注册会计师----战略思维导图思维导图模板

总

第一节公司战略基本概念

定义

传统概念：计划全局长期

现代概念：明茨伯格的一系列的决策或行动方式

使命与目标

使命

目的

总之是长期的战略意向，反映定位

经营哲学，是价值观，信念，行为准则

目标

短期；经营业绩和结果

长期；

层次

总体战略-公司；最高层次；

第三章主要章节内容

业务单位战略/竞争

职能战略

营销财务生产研发人力信息技术

第二节战略管理

一内涵

指导一切活动，制定战略，分析内外条件；

二特征

综合性管理

高层次管理

动态性管理

三战略管理过程

1，战略分析，目的评价目前今后发展的因素

外部环境分析

宏观

产业

竞争

国家竞争优势

内部环境分析

企业资源与能力分析

价值链分析

业务组合分析

,2，战略选择

1类型

1总体-公司层

发展

稳定

收缩

2业务单位-竞争

基本竞争

中小企业

蓝海

3职能

市场营销

生产运营

研究开发

采购

人力资源

财务

2选择过程

选择方案的方法

自上而下；高层制定具体规定

自下而上；对下属部门不做规定，要求各部门提交规定

上下结合；共同参与

评估方案的标准

适宜性标准；是否企业优势、利用机会

可接受性标；能否接受

可行性标准：落实到

选择战略方法

根据企业目标

提交上级管理审批

聘请外部专家进行战略选择

,3，战略实施；将战略转化行动

有效组织结构

人员制度有效管理

处理协调公司内部关系

选择组织协调控制

协调好彼此关系

四战略创新管理

1战略创新概念

变革与创新；变革未必产生新的构思

发明与创新；发明将创新转化为有形物；创新是所涉及活动

2创新重要性

企业适应不断变化的外部环境以确保自身发展重要的能力

企业获得持续竞争优势的最主要的来源

企业竞争优势的根本保障

3类型：产品创新、流程、定位、范式创新

4探索它不同方面

新颖程度：渐进或者突破性

创新平台和家族

层面；组件还是架构层面

时机，生命周期

流变；产品性能，客户需求

产品差异，内部技术，生产规模大

成熟，降低成本，高效

5关键情景

建立组织包括7方面

1共同使命领导力，创新意愿

2合适组织结构

3关键个体；发起者，技术，领导者

4全员参与创新

5有效团体合作

6创造性氛围；信任开放，挑战参与，组织松弛度，冲突争论，风险承担，自由

7跨域边界

制定战略；企业特定知识，积累知识，应对复杂环境

6主要过程

1搜索

如何找到机会

2选择

做什么以及为什么

3实施

如何实现创新

4获取

如何获得利益

第二章战略分析

第一节外部环境分析

宏观分析

政治和法律p

政治环境分析包含4方面

政局稳定状况

政府行为影响

利益集团对企业活动影响

法律分析，目的4个

保护企业，

保护权益不受损害

保护消费者

保护员工

经济因素e

1社会经济结构

2经济发展水平

3经济体制

4宏观经济政策

5其他条件

社会和文化c

1人口因素

2社会流动性

3消费心理

4生活方式变化

5文化传统

6价值观

技术因素t

包括；科技体制、科技政策、科技水平，科技发展趋势

影响

1有效分析

2需求增加

3创造竞争优势

4导致现有产品淘汰，缩短周期

5更多关注环境保护

产业环境分析

产品生产周期

导入期

成长期

成熟期

衰退期

目标先防御后现金流

产业五种竞争力

包括5威胁

潜在进入者

1结构性障碍

2行为性障碍

替代品

1直接产品替代

2间接产品替代

购买者

能力大小取决一下实力

1买方的集中程度或业务量大小

2产品差异化程度与资产专用型程度

3纵向一体化程度

4信息掌握的程度

供应者

与竞争间抗衡

在什么情况竞争激烈

1势均力敌对手

2产业发展缓慢

3商品同质

4过剩生产能力

进入障碍低退出高

对付5的战略；1自我定位2识别在产业的哪一个细分市场3改进5种竞争力

5种竞争力局限性

1模型基本静态

2对于非营利机构，获利能力的假设是错误的

3理想方式

4假设并不存在

5低估了企业之间威胁的可能性

6考虑不全面；亚飞；互动互补作用

