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PMBOK知识点整理

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PMBOK知识点整理

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大纲/内容

PMBOK知识点整理

前三章

第一章：引论、

项目和开发生命周期、

五大过程组和十大知识领域：组合成49个【1-6：17.36】

这图，要记下下来，PMP考试非常多的是定位。

项目三大核心东西

WBS 有哪些工作， (工作分解结构（Work Breakdown Structure）)

RAM 责任分配矩阵：那些人做那些事情（任务和责任人的对应表）

甘特图：进一步叫做CPM关键路径法，这任务在时间轴上是如何安排的

概念

干系人

客户、团队、内部人员等等。项目最高目的，就是让干系人满意

EVM

EVM:政治管理制度，第7张，重点和难点

PMBOK指南目的

PMBOK（Body Of knowledge）

项目定义，什么事项目

临时性（1-3：9：00）

有起点和终点，终点有流程

独特的可交付物（1-3：11：10）

项目的【相似性和重复东西】，不能改变项目的独特性。

渐进明细

项目价值(1-3 14:00)

有形价值、无形价值，金钱不是项目的唯一价值

项目启动背景

项目管理的重要性（1-4 02：00）

三重约束：进度S、质量Q、预算B

项目【终极目标】：干系人满意

项目复杂性来源：

【人类行为、系统行为和不确定性】

3p 项目组合、项目集、项目管理与运营（1-5 0：55）

project项目、program项目集、portfilo项目组合

三者关系？项目组合内的项目不一定依赖。

共享雇主和共享供应商是按照【项目组合】来的，不是【项目集】

举例：【奥运会】是项目组合、【奥运会场馆建】设是项目集、【奥林匹克体育馆】是项目、【游泳馆】建造是子项目

项目管理、运营管理关系（1-5 4：10）

持续运营属于项目范畴？不是，PMP重点

那些情况存在交叉

在新产品开发、升级、提高产量；

在改进运营或者产品开发流程时；

在产品生命周期结束阶段；

在每个收尾阶段。

OPM如何理解

项目与运营的区别（1-5 7：00）

项目 VS 运行

临时性 vs 持续性

创建独特的产品 vs 生产重复的产品

有明确的时间起点终点 vs 目标实现后会根据新指令支持战略计划

共同点：有人来做；收制约因素；需要规划、执行、监控；为了实现组织的目标或者战略计划

项目的生命周期（1-6 1：45）【类型】

产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期区别？？

产品生命周期所有行业大致相同

项目生命周期：因行业有所不同；

项目管理证明周期：完全一样

1：产品生命周期

是大的，产品生命周期，包含概念、计划、开发、验证、发布、运维，基本上都是一样的

2：项目生命周期

预测性生命周期：2：45

迭代性生命周期

【成本】变化

适应性生命周期，也称【敏捷性】，快速迭代，不断完善。

增量型生命周期

在区间内，渐进增加可以【交付成果】

混合型生命周期

3：项目管理生命周期

所有项目都一样，每个阶段都有项目管理，不断循环，五大过程组、10大知识领域。

项目生命周期-什么是项目阶段

1：每个阶段都要正式启动，指明准许什么，期望什么

2：管理层决定是否开始某一个阶段

3：每个阶段的起点都要重新验证风险和机会

4：正式结束一个阶段，不一定批准下一阶段，即：未雨绸缪这里不适合。可能下一个阶段，不做了

项目管理过程组（5大过程组）1-6 11：30

启动过程组

明确目标、确定开始、承诺授权

项目章程

规划过程组

优化目标，做计划。有法可依

项目管理计划

执行过程组

投入资源，按计划做事，有法必依。

可交付成果

监控过程组

监视（与基准比较），控制（提出变更、有序变更）[执法必严&违反必究]

