6. 文化的重要性
简而言之，文化是一些列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化
如何制定和创建一种积极向上的文化，OKR和CRF提供一幅文化建设的蓝图
OKR和CRF帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织
通过 OKR 调整团队的方向
通过 CRF 将团队团结一起
健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的，它们是追求卓越的路上如影随形
Intel 企业经营风格-文化价值体系
以人为本
我们重视彼此之间强有力的承诺
尊重每一位成员的工作
我们愿意迎接挑战和机遇
结果
所有工作以结果为导向
一知半解是不被尊重的
以积极的回馈来奖励成功
原则
在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则
风险承担
高科技导向必然伴随着高风险
不害怕失败和自我揭露
防范风险，捍卫利益
信任和诚实
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪.格鲁夫（前Intel首席执行官）所重视的核心价值
OKR 文化是一种强调责任的文化
８总结
OKR利器１：对优先事项的聚焦和承诺
为自己的OKR循环设置合适的节奏。推荐双重追踪进行部署
季度追踪，用于短期目标
年度追踪，用于长期策略
为了制定实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主，在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力
指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要
在每个循环周期，需要承诺完成３～５个最高目标。
太多的OKR会淡化和分散员工的努力
通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性
在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标
在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据
强调部门目标并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面
每个目标的关键结果都不要超过５个，关键结果也即是目标如何实现，完成了关键结果就等于实现了目标；而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配
当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标
OKR成为唯一最重要的元素，是组织领导者的信念和支持
OKR利器２：团队工作的协同和联系
通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至CEO均是如此
在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要的信息，直到到你都感到厌烦为止。
当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应该欢迎一线员工的加入，预期针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基础边缘，而很少产生于权力中心
鼓励公司内自下而上的OKR应当合适比例（大约一半）
通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门墙。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获得竞争优势的基础
明确所有横向的、跨功能的依赖关系
当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况
OKR利器３：责任追踪
建立一种问责文化
植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。
当领导则公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险
要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就
为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进行更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃
为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议
随着环境条件的变化，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。
谷歌有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）
如果固执地坚持不相关或不可能实现地目标，只会适得其反
在考核周期结束时，使用OKR等级假设主观自我i评估法来评估过去地表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进（反思和复盘）
为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效
OKR利器４：充分延展而挑战不可能
每个周期的开始，区分一下必须达到百分百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（愿景型目标）
建立一种自由的环境，在这种环境下，允许每个人出现失败，而无需受到批判
为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标
即使这意味着有些季度目标可能无法完成
不要把目标门槛设得太高，以至于变得不现实
当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落
要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR
设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。
当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期
持续性绩效管理
为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理
把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为
用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心
依靠内在的动机来激励员工，如提供由目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大
为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CRF计划。
透明的OKR使得指导变得更加具体有效
持续的CRF计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间真诚合作
在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导
通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈
使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈
在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系
利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定一起
文化的重要性
让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致
通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行为来实现企业文化的价值
通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任
为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善，这样的“营养液”（CRF）之间构件平衡
使用OKR，提高透明度、清晰度，目的性和大局方向；开展CRF，培养积极、热情、拓展性思维，并每天有所改进。
在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题
1. 利器1： 对优先事项的聚焦和承诺
概要
简洁和聚焦是第一利器的核心所在
成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：接下来3个月（6个月）里什么是最重要的
一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情
没有一个人或公司可以“做所有的事情”
重要的事情必须按照计划和时间来完成
最高层级的目标必须是重要的
为自己的OKR循环设置合理的节奏
季度OKR，用于短期目标
年度OKR，用于长期策略
开始的时候.
为了制定实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主，在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力
对于企业层面的OKR，责任在高层管理者，他们必须对这一过程做出承诺
最强大、最活跃的OKR往往来源于一线员工
制定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要
无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设定目标
清晰沟通
为了制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越成绩，组织中的所有人员都必须清晰地理解公司地最高目标
关键结果：关系和支持
目标和关键结果是目标设定地阴阳两面
原则与实践
愿景与执行
目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关
关键结果往往更接地气且是可衡量地
关键结果是拉到目标实现地杠杆和实现目标过程中地一个个节点
每个目标的关键结果都不要超过５个，关键结果也即是目标如何实现，完成了关键结果就等于实现了目标<br>
关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的<br>
做什么，如何做和何时做
明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺
OKR的时间设定没有统一的标准
季度OKR的设定最适合与当前快速变化的市场保持同步
最好的OKR节奏，往往与企业所处的行业及企业的文化节奏相适应
匹配关键结果
相匹配的关键结果应该强调工作的质量
数量和质量匹配关键结果
完美与优秀
不要让完美成为优秀的敌人
目标设定的基本规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）
SMART
具体的 Specific
可以衡量的 Measurable
可以达到的 Attainable
相关性的 Relevant
有截止期限的 Time-bound
少即是多
创新意味着对1000件事说不
关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的
聚焦，OKR 的精髓
摇头说不，微笑说行 一样重要
2. 利器2： 团队工作的协同和联系
概要
OKR 系统中，即使最基层的员工也可以清晰地看到每个人的目标
升职最快的人是集中精力做着对公司最重要的事项的人
保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了
OKR 将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来
OKR是实现纵向协同的首选工具
伟大的层级与关联
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致
组织层次过度关联
丧失敏捷性
缺乏灵活性
员工被边缘化
单一维度的联系
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队
激活基层
自下而上激发创新
自上而下执行力强
OKR 两者结合如80%自上而下协同；20%自下而上创新
跨职能协调
为了获取竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍
部门墙
4. 利器4：充分延展而挑战不可能
只有透明、协作、目标一致且内在联结度高才能必其他常规组织走得更远、更久。
OKR前提是需要有效跟踪
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险以及侧重于未来导向
“10倍速”原则
迅速变化并不断创新的领导能力
10倍速领导力的核心就是建立在速度的基础上瞬间决策，颠覆传统，打破惯性思维，挑战先例，并接受新的规则
需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣
设定不可企及的目标，不仅需要想象力，也需要承受失败
挑战性目标的调整
领导给员工：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念