成功关键因素分析ksf

考虑三点

1进行选择的基础是

2取得竞争成功需要的资源和竞争能力

3采取的措施，达到第二步

竞争环境分析

竞争对手分析

1未来目标

1对手目标分析对本公司制定战略的作用

2对手业务单位目标分析

3母公司对单位未来目标分析

2对手的假设

分两类

竞争对手对自己的假设

竞争对手对产业及其他公司的假设

分析对手的主要因素8个

对手的现行战略

对手的能力

核心能力

成长能力

快速反应能力

适应变化能力

持久力

3现行战略

4潜在能力

产业内战略群组

特征17

分析4个

1了解之间竞争状况

2了解之间移动障碍

3主要着眼点

4预测市场变化或发现机会

国家竞争优势-钻石模型

四要素

生产要素；初级，高级

需求条件；动力

相关多元化-同心

非相关多元化-离心

优点；分散风险，新增长点，利用资源等

风险

1原有产业受到削弱

2市场整体风险

3产业进入风险

4退出风险，全军覆没

5内部经营整合风险-不同企业文化

主要途径3

1外部发展-并购

收购-合并

类型

1横向-纵向-多元化

2友善-敌意/恶意

3产业资本-金融资本

4杠杆收购-分杠杆收购

动机

1避开进入壁垒，争取市场，规避风险

2获得协同效应；互补共享

3克服企业负外部性，减少竞争

失败原因

1决策不当

2没有很好整合

3支付过高费用

4跨国面临政治风险

2内部发展-新建-内生，主要

动机

10个

缺点

1增加竞争者

2不能接触其他企业系统

3内部发展缓慢

4缺乏规模经济或经验曲线

5高障碍

应用条件

1产业不均衡

2行为障碍被制约

3有能力克服障碍

表现在3方面

1资产技能渠道

2独特能力

3有利于现有经营内容

3联盟

基本特征

1经济组织形式；中间组织，节约费用

2企业关系，资源共享，优势相长

表现在4方面

1平等

2长期

3互补

4开放

3企业行为合作

动因6个

1促进技术创新

2避免经营风险

3减少竞争

4资源互补

5开拓新的市场

6降低协调成本

类型3个

1合资企业-常见；共担风险收益

2相互持股投资

3功能性协议-契约式战略联盟；好科技

如何管控

1订立协议；目标-结构-投入资产-违约责任和解散条款

2建立合作新人联盟关系；信任可以降低监督成本

稳定战略

维持

收缩战略

撤退

主动原因

1大企业重组需要

2小企业短期行为

被动原因

1外部原因，经济形势；产业周期，技术变化，政策等

2失去竞争优势

方式

1紧缩与集中

方法1机制变革

2财政和站务战略

3削减成本

2转向

1重新定位

2调整营销

3放弃；彻底的撤退方式

类型有6种

1特许经营

2分包；经常

3卖断；小经常，大危机

4管理层瘦狗

5分拆；小经常，高新

6资产互换；不常见

退出障碍5个

1固定资产专用性程度

2退出成本，人力

3内部战略联系

4感情障碍

5政府社会约束

业务单位战略

基本竞争战略

波特

成本领先战略

可持续成本领先，优势

1形成其他的进入障碍

2增强讨价还价能力

3降低替代品威胁

4保持领先竞争地位

实施条件

1市场情况

价格弹性-标准化产品-不关注品牌-价格竞争主要手段

2资源和能力

1生产设施实现规模经济

2降低各种要素

3提高生产率

4改进产品工艺设计

5提高生产能力利用

6适宜组织形式

7重点集聚

3采取成本领先战略额风险

差异化战略

溢出价格超过成本

优势4

1进入障碍

2降顾客对价格敏感

3增强讨价还价能力

4低于替代品威胁

实施条件

1市场情况

顾客认可-需求是多样的-技术变革快

2资源能力

强大研发能力-市场营销能力-员工激励体质-质量形象

风险

1差别化的成本高

2市场需求变化

3竞争对手模仿使差异缩小转向

集中化战略

中小企业

1集中成本领先

2集中差异化

优势增强竞争优势

实施条件4

1购买者存在差异

2在市场容量，增长速度，获利能力，竞争强度有吸引力

3没有其他对手用类似战略

4资源能力有限

风险3

1狭小目标市场导致风险

2购买者之间需求差异小

