《麦肯锡方法》读书笔记
2021-03-06 22:36:10 2 举报AI智能生成
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《麦肯锡方法》 读书思维导图
作者其他创作
大纲/内容
第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法
1. 演示汇报
麦肯锡的演示汇报
PPT
把汇报系统化
想要你的汇报成功，必须要把听从带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析
结构化思维
想/写/说/做
想清楚
写清楚
说清楚
做清楚
记住：努力的边际收益也是递减的
要抵住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑
不要让最佳方案成为优秀方案的敌人
衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重
对修改加以限制要有原则
未雨绸缪，事先沟通
参会人员，要保证他们看过你的文件
2. 用图表说明问题
麦肯锡的图表
简单为上：一图明一事
图表越复杂，传递信息的效果越差
用瀑布图来描述流量
3. 管理公司的内部沟通
麦肯锡的内部沟通
麦肯锡以团队未基础的运营，其成功与否有赖于沟通
麦肯锡在企业文化中不断强化保密的重要性
让信息流动起来
传递信息
会议
会议议程
会议领导人
团队交流尽量变得频繁而又坦诚
提高团队效率和士气，让团队感受阳光
有效信息的三个关键因素
简洁
全面
系统
谨言慎行
要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默
4. 与客户沟通
客户是麦肯锡的生命之源
不是 为客户工作
而是 与客户合作
让客户团队站到你这边
我们的目标就是客户的目标
如何与客户团队的“讨债鬼”打交道
讨债鬼
毫无用处型
敌意型
要么让讨债鬼成员离开你的团队
要么避开他们
让客户参与工作
如果客户不支持你，你的计划就要搁浅
让客户加入你的项目，做一名真正的参与者
获得整个公司的支持
实施要严谨
第四部分 麦肯锡生存之道
1. 找到自己的导师
2. 出差，乐在其中
3. 出差必带的三件宝
4. 好助手是你的生命线
5. 麦肯锡式招聘
建设一家能吸引、培养、激励和留住杰出人才的公司
顶尖学院
顶尖公司
6. 紧张工作之外，如何拥有私生活
一周中有一天不要工作
不要把工作带回家
事前做计划
第五部分 麦肯锡校友的忠告
1. 关注资源和减少层级有助于做最好的决策
2. 麦肯锡告诉我每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但会允许我朝正确的方向前行
3. 任何一个问题，都可以被分解后解决，不论做什么，都有人之前做过，找到这个人就行！
4. 职业化
系统化思考
责任心
清晰的语言
职业化目标
5. 麦肯锡品质
坦诚
诚实
谦虚
6. 当遭遇难以解决的问题时，把它分解后再分析
7. 我更愿意和一大群聪明人一起工作，而不是给我一大笔预算。聪明人会让你更快达到目的
8. 做不了，对麦肯锡是不可接受的
9. 系统、系统、系统。
10. MECE、MECE、MECE
11. 大胆假设，小心求证。大胆假设，小心求证。大胆假设，小心求证。
麦肯锡方法
关于麦肯锡
up or out
以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让你顺利实现目标。
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡是一家致力于解决商业问题的公司
解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡的每一件事
为什么要这样做，这是最好的方式吗？
1. 建立解决方案
麦肯锡工作三大理念
以事实为基础
系统化的
大胆假设，小心求证
与事实为友谊
事实为砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要惧怕事实。
实事求是
事实对麦肯锡重要的原因
事实弥补了直觉的缺陷
事实可以提高可信度
解决方案 = 事实 + 经验
对MECE原则应用自如
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠
MECE
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
相互独立，完全穷尽
MECE用于分解问题
问题清单所有的条目都是独立的并且是不同的（相互独立）
检查清单是否囊括一切与问题相关的条目（完全穷尽）
直奔问题的解决方案-初始假设
解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图
定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”
头脑风暴
自下而上
没人准备初始假设，来自经验
生成初始假设
从研究事实开始
问题拆分，发现关键驱动因素
针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要
检验初始假设
事实验证
每个人都要准备自己的见解和初始假设
2. 探索分析问题的方法
不要被表面现象所迷惑
透过现象看本质
找到那个真正的问题
利用前辈经验，不要做重复劳动
关键驱动因素
避免千篇一律
商业问题有相似点
问题是钉子
你是锤子
信任但要验证
不要寻找事实去支撑你的提案
确保解决方案适合你的客户
学术理想和商业现实相撞，往往现实是赢家
有时，让解决方案来找你
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧
