注册会计师----战略思维导图
2021-04-16 12:06:11 1 举报AI智能生成
登录查看完整内容
战略思维导图，详细记录 不定时更新
作者其他创作
大纲/内容
第一章战略与战略管理
总
第一节公司战略基本概念
定义
传统概念：计划全局长期
现代概念：明茨伯格的一系列的决策或行动方式
使命与目标
使命
目的
总之是长期的战略意向，反映定位
经营哲学，是价值观，信念，行为准则
目标
短期；经营业绩和结果
长期；
层次
总体战略-公司；最高层次；
第三章主要章节内容
业务单位战略/竞争
职能战略
营销财务生产研发人力信息技术
第二节 战略管理
一内涵
指导一切活动，制定战略，分析内外条件；
二特征
综合性管理
高层次管理
动态性管理
三战略管理过程
1，战略分析，目的评价目前今后发展的因素
外部环境分析
宏观
产业
竞争
国家竞争优势
内部环境分析
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
1类型
1总体-公司层
发展
稳定
收缩
2业务单位-竞争
基本竞争
中小企业
蓝海
3职能
市场营销
生产运营
研究开发
采购
人力资源
财务
2选择过程
选择方案的方法
自上而下；高层制定具体规定
自下而上；对下属部门不做规定，要求各部门提交规定
上下结合；共同参与
评估方案的标准
适宜性标准；是否企业优势、利用机会
可接受性标；能否接受
可行性标准：落实到
选择战略方法
根据企业目标
提交上级管理审批
聘请外部专家进行战略选择
有效组织结构
人员制度有效管理
处理协调公司内部关系
选择组织协调控制
协调好彼此关系
四战略创新管理
1战略创新概念
变革与创新；变革未必产生新的构思
发明与创新；发明将创新转化为有形物；创新是所涉及活动
2创新重要性
企业适应不断变化的外部环境以确保自身发展重要的能力
企业获得持续竞争优势的最主要的来源
企业竞争优势的根本保障
3类型：产品创新、流程、定位、范式创新
4探索它不同方面
新颖程度：渐进或者突破性
创新平台和家族
层面；组件还是架构层面
时机，生命周期
流变；产品性能，客户需求
产品差异，内部技术，生产规模大
成熟，降低成本，高效
5关键情景
建立组织包括7方面
1共同使命领导力，创新意愿
2合适组织结构
3关键个体；发起者，技术，领导者
4全员参与创新
5有效团体合作
6创造性氛围；信任开放，挑战参与，组织松弛度，冲突争论，风险承担，自由
7跨域边界
制定战略；企业特定知识，积累知识，应对复杂环境
6主要过程
1搜索
如何找到机会
2选择
做什么以及为什么
3实施
如何实现创新
4获取
如何获得利益
第二章战略分析
第一节外部环境分析
宏观分析
政治和法律p
政治环境分析包含4方面
政局稳定状况
政府行为影响
利益集团对企业活动影响
法律分析，目的4个
保护企业，
保护权益不受损害
保护消费者
保护员工
经济因素e
1社会经济结构
2经济发展水平
3经济体制
4宏观经济政策
5其他条件
社会和文化c
1人口因素
2社会流动性
3消费心理
4生活方式变化
5文化传统
6价值观
技术因素t
包括；科技体制、科技政策、科技水平，科技发展趋势
影响
1有效分析
2需求增加
3创造竞争优势
4导致现有产品淘汰，缩短周期
5更多关注环境保护
产业环境分析
产品生产周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
目标先防御后现金流
产业五种竞争力
包括5威胁
潜在进入者
1结构性障碍
2行为性障碍
替代品
1直接产品替代
2间接产品替代
购买者
能力大小取决一下实力
1买方的集中程度或业务量大小
2产品差异化程度与资产专用型程度
3纵向一体化程度
4信息掌握的程度
供应者
与竞争间抗衡
在什么情况竞争激烈
1势均力敌对手
2产业发展缓慢
3商品同质
4过剩生产能力
进入障碍低退出高
对付5的战略；1自我定位2识别在产业的哪一个细分市场3改进5种竞争力