3竞争对手进入竞争

综合分析-战略钟

米字；8种

1/2是成本领先

4/5是差异化

3是混合

企业同时获得两种优势的三个因素

1高质量产品

2经验累积的降低成本的速度

3注重提高生产效率

678是失败战略

横；价格/纵；顾客认可价值

中小企业竞争

零散产业的竞争战略

造成原因3

1进入障碍地或存在退出障碍

2市场需求多样

3不存在规模经济

战略选择3

1克服，获得成本优势

1连锁经营

2技术创新

3尽早发现产业趋势

2增加附加值

3专门化-目标集聚

1产品类型细分

2顾客专门化

3地理专门化

潜在陷阱

1避免寻求支配地位

2严格战略约束力

3避免过分集权化

4了解竞争者的战略目标有费用

5避免对新产品做出过度反应

新兴产业中的竞争战略

特征

1技术不确定性

2战略不确定性

3成本迅速老化

4萌芽企业、另立门户

5首次购买者

发展障碍5

1技术选择获取的困难

2原材料零部件供给不足

3顾客困惑或等待观望

4被替代品反应

5缺少承担风险的胆略或能力

战略选择4

1塑造产业结构

2正确对待产业发展的外在性

3注意产业机会与障碍的转变

4适当的进入时机和领域

蓝海战略

红海是立足当前已存在行业和市场

蓝海不局限现有产业边界，极力打破

基石；价值创新，实现客户价值和企业自身价值

特征

1拓展非竞争性的市场空间

2规避竞争

3创造并攫取新需求

4打破价值与成本互体定律

5同时追求；差异化和低成本；企业整合为一体系；

制定的原则

1重建市场边界

2注重全局而非数字

3超越现有需求

4遵循合理的战略顺序

战略执行原因

1克服关键组织障碍

2将战略执行建成战略的一部分

重建市场边界的基本法则-路径6

1审视他择产业

2跨越产业内不同的战略群组

3重新界定产业的买方群体

4互补性产品或服务

5重设产业的功能与情感导向

6跨越时间参与塑造外部潮流

职能战略

市场

市场细分

1消费者市场细分；地理，人口，心理，行为

2产业市场细分；行业，规模，地理位置，购买行为因素

目标市场选择

1无差异营销策略；适合大批量

2差异性;满足不同消费者需要

3集中化；资源有限小企业，或刚进入企业

市场定位

1抢占或填补市场空位

2与对手并存-对峙的

取代对手的市场定位策略

市场营销组合；4p；价格产品分销促销

1产品

1组合策略

1宽度长度深度关联性

2类型

扩大产品组合

缩减组合

产品延伸

2品牌

3商标策略

4产品开发策略

2价格

1基本定价法

成本导向定价

需求导向

竞争导向

2主要定价策略

心理

组合定价

折扣折让

地理差价

新产品定价策略

1渗透定价法

2撇脂定价法

3满意定价法

3分销

传统

直接

间接

1独家分销

2选择性分销

3密集分销

4促销

要素

广告，营业推广，公关宣传，人员推销

促销组合策略

1推式；推向最终消费者

2拉式；让消费者索取

3推拉结合

生产运营

涉及主要因素

1批量

2种类

3需求变动

4可见性

生产流程计划

产能计划

领先-滞后-匹配

准时生产系统JIT

研究开发

研发类型

产品研究-新产品开发

流程研究

动力来源；需求拉动

作用

1基本竞争战略

2价值链

3安索夫矩阵

4产品生命周期

定位

1成功向市场退出新技术产品

2成功产品的创新模仿者

3低成本生产者

政策

采购战略

货源

采购组合

采购经理职责

财务

融资方式

内部

股权

债权

贷款

租赁

资产销售融资

限制；融资困境/股利支付困境

成本

资本资产定价模型

无风险利率估计权益资本成本

3长期债务资本成本

4加权平均资本成本

最优资本结构

股利分配策略

生命周期

导入期-成长-成熟-衰退

财务风险与经营风险

人力资源

作用

规划

获取

培训-开发

绩效评估

薪酬激励

国际化经营战略

经营动因

1国际生产要素组合

2企业国际化经营所面临的的市场特征-寡头垄断市场

四种市场类型

产品和生产

规模经济导致

政府干预引起

税负与关税引起

寡占市场

发展中国家国家精英化动因