收尾过程组

结束项目/组织过程资产的总结和更新

存档的项目文件

裁剪

补充：效益管理计划

商业论证

项目章程

启动过程

产出：【批准】项目章程、任命经理、开启动会

负责人：发起人

产出：【批准】的项目管理计划（项目需求说明书、WBS、WBC字典）做为基准

负责人：项目经理

项目效益管理计划

前三者补充

项目经理、项目发起人共同维护

描述实现效益的方式和时间，以及制定衡量机制

商业文件

包含：商业论证、项目经济效益分析（包含风险、责任人、假设）

第二章：项目运行环境

组织结构类型 2-1 4:38

职能式

个个部门相互独立展开工作，工作主要是职能经理安排。项目经理，相当协调员

优点：便于对专家管理

缺点：项目成员工作冲突，优先职能经理，后才是项目经理。项目经理是联络员，没权利；横向沟通很少，需要项目经理沟通

项目经理工作：协调个个职能经理之间的协调

矩阵式

弱矩阵

平衡矩阵

项目经理和职能经理全是是5：5，预算、人员都是5：5

强矩阵

特点：一般项目经理上门还有一个经理PMO、基本是强矩阵。

项目式

项目经理，直接管理项目成员。项目控制、预算，全部

优点：项目经理控制强，成员忠诚度很高，执行迅速

缺点：成员归属敢低，项目人员利用地，项目完成成员就会释放。不利于团队成员的技术发展

复合式

PMO

知识性

担任顾问角色，提供各种资源，提供模板、工具。

控制性

不仅是顾问角色，还对项目有一定控制。

指令性

指令型PMO直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定和控制

第三章：项目经理的角色

项目经理定义

项目经理

职能经理

运营经理

项目经理能力

pmi 人才三角

技术项目管理、领导力、战略和商务管理

领导力技能

指导、激励、带领团队的能力

管理和领导力区别

管理：按照计划走；领导力：带领着大家走

配置管理计划

描述、更新特定信息，保持产品、服务、成功的一致性和有效性

第四章整合管理

4.1制定项目章程

整合管理？

整合过程

项目经理要整和三个层面:知识层面、背景层面、过程层面

整合责任

项目工作说明书【SOW】

三个内容

业务需求

产品范围描述

记录项目产出产品特点、产品/服务与项目对应的业务需求之间的关系

战略计划

项目为战略服务

市场需求、技术进步、法律政法环境考虑

内部

1：提供SOW

2: 可信性研究

客户

1:提供SOW

2: 签订合同

商业论证【【计算题】】 20：00

现金流 = 当年收入- 当前支出

累计净现金 = 斜着相加；本年现金 + 上年累计现金

NPV【净现值】

PP【投资回收期】

静态投资回收期：现金流转正的年份（【净现现金流】为正花了几年，不算当年，经历年数） + |(-1700-0)|/|-1700-1000| = ；

动态投资回收期（公式共上，只是看的是【累计净现值】）：

制定项目章程

项目章程意义？

三大作用：批准项目、任命PM、授权使用资源

制约因素

制约因素constraint: 制约因素是知道的，清楚的；假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

指定项目章程Smart原则

最重要的是可以测量(Measurable)

具体的、可以测量的、可实现的、结果驱动的、成果可跟踪的

6W2H标准来检查？

启动会为啥要开？

1：启动会必须要开，授权项目经理。

2：发起人必须要来，一定要讲话

3：项目经理启动会一定要灌输项目一定会成功的思想， ceo如何重视、对个人收益、对成长收益

启动会的成果：

项目章程、项目说明书、选聘项目经理、制约因素、假设条件

4.2制定项目管理计划

基准

管理计划

4.3指导与管理项目工作

4.4管理项目知识

4.5监控项目工作

监督工具：网络图、甘特图、资源配置图、成本分解、成本预算、成本累计曲线

分析技术

FMEA(飞马)

故障数分析树（FTA）

会议

交换信息

头脑风暴方案评估方案设计

指定决策

4.6：实施整体变更控制

CCB

【变更控制流程图】11个步骤

1：对变更因素施加影响

实在是要变， 2：弄清楚变更是什么 3：书面记录或者申请

4：分析影响（局部或者全部） 5：设计备选方案（a、b、c）

6：把选的a、b、c方案和干系人/客户沟通协调，评估

7：CCB进行批准

8：更新计划和文件

9：通知变更受影响的干系人

10、执行变更

11、追踪变更的实施情况与效果

变更请求在不同阶段，使用不同的策略

变更控制权限 7：49

项目章程变更：是谁签署的谁才可以变更；

项目目标和基准变更：记住是变更控制委员会，不是PM; pm只是可以提出意见

合同相关：客户双方

项目计划内变更（赶工、快速跟进）：项目经理

紧急情况变更：项目经理，但要后补手续

变更导致要修改基准，如何修改？？

4.7结束项目或者阶段/合同

结束项目的情况

目标达成、不能打成、客户希望结束、需求不存在

行政收尾的流程

根据项目管理计划考核，确保项目目标已经完成、获取客户或者发起人验收、财务收尾:支付尾款完成结算；移交；收集项目；审核项目成败；收集经验教训；存档项目信息；开庆功会；释放