5种竞争力局限性
1模型基本静态
2对于非营利机构，获利能力的假设是错误的
3理想方式
4假设并不存在
5低估了企业之间威胁的可能性
6考虑不全面；亚飞；互动互补作用
成功关键因素分析ksf
考虑三点
1进行选择的基础是
2取得竞争成功需要的资源和竞争能力
3采取的措施，达到第二步
竞争环境分析
竞争对手分析
1未来目标
1对手目标分析对本公司制定战略的作用
2对手业务单位目标分析
3母公司对单位未来目标分析
2对手的假设
分两类
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及其他公司的假设
分析对手的主要因素8个
对手的现行战略
对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
3现行战略
4潜在能力
产业内战略群组
特征17
分析4个
1了解之间竞争状况
2了解之间移动障碍
3主要着眼点
4预测市场变化或发现机会
国家竞争优势-钻石模型
四要素
生产要素；初级，高级
需求条件；动力
相关支持性产业
战略，结构，竞争对手表现
第二节内部环境分析
资源与能力分析
类型：有形，无形，人力；
主要判断
稀缺性
不可模仿性
物理上独特资源
路径依赖资源
因果含糊性
经济制约性资源
不可替代性
持久性
能力分析包括
研发能力
生产管理
营销能力
产品竞争力
销售活动能力
市场决策能力
财务能力
组织管理能力；任务分工，岗位职责，集权分权，组织结构，管理层次
概念：企业在具有重要竞争意义的活动中能够比对手做得好的能力
辨别3方面
价值
优势
难被模仿或复制
如何知道是否强对手
自我评价
内部比较
基准分析
成本驱动力作业成本法
收集对手信息
核心能力与成功关键因素联系与区别
共同之处是公司盈利能力的指示器，
在特定环境中区分它们不容易
基本活动；内部后勤，生产，外部后勤，销售，服务
支持活动；采购管理，技术开发，人力，基础设施
分析
关键性活动
系统内-企业与企业各种活动之间
企业价值链内各种活动之间
波士顿矩阵
因素：市场引力与企业实力
纵；市场增长率；横：相对市场占有率
左上；明星业务
右上；问题业务；最差现金流
坐下；现金牛；成熟
右下；瘦狗；饱和市场；撤退
运用
发展；明细
保持；现金牛
收割；现金牛，问题，瘦狗
放弃；瘦狗，问题
启示与局限
过于简单
确定比率相对困难
忽略时间人员创造力
其他困难
通用矩阵分析
原理；9个
纵；产业吸引力，横；竞争地位
影响纵因素：产业增长，价格，规模，获利能力，结构，竞争结构，技术及社会因素
影响横因素；相对市场占有率，市场增长率，买方，产业差别化，生产技术和能力，管理水平
局限；指标不准，划分太细
第三节swot分析
基本原理
strengths优势，weakness劣势，opportunities机会，threats威胁
子主题
分析应用
纵；内部环境 优势-劣势；横；外部环境 机会-威胁
左上；增长so 右上 多种经营st； 左下扭转 wo 右下 防御wt
内部优劣体现在；资金，技术设备，员工素质，产品，市场，管理技能
外体现在；政府支持，技术应用，购买者供应商良好关系，新竞争对手出现，市场缓慢，购供应讨价还价，技术老化
意义在如何最优地运用自己的资源，并建立自己未来的资源
第三章 战略选择
总体战略-公司层
发展战略
一体化战略
前后一体化
前；分销商或零售商，市场；
适应条件1销售成本高，可靠性差
2增长潜力大
3具备资金，人力
4利润率高
后；获得供应商的控制权，在汽车，钢铁产业
适用条件包括1供应商成本高
2供应商少
3增长潜力大
4利润；和前是一样的条件差不多
风险；1不熟悉新业务带来风险2投资数额大，增加退出成本
横向一体化
目的是实现规模经济以获取竞争优势
情形使用1竞争激烈 2经济显著 3获得垄断 4潜力大 5资金人力
密集型-安索夫
现有产品、新产品
现有市场，新市场
