OKR工作法20190818
2019-08-19 08:22:41 177 举报AI智能生成
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OKR目标工作法手记
作者其他创作
大纲/内容
OKR工作法
了解OKR
OKR起源于英特尔公司
OKR
O表示目标Objective
目标就是你想做什么事情
KR表示关键结果(KeyResults)
关键结果就是如何确认你做到了这件事情
概念总结
1. OKR 不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具。
2. OKR 的概念比较容易理解，但内涵却充满了许多人性和智慧。
3. OKR 适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。
为什么需要OKR
OKR 使方向更加聚焦
比如，“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴公司的使命，是公司存在的意义。
OKR 使沟通更加透明
团队伙伴们建立必要的沟通，达到《孙子兵法》中所说的“上下同欲者胜”的境界。有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐
1. CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。
2. 部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与CEO 确认后再与员工沟通。
3. 各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个 人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。
OKR 使激励更加有效
除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。
对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在于金钱上的激励，你更应该使用精神激励方法来激活员工内驱力。
如何定制OKR
1.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标
2.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
3.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。
OKR基本原则（遵守SMART原则）
目标
1、方向明确
目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂。
2、目标对齐
下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐。
3、时间限制
目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处。
关键结果
1、有挑战性
关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够 得着”。
2、容易度量
无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。
3、不是任务
关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划。
OKR与KPI的区别
1. 关注对象
OKR 关注的是目标是否达 成，而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃 勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。
2. 核心原理
OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。
3. 实操过程
OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发 其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员工去接受任 务，中间难免会有“讨价还价”的过程。
4. 用户行为
OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行。
5. 利益关联
OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与 利益挂钩。
OKR数据结构及使用技巧
O不要超过3个，每个O包含的KR不要超过3个
三板斧
1. 制定 OKR:自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。
2. 执行 OKR:唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。
3. 评估 OKR:周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。
目标金字塔
终极目标：
长期战略，来自使命与愿景
组织目标（目标周期12个月）：
短期战略
举例
O1：打造品牌影响力，提升销售业绩
KR1: 全年销售总额达到1亿元
KR2: 全年新客户数超过1万家(客单价为1万元)
O2: 建立增长模型，提升用户体验与服务质量
KR1: 注册数超过8万
KR2: 付费率超过25%
O3:探索创新业务方向，实现公司战略布局
KR1: 6月底之前新产品上线
KR2: 上线后1个月内对接10家种子用户
研发团队目标（目标周期3个月）：
向上对齐 + 水平对齐
O1: 提高新产品研发效率与交付质量
KR1: 研发人效从2.19提升到3
KR2: 新产品测试覆盖率达到100%
O2: ...
KR1: ...
KR2: ...
个人目标（目标周期3个月）：
向上对齐
O1: 提高软件开发效率
KR1: 掌握Scrum敏捷开发方法并在项目中实施
KR2: 学会VUE前端开发框架，成为全栈工程师
O2: 落地自动化测试技术
KR1: 搭建API自动测试框架
KR2: 使用自动测试框架完成50%测试用例
落地OKR
先决条件（团队文化）
1、面对沟通时，是否公开透明
2、面对交付时，是否信守承诺
3、面对压力时，是否勇于挑战
打造内驱力团队
先管理好自己
如果你想打造心中想要的团队文化，那么你首先就要带头去做到。
给团队更多时间
领导者绝不是独裁者，你需要给团队成员更多的空间，为团队成员们搭建施展能力和个性的舞台。
文化由团队说了算
在团队中，所有的一切，它都不属于你，而属于你的团队，也包括文化本身。
好用被误用怎么办
是否要让所有人都认识到 OKR 的价值
作为领导者，只需要影响自己身边值得被影响 的人。
OKR 只对内驱力强的人有价值， 我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了 OKR。
OKR 是自驱力较强的人自我 成长的利器，一定要了解 OKR 的这一特性:OKR 落地不需要让人在后面不断催促，然后才能出结果的。
总结
1. 在团队中推广 OKR 不能操之过急，要让团队在轻松舒适 的环境下接受OKR。
2. 无需将 OKR 向团队内所有人推广，只需让 OKR 去影响 一部分值得被影响的人。
3. 推广 OKR 要注重方法，需要循序渐进，更要持之以恒。
产品技术团队使用法则
部门应该对产品的设计、开发和交付的 整个过程负责，具有相当程度的主控能力;部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团 队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作;公司的成败很大程度上取决于产品本身 的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。
产品型公司，企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。
遇到难以量化的 OKR 怎么办
要将每个产品技术目标和客户市场联系起来。
寻找一些过程性的量化指标不见得对实现目标有任何的帮助
它的实际聚焦价值、执行的自律度，以及团队对它的坦诚程度，要比它的形式要求更重要。
高效执行OKR
1. 执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。
2. 无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。
3. 在团队中引入新的工具，一定要和原有工作流相结合，新工具才能顺利落地。
OKR评估没那么难
错误方法：给物质奖励，并且制定评分方法，例如：OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%
建议
标准简化
1.0 分:不可能做到，但实际做到了。
0.7 分:希望能做到，实际也做到了。
0.3 分:肯定能做到，实际也做到了。
0 分:肯定能做到，但实际没做到。
流程简化
自己的承诺，由自己去兑现，OKR 评分完全由自己来决定。
目标不是拿出来做比较的，更不能由此而判断甚至断定“谁做得好与不好”。
1. OKR 评估必须落实和体现在自我层面上，自己制定的 OKR 就需要由自己去评估。
2. 让复杂过程简单化，OKR 评分其实根本没有想象中那么难。
3. OKR 评估过程在本质上是对自我管理的一种体验，进而提升管理能力，这都需要从自我评估开始。
OKR赢在复盘
定义
复盘其实是一个围棋术语，指的是棋手双方在棋局对战结束后，针对每一步棋是如何走的，做一个深入的思考和交流。OKR 复盘一定要在会议上进行，每个人在会议上进行讲述，每一步限定3分钟表述，会议主持者可以是领导者，也可以是团队成员
OKR 复盘四步法
1. 审视目标
为何当初你要制定这样的目 标，而不是其他目标?你所制定的目标现在达成了吗?如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢?