收尾审核的责任

项目经理：总结管理经验教训，录入知识库；

项目组成员：总结技术经验，录入知识库

其他非项目组成员：在项目经验知识库中吸取教训，为日后项目运用。

公司：建立项目经验知识库，承担知识库维护所需的成本；强化知识库管理，鼓励分享

启动会和开工会辨析：

initial meeting【启动会】: 【启动过程组】；任命项目经理，发布项目章程；

Kick-off meeting: （【开踢会】，有时也翻译启动会、【开工大会】），考试中都是考（开踢会），规划结束、执行之前召开；类似开工典礼、誓师大会。

第五章范围管理

规划范围管理

5.1 规划范围管理、

怎样管理范围

辨析1

镀金

未经批准【主动】的变更

爬行蔓延

【被动】的未经批准的变更

辨析2

产品范围

以产品要求作为衡量标准

项目工作范围

为了交付必须完成的工作

产品未完项？？？

5.2收集需求

收集被相关方认可的需求

5.3定义范围

把项目需要满足的需求框定好，多的不做

5.4 创建WBS

把范围分解成更小的工作包，更好的管理的过程

5.5 确认范围

主要在关键节点、客户或者发起人地方确认项目是否可以验收、【客户验收测试】、监控过程组

5.6 控制范围

监督项目范围

5.1 规划范围管控

内容

详细的范围说明书

WBS

范围基准

【批准】的项目范围说明书、WBS（工作分解结构）、wbs词典组成

正式验收的可交付成果

处理对详细范围说明书的变更

需求管理计划

注意

敏捷或者适应性环境中，对需求不断变化风险大不确定性高的项目，项目开始无法明确项目范围

需要项目期间渐进明细

ITTO

会议？？

5.2 收集需求

TT数据收集工具

头脑风暴

不要提问，5-20不怕重复不怕错误畅所欲言

数据收集（访谈）：通常1对一

干系人可以说出自己的所有观点

麦肯锡方法

开始前：准备些提纲

进行中：主要聆听和引导

结束后：写感谢信

数据收集（焦点小组会议）：

可以有6-10个被访谈对象

数据收集（标杆对照）

小组成员写备选方案，管理这有权接收或者拒绝

决策（投票）

一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁

人际关系团队技能

名义小组

观察交谈

数据表现（思维导图）

可以引出新的创意

数据表现（亲和图）

把相似工作归成一对

原型法

系统交互图

引导式研讨会

用户故事

对所需功能简短描述。描述那个（角色）需要实现什么（目标）获取什么利益（动机）

IO输入输出

需求跟踪矩阵

需求从哪里到哪里去，让每个需求都有WBS

5.3 定义范围-范围说明书

主要内容

五大作用

取得共识

提供规划基础

为更细规划（WBS、成本、进度、质量、风险规划）

决策依据

提供基准

预防变更

TT工具？？？

专家判断

数据分析

决策

人际关系

团队技能、

产品分析

备选方案

创建WBS

分解步骤

分配原则

三种分解方式

1：按照交付成果分解（软件）

2：按照子项目分解（制造（底盘、发动机、车身、轮胎））

3：按照声明周期分解

分解原则

1：【相互独立】（不重复，防止交叉混乱）

2：100%原则，【不多不少】。防止范围扩大或者缩小

3：不能乱，【责任唯一】（一个工作只能一个人负责（但可以多个人做，出问题了，可以问责））

工作包、控制账户

分解误区

5.5 确认范围

正式验收，这里是在【监控过程组】，不是【收尾】，切记

项目章程和项目范围说明书区别

项目章程：粗略的、概况的

项目范围说明书：包含项目范围、主要可以交付成果、假设条件和制约因素

第六章进度/时间管理

6.1 规划进度管理

6.2 定义活动

WBS分解 VS 活动分解

WBS面向【可以交付成果】，分解出来的是【工作包】

活动面向【工作包】分解出来的是【活动】

输出

活动清单 Activity List

项目所需活动的完整清单、让团队成员知道应该完成时间工作

有名称、历时、描述、负责人、成果是活动清单

互动属性 Activity attributes

包括活动编码、活动描述、逻辑关系，紧前活动、紧后活动、提前于滞后、资源要求、强制日志、制约因素

对单个活动属性进行非常详细的描述，有前置活动、资源要求、制约因素、时间等等

里程碑 Milestone

持续时间是0

里程碑清单

列出所有里程牌

指定每个里程碑时间是强制的还是可选的

项目网络图

定义活动的依赖关系，从做到右，箭头标示，一个起点一个终点

6.3 排列活动顺序

PDM紧前关系发考试重点

活动之间的先后逻辑关系

四种活动之间的逻辑关系

FS（Finish Start）eg: 比赛和颁奖【最常见】第一完成、第二个开始

FF（完成完成）eg:上一个完成，下一题才能完成，如：文件编写、文件编辑

SS（混泥土浇灌和整平）

SF(开始完成哨兵轮岗，第二个开始第一个才能结束) 【最少见】

Lag(滞后) 粉刷墙壁--刷油漆，间隔两天，至消耗时间不消耗资源

提前（Leading）怀孕-生孩子

TT - 依赖关系

强依赖、选择性依赖、外部依赖

6.4 估算活动持续时间

谁来估算？？？

项目【最熟悉】的人，不一定是项目经理

