《逻辑思维-只要五步》图解
2022-04-25 17:29:13 2 举报AI智能生成
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简单易读的一本书，感觉像是精简版的《金字塔原理》，书中介绍了五种逻辑性语言，主要是针对职场人士的，侧重点比较明确，读起来很有代入感。真正运用的时候，一方面要对每种方式有正确的理解，另一方面则是能够学会将这些方法融会贯通。在交流尤其是汇报工作时，会事半功倍。
作者其他创作
大纲/内容
只有和亲近的人才能顺利工作
做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成
做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论
逻辑思维能解决上班族的3个问题
“作者将自己的想法组成金字塔构造的过程，无非就是明确地意识到自己在思考什么、如何思考的过程，同时也是想要写出让读者易懂的文章的过程。”——芭芭拉·明托
整理想法后表达（逻辑交流）——用结论和理由做成金字塔图
如果能够带着答案去整理想法，则可以使用“金字塔图”
如果还没有找到答案，问题较复杂，还不清楚解决方案时，则可以使用“树状图”
理解金字塔图和树状图的差异是本书学习的重点
思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）
逻辑思维的实际使用时分为两种
第1个 “金字塔图（金字塔构造）” → 组织语言，向别人传达自己时使用，这是最重要的技巧
第2个 “并列型（归纳法）”和“串联型（演绎法）” → 厘清头绪和关系的两种连接方法
第3个 “互斥、完全穷尽（MECE分析法：Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）” → 确认金字塔图中的理由有没有遗漏或重复
“整理思考方法后进行传达”所需要的技巧
第4个 “树状图（逻辑树）” → 为了分析原因或解决对策，找出关键点和切入点时使用
第5个 “矩形图（评估表）” → 用评估项目对原因或解决方案进行评价决定时使用
“思考问题的解决方案”所需要的技巧
5个日常工作中常用的逻辑技巧
把专业术语转换成日常用语
序章 让所有人学会逻辑思维法
想要说话有逻辑，就必须要有结论。需要用在：报告、联络、指示、建议、说明、提案、交涉、会议中发言、事故应对等。而例如提出想法、信息交换等场合则不一定需要逻辑。
有结论
有理由
将结论和理由联系起来
逻辑性语言所需的3个重点
说话要有连贯性，让对方无须猜测
why so？
So what？
使用“因为”“所以”等连词，让理由和结论更明确，当不理解对方的逻辑时，可以作为问题提出。
没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么
在会议上说的“我反对”只是结论而非理由，如想让对方理解后行动就需要把理由说清楚
在阐述结论的时候，如果理由只有个，那是不足以支撑结论的，因此至少找到三个。这种用几个理由（根据、论据）支撑结论的形式叫作金字塔构造。
理由过多反而变得很难理解，一般情况下有2-4个理由时，大部分情况选用3个，平衡性就会比较好。
在说问题点之前，先说“情况（或者背景）”。先阐述听的人能够理解的“情况、背景”，这样便于听的人顺利地进入话题。
论点由“情况+问题点”构成：（通过对状况的叙述，知道在说什么话题）“最近，年轻员工的加班时间增加过多了” → （提出具体的问题点与疑点）“该如何减少他们的加班时间”。
从对方能够理解的情况开始阐述。根据对方预备知识的程度，镜头的拉伸程度有所不同：（情况）“日本的女性管理人员比例为9%左右，和欧美的30%-40%相比，比例极低。”→（问题点）“问题在于，为什么日本的女性管理人员不像欧美那样在增加。”
原本什么是问题？（提出问题：what）
为什么会产生这个问题？（查明原因：why）
有什么样的解决方案？（检讨解决方案：how）
有意义的论点就应该是“能联系到行为的问题”。例如常用的：
论点就是“接下来谈话的内容是什么”，谈话的中心就成为“问题点”。
把最想说的当做结论。结论是文章的中心。即使删去所有其他部分也应该保留到最后。
提出问题：问题是......
查明原因：原因是......
解决方案：解决方案是......
