《OKR工作法》

OKR工作法

了解OKR

OKR起源于英特尔公司

OKR

O表示目标Objective

目标就是你想做什么事情

KR表示关键结果(KeyResults)

关键结果就是如何确认你做到了这件事情

用OKR干什么

实现团队最重要的目标

确定目标，确保团队聚焦到重要目标上。

如何定制OKR

1. 设置有挑战性、可衡量的阶段性目标

信心指数1-10

2. 确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

3. 把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。

4. OKR是自上而下协同的工作方法论。

第一章

* 确定目标，确保团队聚焦在目标上

1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！

2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标。

3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。

第二章

* 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。

2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。

3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同，要知人善用。

4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！

5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。

6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。

7.关注截止时间，关注产出。

8.复盘原始定制的OKR

1.可实施性如何？

2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。

3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？

4.重新制定OKR(象限图)

目标

关键结果1：客户 5/10(信心指数)

关键结果2：留存 5/10(信心指数)

关键结果3：收入 5/10(信心指数)

状态指标

客户满意度

团队氛围

系统满意度

本周

P1：完成材料

P1：监测订单量

P2：售后工作

P2：准备团建

未来四周

销售漏斗

项目1

项目2

项目3

项目4

第三章

* 评估OKR实施成果

改进后OKR带来的变化

好

奖励

坏

改善

第四章

* 影响目标达成的关键因素

无法达成目标的5个关键因素

因素1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“

因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“

因素4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“

因素5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“

成功之路

这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。  ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“

OKR基本原理

设定目标三原则

1.目标有明确方向且鼓舞人心

2.目标有时间限制

3.有独立的团队来执行

OKR是自上而下关联

公司设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己部门的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，可以支撑器整个OKR。

准备好失败，这很重要

我们都不想失败，但我们要输得起。OKR的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。

* 制定OKR的方法

OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

1.关注本周任务

列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

2.未来四周的计划

有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在四象限里。

3.OKR当前的状态

如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因。

4.状态指标

挑出两个影响目标的其他因素，团队需要额外关注，比如：客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影响。

讨论问题

这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

团队的能力OKR吗？谁能帮助我们？

我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

我们的团队已经筋疲力尽了吗？我的产品是否存在什么隐患？

第五章

* OKR使用场景

场景1：如何开季度OKR会议

设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。

会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。

讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。

场景2：部门服务的OKR要和公司目标管理

场景3：OKR会议的七个步骤

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过讨论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

3.管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自有列举目标、归类、分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4.首席执行官确认部门OKR

5.自上而下关联

6.个人OKR（可选）

7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。

PS：如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

场景4：为最小化可执行性产品实行OKR

制定好MVP

设定工作优先级

衡量目标并总结学习

场景5：使用OKR改进周报

使用OKR的方式累出工作目标以及任务清单

场景6：避开OKR常见的坑

设置多个目标

设置OKR周期太短

用绩效来驱动目标完成

没有设置信心指数

没有追踪信息指数的变化

把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话

周五过于严肃

第六章

* 最后的建议

* 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，这就是聚焦。

* 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

* 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

* 每周盘点进度是，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

* OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

* OKR不是唯一一见你要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个人物都塞进你的OKR里。

* 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

* 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

* 吧ORK公之于众，把他们放在公司的内网上。

* 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。