估算TT

类比估算【自上而下】

特点

适合情况

参数估算

三点估算

自下而上

四种估算方法辨析

类比估算（自上而下）

使用早期、项目信息不足时候，本质上是同类型项目

利用历史项目、专家来评估

成本低、时间少

使用历史信息，但是必须抽象模型和参数，否则可能导致不准确。成本低

eg: 建造埃菲尔铁搭，1个3年。 10个30年

西方人适合。中国人不适合。

每层汇总WBS，从下往上汇总。最准确，但是最耗时成本最大

考虑了风险

计算的持续时间最准确

两个概念：1：平均耗时时间（4*一般+最长+最短）/6 2：segma 计算（最长-最短）/6段

eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时；求：80分内到达的概率

三角分布计算公式

预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3

6.5 制定进度计划

关键路径法【CPM】

是什么？

网络图中个路径总工期最长的一条或者几条

可以几条

2条或者以上

关键路径是不变的吗？

随时间推移，可能会变

关键路径越多意为什么

越多管理难度越大

关键路径可以有虚活动吗？

可以

会出负活动时间吗

会，关键路径上延误。或者管理层要求提前那完工。一般关键路径，活动时间是0

出现负活动时间如何处理？

必须赶工、快速跟进

浮动时间

自由浮动时间

总浮动时间、总时差

七宫格

关键联法CCM 17：28

关键路径法作用

关键路径是不越多越好？

辨析

帕金森定位（工作膨胀）

行政机构像金字塔一样不断增多，但行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率低下

学生综合症

（最后完成，临时抱佛脚）

墨菲定律

一个事情有两种或以上方法可以做，但是有一种导致项目灾难，但肯定有人选择灾难的一条路

彼得原则

彼得高地。提拔，程序员优秀，提拔到管理岗位，反而变的不优秀了。

帕累托法则、帕累托定律

也称二八法则。eg: 80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。

项目缓冲

放到路径末端

7宫格活动清单（6：13）

资源平衡（优化）、负载 18：00

资源平衡

关键资源或者共享资源被过度分配，就需要资源平衡。可能导致项目延期

资源优化

资源平滑

在自由和总浮动时间内调整，不会改变关键路径，也不会改变完成日期，但是无法完成所有资源的优化。

数据情景分析

假设情景分析

模拟

蒙特卡洛（蒙卡）模拟

从单个==》整个项目概率分布看工期概率分布

进度压缩

快速跟进、赶工？区别

快速跟进

串行变并行，改变计划

赶工

增大资源投入，资源换时间。不改变计划

敏捷发布规则

项目进度计划

进度网络图

活动逻辑关系，用于供项目团队实际执行使用

横道图/也成甘特图

没有逻辑关系，向管管理层汇报，概括行

里程碑图

说明关键里程碑列表，也可以向管理层汇报，没有工期

进度基准

是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制流程才能变更。用来和实际结果比较

应急储备 vs 管理储备

应急储备

应对：已知-未知的风险

管理储备

应对：未知-未知的风险

6.6 控制进度

迭代燃尽图

绩效审查

趋势分析

变好还是变坏

关键路径法 CPM

关键链法 CCM

是否采取措施看所需缓冲和升级缓冲之间的差值

挣值管理

含义：范围、进度、成本联合起来测量；包含进度绩效指数、进度偏差；来【评估项目绩效和进展】 SV和SPI决定需不需要针对进度偏差采取措施 CV EV AC

SPI（进度绩效指数）

> 1 ? 进度是超前还是落后

CPI 成本绩效判断

> 1 ? 成本节约还是超支

工作绩效信息、

：当前进度和进度基准对比，评估进度偏差和进度绩效指数

IO----- 工作绩效报告

包含项目状态报告、备忘录，用来汇编工作绩效信息，为指定决策、提出问题、采取行动提供依据。

辨析区别

工作绩效信息

工作继续报告

第七章成本管理/分析

7.1 规划成本管理

NPV(净现值)

IRR(内部收益率)

Payback(回收期)

BCR(收益成本分析)

ROI(投资利润率)

辨析成本类别

成本概念

直接成本

间接成本

固定成本

可变成本

机会成本

沉默陈本

可控成本

不可控成本

资产折旧和税收

直线法、平均年限法

每期折旧等额，优惠少

双倍余额递减法

折旧最快，优惠多

年数总和法

居中

控制临界值

7.2 估算成本

辨析管理储备 vs 应急储备

估算方法同进度-活动持续时间的估算

估算依据

7.3 制定预算

辨析【项目预算】 vs 【成本基准】

成本预算的构成

辨析估算成本 vs 制定预算

估算成本

活动近似成本，暂未获的批准

制定预算

经过批准

工具

储备分析

7.4 控制成本

重点

EVM的四个概念

挣值(EV: Earned Value): 实际（完成）工作的预算价值： EV（xx元） = 已完工作量X预算单价(成本)