1市场渗透，对应现有；
1基础是增加产品或市场份额
2目标
扩大份额
开发小众市场
保持市场份额
3适应情况；整个市场增长；利益局限在现有；其他企业离开等
2市场开发，对应现有产品打入新市场
1适应情形
未开发市场
新的可靠的销售渠道
经营领域成功
资金人力
过剩生产能力
全球化产业
3产品开发，对应；新产品在现有市场开发
1具备4个原因可以采用该战略
2适应情形
信誉高顾客满意
高速发展高新技术产业
高速增长阶段
较强研究能力
高质量产品
4多元化，对应；新
多元化
采用原因
1现在经营不能达到目标
2资金过剩
3意味着更好的利润
分类
相关多元化-同心
非相关多元化-离心
优点；分散风险，新增长点，利用资源等
风险
1原有产业受到削弱
2市场整体风险
3产业进入风险
4退出风险，全军覆没
5内部经营整合风险-不同企业文化
主要途径3
1外部发展-并购
收购-合并
类型
1横向-纵向-多元化
2友善-敌意/恶意
3产业资本-金融资本
4杠杆收购-分杠杆收购
动机
1避开进入壁垒，争取市场，规避风险
2获得协同效应；互补共享
3克服企业负外部性，减少竞争
失败原因
1决策不当
2没有很好整合
3支付过高费用
4跨国面临政治风险
2内部发展-新建-内生，主要
10个
缺点
1增加竞争者
2不能接触其他企业系统
3内部发展缓慢
4缺乏规模经济或经验曲线
5高障碍
应用条件
1产业不均衡
2行为障碍被制约
3有能力克服障碍
表现在3方面
1资产技能渠道
2独特能力
3有利于现有经营内容
3联盟
基本特征
1经济组织形式；中间组织，节约费用
2企业关系，资源共享，优势相长
表现在4方面
1平等
2长期
3互补
4开放
3企业行为合作
动因6个
1促进技术创新
2避免经营风险
3减少竞争
4资源互补
5开拓新的市场
6降低协调成本
类型3个
1合资企业-常见；共担风险收益
2相互持股投资
3功能性协议-契约式战略联盟；好科技
如何管控
1订立协议；目标-结构-投入资产-违约责任和解散条款
2建立合作新人联盟关系；信任可以降低监督成本
稳定战略
维持
收缩战略
撤退
主动原因
1大企业重组需要
2小企业短期行为
被动原因
1外部原因，经济形势；产业周期，技术变化，政策等
2失去竞争优势
方式
1紧缩与集中
方法1机制变革
2财政和站务战略
3削减成本
2转向
1重新定位
2调整营销
3放弃；彻底的撤退方式
类型有6种
1特许经营
2分包；经常
3卖断；小经常，大危机
4管理层瘦狗
5分拆；小经常，高新
6资产互换；不常见
退出障碍5个
1固定资产专用性程度
2退出成本，人力
3内部战略联系
4感情障碍
5政府社会约束
业务单位战略
基本竞争战略
波特
成本领先战略
可持续成本领先，优势
1形成其他的进入障碍
2增强讨价还价能力
3降低替代品威胁
4保持领先竞争地位
实施条件
1市场情况
价格弹性-标准化产品-不关注品牌-价格竞争主要手段
2资源和能力
1生产设施实现规模经济
2降低各种要素
3提高生产率
4改进产品工艺设计
5提高生产能力利用
6适宜组织形式
7重点集聚
3采取成本领先战略额风险
差异化战略
溢出价格超过成本
优势4
1进入障碍
2降顾客对价格敏感
3增强讨价还价能力
4低于替代品威胁
顾客认可-需求是多样的-技术变革快
2资源能力
强大研发能力-市场营销能力-员工激励体质-质量形象
1差别化的成本高
2市场需求变化
3竞争对手模仿使差异缩小转向
集中化战略
1集中成本领先
2集中差异化
优势增强竞争优势
实施条件4
1购买者存在差异
2在市场容量，增长速度，获利能力，竞争强度有吸引力
3没有其他对手用类似战略
4资源能力有限
风险3
1狭小目标市场导致风险
2购买者之间需求差异小
3竞争对手进入竞争
综合分析-战略钟
米字；8种
1/2是成本领先
4/5是差异化
3是混合
企业同时获得两种优势的三个因素
1高质量产品
2经验累积的降低成本的速度
3注重提高生产效率
