《OKR工作法》图解
2022-04-25 17:28:29 0 举报AI智能生成
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很“轻”的一本书，符合这类国外书籍的特征——一本书讲一件事儿。书是好书，内容也很有用处。OKR直观解释其实就是目标+任务。实际上也可以理解为针对目标的任务拆解。日常工作中已经在使用这种方法，但是在贯彻过程中，很多细节并没有按照书中的模式去执行，比如信心指数、比如庆祝活动等。这种管理方法，必须自上而下的理解实施，仅用于自我管理或者是本部门管理，效果会大打折扣。
作者其他创作
大纲/内容
O表示目标（Objective），想做什么事情，好的目标是让团队每天都有做事的激情
KR表示关键结果（Key Results），如何确认你做到了这件事，好的关键结果是让团队看到关键结果时有点担心无法完成
按照年度或者季度设置OKR都可以，但一定要关联公司的愿景使命
第一步 设置有挑战、可衡量的阶段性目标
每周评估一下事情的优先级，对员工进行跟踪回顾，让每个人更准确地预测自己的产出
使用重要-紧急矩阵管理时间，让重要不紧急的事情也变得紧急起来
第二步 确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰
每周公布团队OKR相关任务的优先级，让每个成员都明确各自职责
第三步 把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励
前言 作者使用的管理方法
转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一下策略
一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用
第一章 确定目标，确保团队聚焦在重要目标上
和团队讨论关键结果
砍掉与关键结果无关的业务
目标一定要有挑战
每周开会反思和调整信心指数
关键结果：不要贪多，每个关键结果都设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行
状态指标：是完成OKR的保障，每个星期选择1-2个讨论，剩下的偶尔盘点，注意力始终在关键结果上面
本周工作：能够有效推进OKR，为了达成目标而必须去做的事情。P1是必须做的，P2是应该做的，没有不需要做的
推进计划：后面4周计划推进的事情
第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
每周一承担责任，每周五分享成果
季度末成果盘点
半年末成果盘点
一年后成果盘点
第三章 评估OKR实施成果
如果所有的事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要
设定一个单一目标，用三个关键结果来衡量它
因素1：没有给目标设置优先级
目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能够支撑目标的达成
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
需要一个目标管理系统推进目标的执行
因素3：没有做好计划
使用重要-紧急矩阵
因素4：没有把时间花在重要的事情上
因素5：轻易放弃
无法达成目标的5个关键因素
简洁到每个员工都能牢牢记住，直接而又极具鼓舞性
“我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）”
在实施OKR之前，先明确企业的使命
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
原则3：有独立的团队来执行目标
设定目标的原则
公司应该设定公司的OKR，每个部门都要思考如何设定自己的OKR才能实现公司的
每个人都要设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司的目标
OKR是自上而下关联的
目标用来明确方向，设定的是一段时间的目标，通常为1个季度
通常有三个，它们基于可以量化的任何条件，包括：用户增长、激活、收入、产品性能、产品质量
如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚
关键结果用来量化目标，用来判定到期时目标是否达成
持续推进，每周调整信心指数，讨论上升或者下降的原因，不要在中途更改OKR
准备好失败。OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力
OKR的基本原理
第四章 影响目标达成的关键因素
人数不宜过多，十多个，CEO发起，高管参与
会议之前征询全体员工意见，思考公司近期应聚焦的目标，1天时间反馈，总结出最受欢迎的提议
准备4.5个小时开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息，熟练之后可缩短
每个高管准备1-2个目标，按照讨论-辩论-争论-投票排序-做决定的顺序，把目标减少到3个
自由列举能够衡量目标的指标，想法归类分组，先讨论指标，再讨论具体数值
最后5分钟来确认最后的OKR
场景1：如何开季度OKR会议
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
管理层用半天时间讨论OKR
管理层作业（场景1），确定公司OKR
CEO确认部门OKR
自上而下关联
个人OKR
全体会议，解释OKR及其设置的原因
场景3：OKR会议的7个步骤
通过这个功能我们试图达成什么目的？
我们怎样衡量项目的成功与失败？
场景4：为最小化可行产品使用OKR
把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数
列出上周的优先任务，并标注完成情况
列出下周的优先事项
列出风险或障碍
备注
场景5：使用OKR改进周报
通常1个就够了
如果在不同市场有不同的业务，每个市场业务设置一个
设置了多个目标
如果不能连续追踪OKR一周以上，那么说明公司还没有准备好使用OKR
初创团队要在明确产品是否满足市场需求之后再使用OKR
设置的OKR周期过短——一周或者一个月
用绩效指标来驱动目标的完成
没有设置信心指数
没有追踪信心指数的变化
把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
周五过于严肃
场景6：避开OKR常见的坑
第五章 OKR使用的六大场景
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
目标里不要有传统的绩效考核目标，目标需要能够鼓舞人心。
在每周盘点进度时，要先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周都必须确认OKR的进度。
OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个人物都塞进你的OKR里。
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
把OKR公之于众。
周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
第六章 最后的建议
很“轻”的一本书，符合这类国外书籍的特征——一本书讲一件事儿。书是好书，内容也很有用处。OKR直观解释其实就是目标+任务。实际上也可以理解为针对目标的任务拆解。日常工作中已经在使用这种方法，但是在贯彻过程中，很多细节并没有按照书中的模式去执行，比如信心指数、比如庆祝活动等。这种管理方法，必须自上而下的理解实施，仅用于自我管理或者是本部门管理，效果会大打折扣。
小评
《OKR工作法》 【美】克里斯蒂娜·沃特克 著 中信出版集团 2017年9月第1版
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