计划值(PV: Planned Value): 完成计划工作量的预算值： PV（xx元） = 计划工程量X预算单价；从WBS、甘特图、陈本基准

实际成本(AC: Actual Cost): 所完成工作的实际支出成本： AC（xx元） = 已完工程量X【实际】单价，实际统计数据；

BAC

BAC(Budget at Completion )完工预算（项目管理计划的项目预算）

偏差指标

CV成本偏差 =EV - AC

SV进度偏差 = EV - PV

绩效指标

CPI 成本绩效指数、cpi = EV/AC

和1比较 >1 好

SPI 进度绩效指数 spi = EV/PV

和1比较 >1 就好

挣值分析EAC

典型EAC (全部工作的预计总成本的完工估算（EAC）)

基于典型的偏差计算：EAC = BAC【完工预算】/CPI

预测指标TCPI

预测指标TCPI：计算的五分钟，还不如蒙，越小越好

完工尚需估算指数（TCPI） = (BAC - EV) / (BAC - AC)

曲线图 17：51

重要公式 26：10

审查对象

三类分析

第八章质量管理

8.1、规划质量管理

质量概念

质量的概念

明确需求和隐含需求

项目质量的管理

项目产品的质量和项目过程管理的质量

PMBOK质量管理五大原则

客户满意度：关注客户需求

预防胜于检查

持续改进Kaizen

管理层的责任：领导作用

与供应商的互利合作关系

六西格玛水平的含义

传统质量观点VS现代质量观点

质量是检查出来的 vs 质量是规划出来的，而非检查出来的

质量就是指产品的质量 vs 质量包含产品和过程

缺陷是不可避免的 vs 事情一次作对成本最低-零成本

质量管理是质量部门的人员的事情 vs 质量管理人人有责

质量越高越好 vs 质量要符号要求、客户满意度，要考虑成本和收益

检查和返工 vs 改进质量靠预防和评估

质量事故是基层负责人 vs 质量事故是高层付80%责任

精确 vs 准确

等级高 vs 质量高？

质量概念辨析？

质量管理大师

石川馨

鱼骨图/石川图/因果图

戴明

现代管理之父、戴明环、提出预防胜于检查、质量问题85%由管理层负责

朱兰

质量三部曲。质量和等级之间的区别

克劳斯比

零缺陷之父

标杆对照

成本效益分析

质量成本COQ

质量管理计划

8.2 管理质量

流程图、过程图

数据表现

直方图

散点图

因果图、鱼骨图、石川图、why why分析图

亲和图

矩阵图

面向X的的设计

质量审计

查看项目活动是否遵循组织和项目政策，识别违反做法、差距不足

质量报告

发现问题，并给解决方案。

8.3、质量控制

质量控制的责任

高层、项目经理、管理团队、项目团队、职能部门分别责任

统计抽样

检查表

数据表现（控制图） 2：22

七点规则

实验设计

5why -- 打破砂锅问到底

关联图

工具矩阵（PDCA）有称【戴明环】

循环的发现、改善问题

六西格玛

评估质量该并改进

检测表

收集潜在问题数据，属性数据

选择不同的质量工具

需要找出引发问题的原因

因果图、或者流程图

发散思维

判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差

过程【控制图】

按照时间定义测量数据

需要找出影响问题的关键原因

帕累托图（排列图、主次图、二八原则）

2/8原理

看产品是否符合要求，但时间和费用有限

节约成本

找出变更之间的关系

正相关、负相关、不相关

第九章资源管理

9.1 规划资源管理

常见的激励理论

马斯克理论 vs xyz理论

马斯洛需求理论

生理、安全、设计（归属和爱）、尊重、自我实践

越底层需求约急迫

层级越高、需求越高

栏板效应

X、Y理论

X理论：性本恶，必须要强加限制；适合：工厂机械

Y理论：性本善，适合：创造力岗位

Z理论、短期租用

日本Z理论

终生雇佣、缓慢评价、对员工很关心、不太严格控制

美国A型组织

短期雇佣、快速提升、对员工不关心、要求严格

赫兹伯格双因素理论

保健因素

最基本的生存保障

激励因素

少数人可以获取的

常见的激励概念

边际福利：所有人都能享受，如培训、退休金、医疗、保险

光环效应：一个方面好/差就任务所有方面都好/差

额外待遇：个别员工特殊待遇，固定车位、与总经理一块吃饭

彼得原理：职员往上走都是到达了自己不擅长的职务

kiss原理，简单原理

OBS==>WBS==>RBS==>RAM

OSB：在每一个部分下面列出大概活动和工作包

RBS: 按照自愿进行分解

RBZ:按照资源类逆行

RAM 联系工作包

TT数据表现

责任矩阵（RACI矩阵）

RAC矩阵：R执行(Responsi)、A负责(Accoutable)、C提出意见(Consult)、了解情况（infom）

组织理论

资源管理计划

识别资源、或者资源

资源能力不足咋办？？

主动措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或者工作范围

成本谁承担：利于组织就组织承担、利用项目项目承担