678是失败战略
横；价格/纵；顾客认可价值
中小企业竞争
零散产业的竞争战略
造成原因3
1进入障碍地或存在退出障碍
2市场需求多样
3不存在规模经济
战略选择3
1克服，获得成本优势
1连锁经营
2技术创新
3尽早发现产业趋势
2增加附加值
3专门化-目标集聚
1产品类型细分
2顾客专门化
3地理专门化
潜在陷阱
1避免寻求支配地位
2严格战略约束力
3避免过分集权化
4了解竞争者的战略目标有费用
5避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
特征
1技术不确定性
2战略不确定性
3成本迅速老化
4萌芽企业、另立门户
5首次购买者
发展障碍5
1技术选择获取的困难
2原材料零部件供给不足
3顾客困惑或等待观望
4被替代品反应
5缺少承担风险的胆略或能力
战略选择4
1塑造产业结构
2正确对待产业发展的外在性
3注意产业机会与障碍的转变
4适当的进入时机和领域
蓝海战略
红海是立足当前已存在行业和市场
蓝海不局限现有产业边界，极力打破
基石；价值创新，实现客户价值和企业自身价值
1拓展非竞争性的市场空间
2规避竞争
3创造并攫取新需求
4打破价值与成本互体定律
5同时追求；差异化和低成本；企业整合为一体系；
制定的原则
1重建市场边界
2注重全局而非数字
3超越现有需求
4遵循合理的战略顺序
战略执行原因
1克服关键组织障碍
2将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则-路径6
1审视他择产业
2跨越产业内不同的战略群组
3重新界定产业的买方群体
4互补性产品或服务
5重设产业的功能与情感导向
6跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场
市场细分
1消费者市场细分；地理，人口，心理，行为
2产业市场细分；行业，规模，地理位置，购买行为因素
目标市场选择
1无差异营销策略；适合大批量
2差异性;满足不同消费者需要
3集中化；资源有限小企业，或刚进入企业
市场定位
1抢占或填补市场空位
2与对手并存-对峙的
取代对手的市场定位策略
市场营销组合；4p；价格产品分销促销
1产品
1组合策略
1宽度长度深度关联性
2类型
扩大产品组合
缩减组合
产品延伸
2品牌
3商标策略
4产品开发策略
2价格
1基本定价法
成本导向定价
需求导向
竞争导向
2主要定价策略
心理
组合定价
折扣折让
地理差价
新产品定价策略
1渗透定价法
2撇脂定价法
3满意定价法
3分销
传统
直接
间接
1独家分销
2选择性分销
3密集分销
4促销
要素
广告，营业推广，公关宣传，人员推销
促销组合策略
1推式；推向最终消费者
2拉式；让消费者索取
3推拉结合
涉及主要因素
1批量
2种类
3需求变动
4可见性
生产流程计划
产能计划
领先-滞后-匹配
准时生产系统JIT
研发类型
产品研究-新产品开发
流程研究
动力来源；需求拉动
作用
1基本竞争战略
2价值链
3安索夫矩阵
4产品生命周期
定位
1成功向市场退出新技术产品
2成功产品的创新模仿者
3低成本生产者
政策
采购战略
货源
采购组合
采购经理职责
融资方式
内部
股权
债权
贷款
租赁
资产销售融资
限制；融资困境/股利支付困境
成本
资本资产定价模型
无风险利率估计权益资本成本
3长期债务资本成本
4加权平均资本成本
最优资本结构
股利分配策略
生命周期
导入期-成长-成熟-衰退
财务风险与经营风险
规划
获取
培训-开发
绩效评估
薪酬激励
国际化经营战略
经营动因
1国际生产要素组合
2企业国际化经营所面临的的市场特征-寡头垄断市场
四种市场类型
产品和生产
规模经济导致
政府干预引起
税负与关税引起
寡占市场
发展中国家国家精英化动因
寻求市场
寻求效率
寻求资源
寻求现成资产
企业进入国际市场模式
出口，
分销渠道
出口营销
股权投资，
