OKR工作法
2021-10-22 21:43:52 0 举报AI智能生成
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okr绩效考核方法
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大纲/内容
运用OKR模式进行工作目标与绩效管理
O=目标：你想要什么
KR=关键结果：你打算怎么做
定义
MBO
SMART
KPI
BSC
OKR
目标管理发展史
互联网企业
创新企业/创业公司
成熟公司转型
快速扩张企业
公司
研发部门
项目组/创新项目
业务支持部门
部门
研发人员
创意工作
高复杂知识型工作
需要团队合作紧密的岗位
其他无法用KPI衡量的岗位
岗位
适用对象
什么是OKR工作法
Specific：具体的
Measurable：可度量的
Attainable：可实现的
Relevant：相关联的
Time：有时限的
共同点|SMATR原则
重结果考核vs重过程跟踪
控制管理vs自我管理
相对稳定vs动态调整
自上而下vs上下结合
要求100%完成vs可以容忍失败
直接关联薪酬vs不与薪酬直接关联
区别|KPIvsOKR
鼓舞人心
可达成
可执行
可控制结果
对业务有价值
良好O的定义
量化的
激励人的
具体的
有具体负责人的
有流程管理的
对齐的
推动正确的行为
良好KR的标准
KPI：通过结果管理绩效，年度设定
OKR：通过过程管理绩效，季度设定
伊利案例|KPI+OKR双规制
OKR与KPI的对比
O：2-5个
KR:2-4个
聚焦
信息通畅
信任与依赖
正向压力
跨团队合作
透明
阅读本团队和跨团队OKR，知己知彼
通过沟通告知对方协作需求，请求帮助
跨部门OKR设置“点对点”反馈
积极向上协作部门“推销”自己的OKR
设计共同的OKR或者项目型OKR
设置团队协作奖金给团队和个人
协作
从使命出发制定
也许不能100%完成
资源投入比较有限
对组织未来有重要意义
挑战型OKR
从总目标出发制定
必须100%完成
必须优先投入资源
对组织当下有重要意义
承诺型OKR
挑战
特征
颠覆性创新-运用技术改变整个行业
改善型创新-运用创新方法，提高工作效率与效果
案例：谷歌
OKR四大特征助力高绩效
促进沟通
使组织更加敏捷
聚焦目标与重点
透明促进跨团队合作
提高员工敬业度
创新思维和工作方式
OKR给组织带来的效益
使命
愿景
战略
目标
关键结果
任务计划
OKR是战略落地工具
季度
年度
月度
每周
OKR管理周期
0-0.3分|没有完成目标
0.4-0.6分|有难度的任务，努力后部分达成
0.7-1分|几乎不可能完成的任务，完成了或完成的不错
OKR打分标准
每周例会|每月辅导|季度回顾|年度回顾
视觉化管理：To do/doing/Done
OKR日常管理
试点团队先行|创新技术团队先行
HR团队支持|HRBP深入业务团队辅导
KPI+OKR双轨|过程管理与结果管理整合
洋葱会议制度|严格执行周/月季会议制度
系统OKR功能支持|自主研发定制化系统
视觉化布置办公室|白板/海报/即时贴
案例：京东
OKR融入日常管理
明确实施OKR的原因
通过内/外学习理解OKR
找到支持者，尤其是高管
选择/确定实施试点范围
确定OKR推动者
定义OKR规章制度
学习/撰写OKR目标方法
组织第一次OKR复盘会
检讨，体系方法设计
部署深化至全员
OKR实施落地步骤
整体规划
分布实施
全员参与
三原则
OKR赋能实施
OKR管理系统建设
OKR文化落地
三落地
分支主题
企业导入OKR管理体系
学习OKR精髓
坚定实施的信念
以身作则参与OKR执行
选拔OKR试点团队
企业最高负责人
掌握OKR操作流程
辅导教练员运用
解答员工使用中的问题
培养OKR团队文化
企业中层管理者
成立OKR推广委员会
选出职能/业务部门OKR推广大使
做好导入前的启动预热工作
安排培训学习与推广计划
制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度
推动OKR文化活动
设计视觉化管理
企业人力资源部
学习OKR知识与技巧
结合本人工作制定OKR
积极与经理/同事沟通
设定长期职业生涯目标
逐步养成OKR思维模式
员工
OKR操作地图指南
OKR工作法
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