寻求市场

寻求效率

寻求资源

寻求现成资产

企业进入国际市场模式

出口，

分销渠道

出口营销

股权投资，

对外证券投资

对外直接投资

全资子公司，合资经营

非股权安排

战略类型

国际战略

多国本土化战略

全球化战略

跨国战略

新兴市场的企业战略

本土企业选择

防御者；利用本土优势进行防御

扩张者；向海外延伸本土优势

躲闪着；避开跨国公司冲击

抗衡着；全球范围内对抗

1不要拘泥于成本上竞争

2找到一个定位明确又易于防守的市场

3找到一个合适的突破日

4学习从发达国家获取资源；克服自身不足

第四章战略实施

公司战略与组织结构

构成要素

分工

纵向分工；分配组织

横向分工：分配人员

整合

纵横向分工结构

纵向结构

高长型组织结构；7个或8层次

扁平型组织结构；4个层次

集权与分权；

优点-缺点

横向结构

创业型

职能制

事业部

M型企业组织结构

战略业务单位组织结构-SBU

矩阵制；为了处理非常复杂

H型结构

国际化经营企业

钱德勒

战略前导性；外部环境和内部条件变化提供新的机会和需求，首先在战略上做出反应，以谋求经济发展

结构滞后性；组织结构变化慢于战略的变化速度

1新旧制度交替有时间过程

2管理人员的抵制

选择类型

1防御性战略组织

2开拓性防御组织

3分析性战略组织

4反应性战略组织

原因1决策层没有明文表达企业战略

2管理层次中没有形成可使用于现有战略的组织结构

3只保持现有战略与结构关系，忽视外部环境的变化

公司战略与企业文化

概念；代表了企业内部行为指南，制约规范企业管理者员工。

类型

1权力

绝对控制，传统框架

2角色

追求理性和秩序

3任务

不断解决问题

4人员

主要为成员服务，企业是其员工的下属；依赖于员工

文化与绩效

途径；1简化信息处理

2补充了正式控制

3促进合作并减少讨价还价成本

文化成为优势条件3

1文化必须为企业创造价值

2文化必须是企业所持有的

3企业文化必须是很难被模仿的

纵；战略稳定性/横；文化适应性

战略控制

控制过程

战略失效

原因

1缺乏沟通

2信息传递和反馈受阻

3所需资源和现实资源出现较大的缺口

4用人不当

5管理层决策失误

6外部环境变化大，难以适应

早期失效；晚期失效；偶然失效

战略控制

步骤

1执行策略检查

2根据企业使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑

3设定目标的实现层次

4正是监控

5业绩给予奖励

衡量企业业绩；业绩评价

控制方法

预算与预算控制

预算类型

零基预算

增量预算

企业业绩-财务衡量指标

毛利率

净利润率

资本报酬率=息税前利润/平均资本

股东每股盈余=净利润/股票数量

每股股利=股利/股数

市净率

股息率

市盈率

流动比率-速动比率-存货周期-应收账款周转期-

负债率-现金流量比率

非财务指标

服务质量

人力资源-市场营销效力

平衡记分卡

财务角度

顾客角度

内部流程角度

创新与学习角度

战略管理中心权力与利益相关者

内部利益相关者

股东-高中层管理人-员工

外部利益相关者

政府-购买者和供应者-债权人-社会公众

投资者与经理人员矛盾与均衡

员工与股东经理

企业利益与社会效益矛盾与均衡

权力运用；

对抗

和解

协作

折中

规避

公司战略与数字化技术

历程；

信息化

数字化

智能化

应用领域

1大数据

2人工智能

3移动互联网

4云计算

5物联网

6区块链

影响

数字化战略

整合优化企业信息化系统

主要方面

技术变革

组织变革

管理变革

困难与任务

困难

1网络安全问题

2数据容量问题

3数据孤岛

4核心数字技术问题

任务

构建数字化组织设计，转变经营管理模式

加强核心技术攻关，夯实技术基础

3打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系

4加快企业数字文化建设

5利用新兴技术，提升网络安全水平

自由主题

第五章公司治理

公司治理