对外证券投资
对外直接投资
全资子公司，合资经营
非股权安排
战略类型
国际战略
多国本土化战略
全球化战略
跨国战略
新兴市场的企业战略
本土企业选择
防御者；利用本土优势进行防御
扩张者；向海外延伸本土优势
躲闪着；避开跨国公司冲击
抗衡着；全球范围内对抗
1不要拘泥于成本上竞争
2找到一个定位明确又易于防守的市场
3找到一个合适的突破日
4学习从发达国家获取资源；克服自身不足
第四章 战略实施
公司战略与组织结构
构成要素
分工
纵向分工；分配组织
横向分工：分配人员
整合
纵横向分工结构
纵向结构
高长型组织结构；7个或8层次
扁平型组织结构；4个层次
集权与分权；
优点-缺点
横向结构
创业型
职能制
事业部
M型企业组织结构
战略业务单位组织结构-SBU
矩阵制；为了处理非常复杂
H型结构
国际化经营企业
钱德勒
战略前导性；外部环境和内部条件变化提供新的机会和需求，首先在战略上做出反应，以谋求经济发展
结构滞后性；组织结构变化慢于战略的变化速度
1新旧制度交替有时间过程
2管理人员的抵制
选择类型
1防御性战略组织
2开拓性防御组织
3分析性战略组织
4反应性战略组织
原因1决策层没有明文表达企业战略
2管理层次中没有形成可使用于现有战略的组织结构
3只保持现有战略与结构关系，忽视外部环境的变化
公司战略与企业文化
概念；代表了企业内部行为指南，制约规范企业管理者员工。
1权力
绝对控制，传统框架
2角色
追求理性和秩序
3任务
不断解决问题
4人员
主要为成员服务，企业是其员工的下属；依赖于员工
文化与绩效
途径；1简化信息处理
2补充了正式控制
3促进合作并减少讨价还价成本
文化成为优势条件3
1文化必须为企业创造价值
2文化必须是企业所持有的
3企业文化必须是很难被模仿的
纵；战略稳定性/横；文化适应性
战略控制
控制过程
战略失效
原因
1缺乏沟通
2信息传递和反馈受阻
3所需资源和现实资源出现较大的缺口
4用人不当
5管理层决策失误
6外部环境变化大，难以适应
早期失效；晚期失效；偶然失效
步骤
1执行策略检查
2根据企业使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑
3设定目标的实现层次
4正是监控
5业绩给予奖励
衡量企业业绩；业绩评价
控制方法
预算与预算控制
预算类型
零基预算
增量预算
企业业绩-财务衡量指标
毛利率
净利润率
资本报酬率=息税前利润/平均资本
股东每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率
股息率
市盈率
流动比率-速动比率-存货周期-应收账款周转期-
负债率-现金流量比率
非财务指标
服务质量
人力资源-市场营销效力
平衡记分卡
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
战略管理中心权力与利益相关者
内部利益相关者
股东-高中层管理人-员工
外部利益相关者
政府-购买者和供应者-债权人-社会公众
投资者与经理人员矛盾与均衡
员工与股东经理
企业利益与社会效益矛盾与均衡
权力运用；
对抗
和解
协作
折中
规避
公司战略与数字化技术
历程；
信息化
数字化
智能化
应用领域
1大数据
2人工智能
3移动互联网
4云计算
5物联网
6区块链
数字化战略
整合优化企业信息化系统
主要方面
技术变革
组织变革
管理变革
困难与任务
困难
1网络安全问题
2数据容量问题
3数据孤岛
4核心数字技术问题
任务
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
3打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
4加快企业数字文化建设
5利用新兴技术，提升网络安全水平
自由主题
第五章 公司治理
公司治理
经历演变
业主制