资源管理计划、【团队】章程、项目文件更新

9.2 估算活动资源

目前同第6章，eg: 工具：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算

9.3 获取资源

组建团队工具

预分派、

谈判对象、

职能经理、其他PM板子、外部供应商

招募

多标准决策

团队成员CPO模型：

骨干内部培养、核心人才内部选拔、独特人才外部聘请短期、辅助人才外部招聘

团队成员选择

团队章程

物资资源分派单、

项目团队派工单

IO-资源日历

规定何时用、用多久

IO 变更请求

资源出现问题影响变更

9.4 建设团队

团队成长规律：形成期、震荡性、规范、解散

团建-领导风格

命令/指挥/指导型

教练型

参与型

授权型

领导风格

IO -团队绩效评价

指标

技术成功度、项目进度绩效、成本绩效

有效性指标

个人技能改进、团队能力改进、团队离职率降低、团队凝聚力

虚拟团队

跨时间、跨地域、跨组织

如制造波音飞机

集中办公

自组织管理

9.5 管理团队

项目经理的权利类型

* 专家权expert

* 奖励权reward

惩罚权punish

法定权利formal

参照权referent

授权

授权不授责；奖励、惩罚一定要自己做。

冲突管理和解决方式

传统观点 vs 现代观点

冲突是领导不力造成 vs 冲突是不可避免的

应避免冲突 vs 冲突是可以有益的

冲突应该空间隔离或者上层干涉 vs 识别原因解决

7大冲突来源

五种解决方式

x面向人 y面向问题

详细特点

0.0 撤退/回避、

0%（输-离开），不解决、推迟解决、改天再说；

xy顶点合作/解决问题、 WinWin

x0 缓和/包容、求同存异 LoseLose

20% 双输-部分双赢；求同存异，和稀泥；中日关系、两岸关系

0y:强迫/命令

中间：各让一步、妥协、协调 LoseLose

50%-双输各让一步；砍价：你降我加

9.6 控制资源

备选方案分析

有助于选择最佳方案

在项目成本出现差异时候去顶最佳纠正措施

第十章沟通管理

10.1 规划沟通管理、

TT沟通需求分析

沟通渠道数

沟通效果 = 文字语言 7% + 有声语言（38%） + 肢体语言（55%）

沟通方式辨析 4：54

口头

交谈、讲座、讨论会、电话。优点：信息量大、传递快、反馈快；缺点：传递层次多容易失真

手面

报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告；优点：持久、可以核实；缺点：效率低、缺乏反馈；

非语言

声、光信号（红绿灯、旗语、警铃、图形）、首饰、表情；优点：信息明确，内涵隐含；缺点：传递有限，界限模糊，只能意会不能言传

电子媒介

电子媒介：传真、电商、电脑、邮件；优点：传递快、信息量大、可以传递多人、廉洁；缺点：单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情

沟通情景辨析

正式书面

用于复杂正式的如项目章程、项目计划、项目合同、项目变更等

正式口头

正式的口头汇报、陈述、演讲等

非正式书面

备忘录、意向书、电子邮件、笔记

非正式口头

会议，谈话

TT 沟通模型

沟通要素

【我【在这个教室通过【面授给【你们讲解《管理管理》

沟通漏斗

TT 沟通技术

沟通技术：能当面的绝不打电话、能打电话的绝不发信息、必须发邮件的辅助电话

立即解决用口头、重要后续补书面；批评人要非正式，不起作用在书面。

4种沟通技术区分：

正式书面沟通、

复杂正式问题，如项目章程、项目计划、项目合同、项目变更

正式口头沟通

正式口头沟通：正式口头汇报、陈述、演讲

非正式书面沟通

非正式书面沟通：备忘录、意向书、电子邮件、笔记

非正式口头沟通

非正式口头沟通：会议、谈话等；（会议可以是正式口头沟通）

TT - 沟通方法

交互式沟通

电话、QQ、视频、会议

推式沟通

信息推送指定的接收方：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿

拉式沟通

信息放到上面，自己查看；知识库、今日头条、新浪网站

IO-沟通管理计划

包含项目绩效和状态信息，包括挣值图标、趋势预测，用于促进讨论和建立沟通

有效沟通的三个基本属性

1：明确沟通目的 2：了解接收方需求、3：监督衡量沟通效果

10.2 管理沟通

10.3 监管沟通

TT 绩效报告

PPOP

TT 信息管理系统

项目经理如何发布有效信息

项目最终报告

项目状态会议

第十一章风险管理

11.1 规划风险

前沿

why ? 什么是风险

风险 = f (概率，影响)

风险可能是消极危害也可能是积极机会

四要素：事件、概率、影响、原因

注意区分：风险条件、风险起因、风险

风险起因

引起消极或者积极的状况

风险条件

引发风险的环境

风险事件

对目标有消极或者积极的不确定性

风险容忍度（风险效用）

进取型、中庸型、保守型

规划风险

RBS风险分解结构

what ?

