无法达成目标的5个关键因素
因素一：没有给目标设置优先级
如果所有的事情都同等重要，那就意味着它们也同等不重要
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它
因素二：缺乏充分的沟通，导致没能准确理解目标
目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能够支撑目标的达成
设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，这样目标就会在每个团队成员心中并贯穿他们所有的工作
因素三：没有做好计划
我们需要一个目标管理系统来帮助我们记得重要的事情
因素四：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——艾森豪威尔
重要-紧急矩阵是常见的时间管理工具
因素五：轻易放弃
成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功的唯一希望是反复尝试，这并不是一味地盲目尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的。哪些是无效的；要多做有效的事情。少做无效的事情
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难，欲望让我们起航，但只有专注、规划与学习才能到达成功的彼岸
必须选择最重要的目标
必须有非常明确目标
反复传达给所有的人，直到所有人步调一致
必须付出时间来实现目标、必须有清晰的计划保持向目标推进
做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试
实施OKR前，先明确企业的使命
使命让我们保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住（描述简短+容易记忆），而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性
使命描述的参考格式：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
小鹏语录：Simple的使命是“我们通过“无我共赢”的价值观，在中国的猎头行业为服务的客户和人选创造价值，优化社会的人力资源配置”
OKR的基本原理
目标用来明确方向，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成
设定目标需要遵循以下3个原则
原则1：目标要明确方向并鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
建议目标设定期限：一个月或者是一个季度
如果需要一年，那么你的目标可能是一个战略或者是使命了
原则3：由独立的团队来执行目标
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化
可以通过一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成？”这也会让你定义出“真棒”、“干掉它”、“拿下它”的真正含义
通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，比如包括
用户增长
用户激活
收入增长
产品性能
产品质量
OKR设定的目标都是有难度的，实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我们有50%的把握达成目标”，1/10表示“一点戏儿都没有”，10/10表示“这个能搞定”
如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去尝试；如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚
设定关键结果的时候，要给自己和团队找准定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情（一开始就正视50%的失败就是最好的定位）
看看你的关键结果，如果想着“我们死定了”或“我只要稍微加把劲儿就可以完成”等等，都说明设定得不合理。只有你内心觉得它们很有趣，“我们真的要把所有的力气花在这些事上”，那才说明有可能正确设定了关键结果
什么使OKR起作用
OKR是自上而下关联的
公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现
一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR
OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通那些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情
每个人应该设定自己的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司的目标
个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好
OKR同时还是一个管理“问题”下属的好办法，在个人设定OKR的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们，通过设定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责
OKR是常规节奏的一部分
强烈建议将OKR在每周的团队会议和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改OKR
没有哪个团队第一次就能完美的设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点
准备好失败，这很重要
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情
产品团队制定OKR的方法
OKR是个非常通用的管理工具，适用于组织中的任何人、任何角色，甚至是用于私人生活
产品团队可以用OKR完成日常沟通及跟踪产品目标，在组织层面，OKR能确保每个产品团队理解如何给公司做出更多的贡献，能让团队之间更好的协作，避免重复性工作
关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门有更大的目标，管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中
产品组织执行OKR的关键在于：OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面
控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏
周一确定每个人的职责，盘点OKR的执行过程，明确团队任务
四象限OKR展示形式
本周关注的任务（左上角）
列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进，明确这些事情的优先级（P1是必须做的，P2是应该做的等等）
OKR当前的状态（右上角）
列出目标和关键结果，并在关键结果后面加上信心指数（范围从1-10,1是永远都不会成功，10是已经稳操胜券。当信心下降到3时，把它标记成红色；但它超过7时，就标记成绿色）
如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因
未来四周的计划（左下角）
列出后续计划要做的重要工作，包括有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持（方便跨部门协作）
状态指标（右下角）
挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响
这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力吗？市场部知道产品部要做什么吗？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就可以了。如果只用它作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况（每个团队对OKR盘点会议要求的精确程度不一样）
不过，会议还是越简短越好。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上
做好会议时间安排，建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步的计划
周五属于胜利者
周五的会议就是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心
你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？