优点
形式简单，
所有权控制权经营权归业主
业主自负盈亏
筹集资金困难
受制业主经营意愿、生命期
影响质量
承担无限责任所带来的风险较大
合伙制
公司制
有限责任制
股东权与企业控制权分离
规模增长和永续生命
有限责任公司
股东数量有最高数额限制
发起设立
经营管理机构简单
股份有限公司
发起设立，募集设立
治理问题的产生
治理概念
公司治理结构与治理机制
权力制衡到科学决策
治理能力
治理理论
委托代理理论
资源依赖理论
利益相关者理论
公司治理重要性
三大公司治理问题
经理人对内部人控制的问题
表现；经理人通常会违背忠诚
基本对策
完善体系
强化监督职能
加强内部审计工作
完善加强外部监督体系
终极股东对中小股东的隧道挖掘问题
成因；一个或几个具有绝对影响力的大股东不容易被约束，牺牲众多中小股东利益为代价
问题表现
滥用公司资源
占用资源
直接占用资源
关联性交易
掠夺性财务活动
大量融资圈钱
如何保护中小股东利益
1累积投票制
建立有效股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
完善小股东代理投票权
建立股东退出机制
转股
退股
企业与其他相关者之间的关系问题
公司内部治理结构，外部治理机制
涵盖股东大会
普通股东
享有权利；1剩余收益请求权，剩余财产清偿权
2监督决策
3优先认股权
4股票转让权
优先股股东
享有1利润分配权
剩余财产清偿权
管理权
基本特征；
1公司内部的最高权力机构
2公司的非常设机构
股东大会
机构投资者
用脚投票
用手投票
董事会
职能
监事会
高管
经理层
激励
年薪制
股权激励
公司员工之间
外部治理机制
产品市场
资本市场
经理人市场
公司治理基础设施
信息披露制度
中介机构
会计师事务所
投资银行
律师事务所
法律法规
政府监管
媒体、专业人士的舆论监督
公司治理框架
股东权利和关键所有权功能
第六章 风险与管理
风险与风险管理
风险因素
风险事件
损失
风险种类
外部
政治风险
法律风险与合规风险
社会文化风险
技术风险
市场风险
产品结构
新市场开发引发风险
企业组织效能
期货失误
质量安全环保
道德风险
自然灾害
监管持续改进引发风险
战略风险
运营风险
内部控制角度展开几个主要运营风险
组织结构
治理形同虚设-内部机构不科学
资源缺乏过剩-激励约束制度不合理-资源退出机制不当
社会责任
安全生产措施不到位
产品质量低劣
环境保护投入不足
促进就业权益保护不够
企业文化
采购业务
资产管理
销售业务
研究与开发
工程项目
担保业务
业务外包
合同管理
财务风险
展开
1全面预算
资金活动
筹资决策不当-投资决策失误--资金调度不合理--活动管控不严
财务报告
违反会计法律部法规可能导致
提供虚假财务报告
不能有效利用财务报告
战略性，全员性，专业性，二重性，系统性
基本流程
包括1收集风险管理初始信息
分析战略风险-财务-市场-运营风险-法律风险
2进行风险评估
风险辨识-分析-评价
3制定风险管理策略
4提出和实施风险管理解决方案
外部解决方案
外包
内部解决方案
策略，组织职能，内部控制，
5风险管理监督与改进
管理体系
总体定位
组成部分
风险偏好和风险承受度
全面风险管理有效性标准
风险管理工具选择
资源配置
工具
风险承担
风险规避，转移，转换，对冲，补偿，控制
度量
方法
有效性标准
优先顺序
风险理财
金融衍生产品选择
远期合约
互换交易
期货
期权
损失事件管理
资金，声誉，技术，品牌，人才
套期保值
为冲抵风险而买卖的衍生产品行为
组织职能体系
内部控制系统
管理技术与方法
头脑风暴法
德尔菲法
失效模式影响和危害度分析法-FMECA
流程图分析法
马尔科夫分析法
风险评估系图法
情景分析法
敏感分析法
事件树分析法
决策树法
统计推论法
收藏
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
