAC/CPI
假设SPI与CPI将同时影响ETC工作
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
完工尚需绩效指数（TCPI)
为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
BAC可行
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
BAC不再可行
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
TCPI＞1，项目很难完成；TCPI＜1，项目很容易完成
绩效审查
成本偏差CV=EV-AC
进度偏差SV=EV-PV
完工偏差VAC=BAC-EAC
随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小
图形分析技术
挣值分析
监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图
成本估算
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