经历演变

业主制

优点

形式简单，

所有权控制权经营权归业主

业主自负盈亏

缺点

筹集资金困难

受制业主经营意愿、生命期

影响质量

承担无限责任所带来的风险较大

合伙制

优点

缺点

公司制

有限责任制

股东权与企业控制权分离

规模增长和永续生命

有限责任公司

股东数量有最高数额限制

发起设立

经营管理机构简单

股份有限公司

发起设立，募集设立

治理问题的产生

治理概念

公司治理结构与治理机制

权力制衡到科学决策

治理能力

治理理论

委托代理理论

资源依赖理论

利益相关者理论

公司治理重要性

三大公司治理问题

经理人对内部人控制的问题

表现；经理人通常会违背忠诚

基本对策

完善体系

强化监督职能

加强内部审计工作

完善加强外部监督体系

终极股东对中小股东的隧道挖掘问题

成因；一个或几个具有绝对影响力的大股东不容易被约束，牺牲众多中小股东利益为代价

问题表现

滥用公司资源

占用资源

直接占用资源

关联性交易

掠夺性财务活动

大量融资圈钱

如何保护中小股东利益

1累积投票制

建立有效股东民事赔偿制度

建立表决权排除制度

完善小股东代理投票权

建立股东退出机制

转股

退股

企业与其他相关者之间的关系问题

公司内部治理结构，外部治理机制

涵盖股东大会

普通股东

享有权利；1剩余收益请求权，剩余财产清偿权

2监督决策

3优先认股权

4股票转让权

优先股股东

享有1利润分配权

剩余财产清偿权

管理权

基本特征；

1公司内部的最高权力机构

2公司的非常设机构

股东大会

机构投资者

用脚投票

用手投票

董事会

职能

分类

监事会

高管

经理层

激励

年薪制

股权激励

公司员工之间

外部治理机制

产品市场

资本市场

经理人市场

公司治理基础设施

信息披露制度

中介机构

会计师事务所

投资银行

律师事务所

法律法规

政府监管

媒体、专业人士的舆论监督

公司治理框架

股东权利和关键所有权功能

第六章风险与管理

风险与风险管理

构成要素

风险因素

风险事件

损失

风险种类

外部

政治风险

法律风险与合规风险

社会文化风险

技术风险

市场风险

产品结构

新市场开发引发风险

企业组织效能

期货失误

质量安全环保

道德风险

自然灾害

监管持续改进引发风险

内部

战略风险

运营风险

内部控制角度展开几个主要运营风险

组织结构

治理形同虚设-内部机构不科学

人力资源

资源缺乏过剩-激励约束制度不合理-资源退出机制不当

社会责任

安全生产措施不到位

产品质量低劣

环境保护投入不足

促进就业权益保护不够

企业文化

采购业务

资产管理

销售业务

研究与开发

工程项目

担保业务

业务外包

合同管理

财务风险

展开

1全面预算

资金活动

筹资决策不当-投资决策失误--资金调度不合理--活动管控不严

财务报告

违反会计法律部法规可能导致

提供虚假财务报告

不能有效利用财务报告

特征

战略性，全员性，专业性，二重性，系统性

目标

基本流程

包括1收集风险管理初始信息

分析战略风险-财务-市场-运营风险-法律风险

2进行风险评估

风险辨识-分析-评价

3制定风险管理策略

4提出和实施风险管理解决方案

外部解决方案

外包

内部解决方案

策略，组织职能，内部控制，

5风险管理监督与改进

管理体系

总体定位

作用

组成部分

风险偏好和风险承受度

全面风险管理有效性标准

风险管理工具选择

资源配置

工具

风险承担

风险规避，转移，转换，对冲，补偿，控制

度量

方法

困难

有效性标准

优先顺序

风险理财

金融衍生产品选择

远期合约

互换交易

期货

期权

损失事件管理

资金，声誉，技术，品牌，人才

套期保值

为冲抵风险而买卖的衍生产品行为

组织职能体系

内部控制系统

管理技术与方法

头脑风暴法

德尔菲法

失效模式影响和危害度分析法-FMECA

流程图分析法

马尔科夫分析法

风险评估系图法

情景分析法

敏感分析法

事件树分析法

决策树法

统计推论法