结论和论点的3种组合方式
结论和论点之间产生偏差
说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示
对方即使听到结论也没能马上理解，出现这种情况的原因主要是：
注意，结论是要解决问题，而非阐述事实。经常注意下自己阐述的内容对于听的人来说是否容易理解，然后再决定结论。
“结论”放在最前。有时放在最后，听的人会疲倦（不过，论点要在结论前先阐述）。
在阐述对于听的人来说非常严重的结论时（降级或调职等），把结论放在最后比较好。先说状况让对方推测结论，让他有个心理准备的时间。另外就是希望让听的人自己得出结论时，放在最后比较好。
结论是论点的回答。结论是用“XX是XX”这种判断句来表达的。
对于理由较多的情况，尽可能地整合相似信息，分成3组左右之后再阐述。
对于认同感不强的理由，补上“理由的理由”。通常会用到事实（数字或数据、过去的事例等）。如果还没有就要补上第3层，理由要挖多深，就得看对方获得认同感的程度。
“数字/数据”作为事实是最可靠的，如果信赖度能够达到70%-80%，“一般常识”、“事例的积累”也是比较可靠的理由。还有“已被决定的判断”和“制度/公司内部规定”，在某个团体中成为共识的事情，在这个关系中就可以作为理由使用。
提升“预测”的说服力，通常以过去的倾向照原样持续下去为前提，再把这些作为理由对未来进行预估。如果只用过去的数值没底，那就需要通过“专家的意见”或“收集到的新闻”等方法追加理由。在对不确定的未来进行预测时，还应找出反对意见。
要根据对方的情况调整论述繁简，如果结论和理由的距离过远，则添加一些中间理由便于理解。
个人的想法或感想
是结论的语言的反面/换个说法
因果关系含糊不清
理由不当的三种情况
金字塔图也可以用来计划如何行动
理由应该是以事实为基础而形成的。
关于自己的行动必须有“具体的行动”和“时间轴”。
关于对方的行动需要有谅解、建议、具体行动中的任意一个。
在实际工作中需要在最后加上具体的“行动”，分成“自己做什么”和“希望对方做什么”两部分，要明确主语。
行动就是阐述由谁负责在某个时间点前完成某事。
怎样表达更容易被理解——“论点→结论→理由→行动”。结论之前先论点，最后行动，容易被理解。
Step1 金字塔图-组织语言，快速表达
并列型是并列几个不同的事实，从这些事实中找出共通点，从而得出结论的方法
串联型是将某个事实和与其相对应的某个规律（决定、一般常识、法规等）进行组合，从而得出结论的方法
逻辑性的结论和理由的连接方法只有两种：“归纳法”（并列型）和“演绎法”（串联型）
特点：结论只是个推测出来的内容
优点：即使有一个理由不充分（即使根据变弱）也能凭借剩下的理由来支撑结论
缺点：主观地改变结论和经不起例外的质疑，因此在收集理由时，需要收集足够数量的有说服力且能导出结论的理由。如果有七至八成的比例，就可以在结论的表述上加上“有...的倾向”
在商务中并列型用得较多
“并列型”——列举数个事实，通过找出理由的共通点推测结论
特点：如果已发生事实和规律同时没有问题，结论必然成立
缺点：规则解释错误的情况和对方无法认同这个规则的情况
规律并不只是物理定律，公司内部规定、或无需多言的潜在规则等，只要能达成共识就可以使用
前提（规律或一般结论）需要得到对方的承认
有些串联型的规律是由并列型形成的，这种规律会随着时间变陈旧或发生变化，质疑规律或常识，是商务工作中很重要的一点
串联型必须是事实+规律，不要被没有规律的假串联型骗了
“串联型”——将已发生的事实和与其对应的某一规律（一般论、物理定律等）进行组合，从而得出结论
根据严格规则判断的一般（升级降级或惩罚等）用串联型（事实+规定），而需要从多视角根据状况的变化做出判断的（新事业的开始或新商品的销售等）则该用并列型（事实的积累）
Step2 “并列型”还是“串联型”-把理由连接起来
分类的方法不止一个，要根据企业实际情况找到敏感度高的切入口，这样对于采取战略的差异就会变得非常明显
分割法：适用于每个切入口分别分割
树状图：把重要的切入口放在前面，按照大分类、中分类、小分类来区分。适用于切入口多的时候，也适用于在分类中途想要改变区分方法的情况
矩形图：在横纵轴填入项目的一种表达方式，结构简单、直观易懂。但是最多只能到3*3的9格为止，否则会过于复杂
主要的3种表达方式
MECE分析法就是在没有遗漏、没有重复的状态下进行思考。
有些已有框架已经满足了无遗漏、无重复，可以直接使用。例如：3C（市场顾客、竞争对手、公司自身）、QCD（品质、价格/成本、交货期）、SWOT、PEST（政治/规定要素、经济要素、社会/文化性要素、技术性要素）、4P、价值连锁等