包含：方法论；角色职责预算；概率；干系人承受力；

但【不包含】具体风险的应对；

风险登记册【不是】风险管理计划的组成部分；

【变异性风险】可以通过【蒙特卡洛】分析处理

11.2 识别风险、

who? 谁来设别风险

要鼓励全体人员参与到风险识别工作中

pestle分析法

大型项目使用

头脑风暴（面对面）

缺点：如果有专家，会直接否定；全面分析单个风险

德尔菲技术（背对背）匿名

匿名【多轮】，比较慢；趋同性能解决分歧；人员：风险专家或者主持人

访谈

要在【保密】情况下开展，以获得真实不带偏见的。有经验的参与者，干系人或者主题专家；特点：收集风险识别数据的主要方式之一

核对单

基于历史信息和知识；优点：简单易用；缺点：无法穷尽

提示清单

PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）

vuca是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的

TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）

数据分析辨析

文档分析

结构化审查

根本原因分析

有利于完善风险定义；特点：发现问题的深层根本原因；经常：“为什么-为什么，怎么样-怎么样”的形式

swot分析

作用：更全面分析风险（包括【内部外部风险】）、考虑优势劣势、机会威胁

含义：Stength(优势)、Weakness(弱点)、opportnities(机会)、threats(威胁); 矩阵组合分析

假设分析（假设条件和制约因素分析）

假设条件准确性

文件分析

IO - 风险登记册V1 4：20

作用：用来识别单个项目风险的详细信息

包含

已识别的风险清单、【潜在】的风险责任人、【潜在】的应对措施清单（已知-已知）

特点2：

不要遗漏重要风险、不可能识别所有风险、风险识别的详细程度和项目预算有关、风险的详细程度和项目重要性有关

风险报告

整体项目风险来源

模糊性风险

未来可能的风险，现在还不清楚的

11.3 定性风险分析

作用：重点关注高优先级的风险

分险数据质量评估、

风险概率和影响评估

TT 数据表现

pi矩阵概率和影响矩阵

PI(概率、影响)

把风险分低、中、高风险；红色（高风险）、绿色（低风险）、黄色（中风险）

风险要避免、机遇要抓住

案例1-工程失败概率（概率求和）

案例2- 常见风险综合值（PSD）

层级型（气泡大小） 2：20

2个或者以上的参数；【多维度分析】、多参数分析

风险登记册V2 2：46

1：风险的概率影响、风险评级和分值、分险紧迫性或者分立、低优先级风险观察清单、

风险责任人

11.4 定量风险分析

定量风险分析模型

风险定性排序=》风险之间关系=》量化数据=》开展模拟（进度计划、成本估算）=》开展定量分析（模拟、决策树）=》那些风险最严重、需要多少储备、成功概率

TT 收集收集

不确定性表现方式（概率分布）

早期均匀分布、贝塔分布、三角分布

蒙特卡洛技术（建模和模拟）：多次计算得到的概率分布图

敏感性分析（龙卷风图）

众多风险中找出一个最敏感的因素。确定哪些风险对项目具有最大潜在影响，会对目标多大影响；缺点：分析单个风险影响

TT 数据分析

决策树分析

预期货币价值EMV和决策树

EMV = 风险影响数值*概率（正值表示机会，负值表示风险）

示例1：决策树改造老厂还是建造新厂

示例2：制筛子的预期货币价值

风险登记册V3

识别风险、定量分析 VS 定性分析用的工具区分是考试重点

风险临界值 ---》写入风险等级划分

11.5 规范风险应对

TT - 危险应对策略 2：08

应对措施1

具体思路

具体措施4种辨析 2：50

缓解

使用罩子罩住，降低风险发生概率

接受

风险和概率都不管了。有主动接受、被动接受；主动：准备储备金；被动：不管了，发生了动用管理储备和应急储备。

规避

不用这个方法了

转移

给别人一笔钱，转移风险（保险）

应对策略详解

【消极】风险/威胁4种应对策略 3:20

回避Avoid

消除风险或者风险产生的原因

转移Transference

把后果连带责任转给别人；这个问题和我无关，如：买保险

减轻mitigate

减轻：设法把不利概率或者影响降低；

接受Acceptance

不为风险变更计划或者无法找到其他策略；如：我已经准备好如何应对了，如带伞出门

【积极】风险/机会4种应对策略 5：38

开拓exploit [0-1]