2. 回顾过程
整个目标执行过程是如何执行的?你大致分为几个阶段去执行?每个阶 段中发生了什么重要事件?
3. 分析得失
在这次 OKR 周期中，哪些方面你做得很好?为什么好?哪些方面你做得不 够好?为什么不好?
4. 总结规律
如果再次做同类事情，你会怎么去做?通过这次交流，对我们后续的工作有何指导?我们收获了哪些规律、原 则、方法论?
如何组织 OKR 复盘会？
1、会议邀请邮件
2、自己先答题做示范
自己出题，自己答题，根据你自己的 OKR 执行情况，提前对以上内容所提到的问题，逐一来做解答，目的是在会议 上能给大家做一个好的示范和引导。让身边的人认同，追随。
3、场景模拟
需要用一种适合你自己的方式来为大家做一个愉快的开场，这样对后续交流正题非常 有帮助，大家的参与感会更强，会议效果才会更好。
4、直奔主题
总结：
1. 复盘能帮助你看清 OKR 执行过程中的每一个步骤，帮助团队深刻体会 OKR 所带来的价值。
2. 复盘不是简单地回顾和总结，需要借助一套严谨且合理的方法论，才能让复盘变得更有意义。
3. 如果 OKR 缺少了复盘，不仅会让你频繁踩坑，还会让你失去一次锻炼和展示自己领导力的绝佳机会。
第一章
* 确定目标，确保团队聚焦在目标上
1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！
2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标
3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。
第二章
* 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题
1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。
2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。
3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同，要知人善用。
4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！
5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。
6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。
7.关注截止时间，关注产出。
8.复盘原始定制的OKR
1.可实施性如何？
2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。
3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？
4.重新制定OKR(象限图)
关键结果1：客户 5/10(信心指数)
关键结果2：留存 5/10(信心指数)
关键结果3：收入 5/10(信心指数)
状态指标
客户满意度
团队氛围
系统满意度
本周
P1：完成材料
P1：监测订单量
P2：售后工作
P2：准备团建
未来四周
销售漏斗
项目1
项目2
项目3
项目4
第三章
* 评估OKR实施成果
改进后OKR带来的变化
好
奖励
坏
改善
第四章
* 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“
因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“
因素4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“
因素5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“
成功之路
这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。 ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“
OKR基本原理
设定目标三原则
1.目标有明确方向且鼓舞人心
2.目标有时间限制
3.有独立的团队来执行
OKR是自上而下关联
公司设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己部门的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，可以支撑器整个OKR。
准备好失败，这很重要
我们都不想失败，但我们要输得起。OKR的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。
制定OKR的方法
OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
1.关注本周任务
列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
2.未来四周的计划
有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在四象限里。
3.OKR当前的状态
如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因。
4.状态指标
挑出两个影响目标的其他因素，团队需要额外关注，比如：客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影响。
讨论问题
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
团队的能力OKR吗？谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我的产品是否存在什么隐患？
第五章
* OKR使用场景
场景1：如何开季度OKR会议
设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。
会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。
会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。
讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。
场景2：部门服务的OKR要和公司目标管理
场景3：OKR会议的七个步骤
1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。
2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过讨论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3.管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自有列举目标、归类、分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4.首席执行官确认部门OKR
5.自上而下关联
6.个人OKR（可选）
7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。
PS：如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。
场景4：为最小化可执行性产品实行OKR
制定好MVP
设定工作优先级
衡量目标并总结学习
场景5：使用OKR改进周报
使用OKR的方式累出工作目标以及任务清单
场景6：避开OKR常见的坑
设置多个目标
设置OKR周期太短
用绩效来驱动目标完成
没有设置信心指数
没有追踪信息指数的变化
把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
周五过于严肃
第六章
* 最后的建议
* 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，这就是聚焦。
* 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
* 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
* 每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
* OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
* OKR不是唯一一件你要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个人物都塞进你的OKR里。
* 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
* 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
* 把ORK公之于众，把他们放在公司的内网上。
* 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
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