有些框架平时就会使用，使用这类框架，容易产生认同感。例如：男女、大人和小孩、过去将来和现在、上下左右等
MECE分析法是运用框架缩短时间
用公式解决遗漏，例如：利润=销售额-费用，费用=固定费用+变动费用。此处可实际运用到运营的任务及数据拆解
“某事和某事之外”：中国、中国以外
“要素分析”：地区、年龄等要素细分
“过程”：计划-实行-评估-改善
公式
MECE分析法的4种制作方法
用于组织在金字塔图中有说服力的理由
找到对方感兴趣的理由：找出所有可选项 → 从中选择认可的选项
MECE分析法实际应用
Step3 MECE分析法-消除遗漏、避免重复
需要考虑两点：论点是什么和有认同感的理由是什么
已经明确了结论（想说的内容）之后，要组织说服对方的理由，也就是自上而下式的做法
首先要将信息分组，然后以那些信息比重大的组为切入点找出结论。需要去除细枝末节，找出类似于主干的结论
手头上已经有了各种数据，对情况也已经调查过了，仍不知道结论该说什么，也就是自下而上的做法
如何让对方更容易信服
不同人的立场不同，关注点也就不同
边想象听的人会关注什么边组织理由，并且在这种情况下，是由某一关键人员做决定还是通过协商做决定，也会改变讲话内容的比重
与多人谈话，如何组织理由
在正式说明前，要先对自己写出的内容进行“自我质疑”
在说明“根据较弱”的部分前加一句“这部分属于假设”。然后举出各种替代提案，说明与其相比较后，自己的结论最好。
说服性较弱的理由加入假设来支撑
说明时注意易产生歧义的语言
听的人经常是带着反论的思维听报告的，因此需要做好反驳反论的准备，组织一个反论的金字塔图
实践篇
第一章 理清思路，表达自己的技巧
用什么顺序解决问题呢？如：按照明确问题 → 查明原因 → 解决方案的顺序
每个顺序中具体应该怎么做呢？如：详细地对问题进行分解
解决问题的诀窍——明确顺序和具体做法
学会“why思考”，而不是“how”思考。原因不同，解决方案也就随之改变。
不要马上就去思考解决方案，先想想为什么
按照明确问题 → 查明原因 → 解决方案的顺序思考。而在每个阶段找出选项的方法则是应用树状图（逻辑树状图）
树状图是对某事项的构成要素进行分解的手法，能够对原因或解决方案的候补内容进行细致的区分思考
从不好的状态恢复到0（普通的状态），摆脱赤字、治病等现状较为严重的情况
从还不是很坏的状态提升到理想的状态，主要用于还没有意识到问题本身的情况，惰性、墨守成规等问题
把现状和想要有的状态之间的差距设为问题
对于含糊的问题举出具体的事例就容易理解：具体有哪些表现、如何分类
找出重要性高或紧急性高的事情之后，再进入查明原因的阶段
把问题具体化到能够思考原因的大小
如何找出具体问题
理想程度是能够找到具体解决方案，现实运用中深挖3-6次就可以了
只对真正可能有原因的部分进行深究，某种程度上带着目的找原因也是一种技巧
在每个深挖的阶段都要自觉确认有没有达到MECE状态
找敏感度高的切入口入手
不断反复询问“为什么”，深挖原因
一边问“怎么做”一遍深挖出解决方案
把所有能想出来的解决方案都列出来
制作树状图后，思考有没有被忽略的地方
这个方式适合只思考不行动的人（随时应对思考）使用
就是一边失败一边修改的方法，类似于产品迭代，“越早失败越早成功”
假设思考，就是在最初带着某种程度的预想“解决方案是否就在这个附近”而进行的思考方式。
适合只行动不思考的人（经验前提思考）使用
重要的是知道目的是什么，要解决的问题是什么
零基础思考，就是在推进解决问题之前先回到原点思考前提是否正确。
需要注意两个思考方式
Step4 运用“树状图”分解深挖
解决如何做决定的问题
有三个以上评估项目时，制作一个表（矩形图表）在纵轴上写入选项，横轴上写入评估项目，再填写点数，直观看出哪个选项处于优势
如将评估项目减到最少，就形成一个十字矩形图
评估和直觉产生偏差时，确认有无遗漏的评估项目
Step5 运用“矩形图”进行评价，得出结论
除了问题、原因、解决方案之外，还需写出并确认作为实行计划的责任人表、职责分配表、日程、预算、报价等
把有逻辑的解决问题和沟通相联系
无法找出根本原因时，试着把原因联系起来，发现恶性循环时，考虑切断哪个位置
得出结论后，写实行计划
第二章 思考问题的解决方案
简单易读的一本书，感觉像是精简版的《金字塔原理》，书中介绍了五种逻辑性语言，主要是针对职场人士的，侧重点比较明确，读起来很有代入感。真正运用的时候，一方面要对每种方式有正确的理解，另一方面则是能够学会将这些方法融会贯通。在交流尤其是汇报工作时，会事半功倍。
小评
《逻辑思维-只要五步》 【日】下地宽也 著 北京联合出版公司 2017年7月第1版
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