分派最有能力的资源来缩短时间

找一个合作者来分享

提高 echange【1-n】

为尽早完成，增加资源

就不管了

【整体】风险应对策略 6：24

规避/回避

取消是最极端的

开拓

提高资源

如采用全新技术或者升级或者增加专家来节约成本缩短时间

转移/分享

保险、分包

减轻/提高

概率、影响降低；eg: 重新规划、调整范围、调整优先级、改变资源配置、调整交付时间、简单流程、更多测试、找更稳定供应商

不管了，主动xx 被动xx；主动预留时间、金钱、人员

情景题：风险应对策略 7：22

风险上报

超过项目经理全新--进行上报

风险登记册V4

风险责任人、次生风险、残余风险、弹回计划、权变措施、风险承受力、风险临界值

次生风险

实时直接导致的风险。其他问题

残余风险

没有处理完，虫没有杀完； bug5个处理3个，还有2个没有处理。

弹回计划

实际是二次应急计划，第一次应急计划无效，用弹回计划。

权变措施

【已经发】生但是事先【没有规划】的。

突然地震，都要往室外跑

风险承受力

风险承受的容量、数量、程度

风险临界值

量化界限

进度延迟10% 、成本超支5% 就要采取措施了

11.6 实施风险应对

含义

实时风险应对是执行商定的风险应对计划的过程

风险控制流程、风险登记册V5

11.7 监督风险

风险监控流程

已知已知（事件、PA(概率和影响)）

已知未知

制定具体的应对措施

执行应对计划

没有效果，执行【弹回计划】（额外风险应对计划）

采取积极接收

应急计划或者风险储备

未知未知

如果：当前已经发生负面影响

如果: 尚未发生

更新风险登记册

当风险发生是大致处理流程

风险发生--> 更新风险登记册----》提出变更请求---》批准变更--》更新变更日志---》更新项目管理计划---》执行应急/权变措施==》确认变更完成

风险登记册V6

辨析个个风险（3.12）

11.2 识别风险

识别风险和应对措施；【潜在】-v1

11.3 定性分析

排序

11.4 定量分析

量化

11.5 应对计划

指定应急计划责任人、弹回计划、等等

11.7 监督

再评估、在审计

易出错误 4：12

考点提示 4：25

流程不能错，不能上来就是采取措施

多情景题，要按照流程。选择书上的东西，不要选具体做法

理解过程前后提供了啥

定性完成，可以自己做

第十二章采购管理

12.1 规划采购

采购的六大要素

合同类型 5：10、8：39（汇总）

固定总价FP

固定总价

一口价，不改变需求

总价加激励

双方都承担，双方都有好处

总价加经济价格调整、

合同期比较长

成本补偿合同CR

成本+固定费用

奖金不变

成本+激励

奖励节约、反对浪费；

成本+奖励

奖励由买房主观决定

工料合同（开口合同）

无法快速编写工作说明书的情况、快捷、方便；如：请老师、请专家、只适合小；立即开始工作；紧急加入；增加外部专家

采购文件 10：51

自制、外购决策 11：15

看经济效益那个好

供方选择标准 11：57

最低成本、仅凭资质、基于质量或者技术方案、基于质量和成本、固定预算

因素【加权平均值】

采购管理计划

采购策略 12：55

交付方式（BOT）、

政法修公路，没钱，交付承包商收费20年

采购阶段

合同支付类型

采购工作说明书SOW

采购文件比较 14：06

如何管理采购

采购策略

采购类型、采购阶段、采购方式

采购策略内容：交付方法、协议类型、采购阶段划分

采购工作说明书

履约条件、支付进度计划、质量要求、绩效指标、验收方法、验收标准

招标文件

信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书

12.2 实施采购

TT- 投标人会议（承包商会议） (标前会议)

作用：让所有投标人都了解项目情况

共平原则：如果有人没有来，要用书面形式把所有资料给到竞标人

TT- 采购谈判 3：03

谈判技巧

黑脸白脸

最后期限

拖延

IO - 协议 3：02

合同条款 VS 项目范围：合同条款

普通意义 vs 实际意义（没有定义）：实际意义

术语行业用法 vs 术语的通常用法：术语的通常用法

12.3 控制采购

TT- 采购绩效审查

审查卖方进度、质量、成本

vs 采购审计：内部进度查看

TT- 索赔管理

有争议的变革，使用索赔。

谈判是解决索赔的最好方式

有争议沟通解决不了，使用合同中规定的 ADR条款处理争议

工具对比：采购绩效审查 vs 检查与审计区分

采购绩效审查

检查和审计

合同的终止

追究违约责任行为

不履行合同行为、过错、造成损失

合同的变更和解除

采购产生纠纷：先沟通；沟通无果看合同替代方案；再不行上诉

采购审计

第十三章相关方管理

13.1识别相关方

识别相关方的要求

应尽早识别相关方

要识别所有相关方，越多越好、越早越好

项目中持续开展

在编写项目章程或者批准前就开始首次做

发起人的职责

签发项目章程、任命项目经理、验收产品、宣布关门

TT - 相关方分析

识别、分析、评估

TT - 数据表现

态度认知方格

权利利益方格 6：35

eg: 影响力大==》权利高、没兴趣 ==》利益低；

令其满意

监理、测试、策划

权利大、利益大

重点关注

权利小利益小

监督

运输司机

权利小利益大

随时告知

承包方