最后，你碰壁了。别在执迷不悟了，继续下去没有任何好处
最大的障碍来自于政治
变革管理有时意味着管理层的变革
客户公司里至少有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真实太少了
人事即政治，政治即利益
棘手问题解决方案
对问题重新定位
即逃避真实问题
调整实施方案
中庸
上策
中策
下策
攻克政治难关
政治就是人在为自己的利益而行动
政治是可能性的艺术
3. “二八原则”与其他
二八原则
商业领域里最伟大的真理之一
不要妄想烧干大海
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到
要有选择，理清手头需要优先解决的事情
找到关键驱动因素
钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题
完整的、以事实为基础的分析运用能发挥最大作用的地方
节省时间、节省精力
避免大海捞针地寻找所需地所有知识
电梯原则
30秒钟之内向客户准确无误地解释你的解决方案
一种能保证高管们的时间得以有效利用的方式
3 一个神奇的数字
3个最重要的
先摘好摘的果实
是一条能长期取悦客户的法则
小胜利对你和客户都是大有裨益
每天绘制一张图表
早上，今天最重要的三件事
晚上，今天学到的最重要的三件事
一次只做一件事
你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，讲自己分内的事做好就可以了。
不要试图去做整个团队的工作
三个理由
你不可能事必躬亲
如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望
假如没能满足这些期望，将很难重新获取信任
做好是应该的，做不好就是不好的印象
你最好一垒一垒地打
以大局为重
时不时停下来思考，问自己几个基本问题
你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？
它是如何推进思考的？
眼下做的事情是不是最重要的？
如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
当自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要解决的问题是什么
如实相告，坦诚以对
诚信包括一筹莫展的时候勇于承认
勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价
不接受“我没有想法”这种答案
第二部分 麦肯锡解决问题的方法
1. 拓展客户
麦肯锡的客户开发
麦肯锡从不推销
如何做到功夫在诗外
商业问题就像老鼠
它们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现
谨慎承诺：严格规划项目
你要量力而行，了解你和你的团队的交付能力
树立明确和可达到的目的地
作为一个组织，了解自己团队的项目交付能力
2. 组建团队
关于麦肯锡团队
麦肯锡之所以依赖团队，是因为它能最好地解决客户面临的问题
合理选拔团队成员
两种团队选拔理论
智慧最重要
特定经历和技能
时刻谨记，假如你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要谨慎选择
一点联络感情的活动，会大有裨益
增强团队的凝聚力
最重要的是在工作过程中凝聚团队
掌握火候，保持团队士气
保持团队士气是一项自始至终的责任
秘诀
掌握火候
稳步前进
让队友知道手头工作的价值
尊重你的队友
个性化地了解你的队友
对工作遭遇困难时，用“比尔.克林顿法\"
设身处地的站在对方的立场、角度想问题，理解对方
3. 层级管理
麦肯锡的指挥链
麦肯锡声称没有真正的等级
公司里存在两套等级
高级合伙人
合伙人
项目经理
顾问
分析师
职能人员
让老板脸上有光
层级制度中的交换
你的老板脸上有光，你就脸上有光
层级管理的激进策略
如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你，显然，这个策略不是对每个人都适用的
平等的组织，平等的权力
放权不放责
建功立业
领导的冒险行为
不，你得服从我的命令
领导控制风险
在一个更严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能会让你难看
层级管理的激进策略，放手授权
4. 进行研究
麦肯锡的研究
麦肯锡解决问题流程从做研究开始
专题研究的秘诀
从年报开始
寻找异常值
寻找最佳经验
5. 展开访谈
麦肯锡的访谈
访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色
有备而来，准备一份访谈纲要
明确知道所问的问题是什么？
你真正需要获得的是什么？
只求两三个问题的答案
你试图达到的目的是什么？
为什么要采访某人？
访谈中要注意倾听和引导
访谈成功的七个秘诀
让被访者的上司安排会面
两人一组进行访谈
倾听，不要引导
复述，复述，复述
善用旁敲侧击法
切勿问得太多
采用“哥伦布策略”
在对方不经意中问你最关心的问题
尊重被访者的感受
棘手的访谈
一定要写感谢信
6. 头脑风暴
麦肯锡的头脑风暴
头脑风暴是战略咨询的必要工具
头脑风暴就像洗牌，每个事实是一张牌
适当的事前准备
为思想留一片空白
头脑风暴的目标就是生成新观点
头脑风暴的“准则”
没有坏点子
没有不值得回答的问题
时刻准备扼杀你的观点
知道适可而止
好记性不如烂笔头
头脑风暴练习
成功的关键是充分的准备和正确的心态
记事贴练习
翻页挂图练习
先下手为强
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