06.进度管理-pmp项目管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

核心概念

项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作：

① 选择进度计划方法（如关键路径法、敏捷方法）

② 将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、 资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编 制工具，创建出项目进度模型。

③ 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。

应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活 性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加 深，以及增值活动的设计而调整

规划进度管理（规划）

定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输出

进度管理计划

定义：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。

包含的内容

进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。                                            固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。

准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是10+2天。

计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。

控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

定义活动（规划）

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

作用：

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

工作包是WBS中最低层的可交付成果。

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。

输入

项目管理计划中的范围基准----需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

工具与技术

分解

定义：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。

让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

滚动式规划

定义：迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划

早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

输出

活动清单

定义：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述

使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。

里程碑清单

里程碑是重要的时点或事件

里程碑可以是强制性的或者是选择性的；

里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点

变更请求

一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工 作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。

项目管理计划更新

可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准，成本基准

排列活动顺序（规划）

定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

工具与技术

紧前关系绘图法PDM

紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法） ----创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动， 以显示活动的实施顺序。

紧前活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动开始前面的活动

紧后活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动

除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动

四种逻辑关系

完成到开始（FS）

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始

完成到完成（FF）

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成

开始到开始（SS）

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始

开始到完成（SF）

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成

“完成到开始FS”最常用，“开始到完成SF”很少使用。

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）

法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系 （项目团队不能违反）

选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）

基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系 （项目团队可自由选择）

如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。

外部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系 （项目团队不可控）

内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系 （项目团队可控）

可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系

提前量和滞后量

提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）

滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。

输出

项目进度网络图

路径汇聚----带有多个紧前活动的活动（如活动I）

路径分支----带有多个紧后活动的活动（如活动K）

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

20世纪管理学界三大经验式定律

帕金森定律

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间

学生综合症----工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才 着急做。（比如大家学PMP的进度）

墨菲定律

有可能出错的事情，就会出错

彼得定律

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

估算活动持续时间（规划）

定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。

注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活 动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。

考虑的其他因素

收益递减规律

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资 源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

资源数量

增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增 加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。

技术进步

员工激励

估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。

工具与技术

汇总

类比估算

相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段

参数估算

历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式

三点估算

考虑不确定性和风险、计划评审技术PERT、最乐观、最可能、最悲观

自下而上估算

从下到上、逐层汇总

数据分析

备选方案分析

比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。

储备分析

应急储备（已知—未知）、管理储备（未知—未知）

决策

投票

举手表决（常用于敏捷）、达成共识或同意进入下一个决定

会议

敏捷中：冲刺或迭代计划会议、未完项

三点估算

定义：源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性

三个估算值：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间

三角分布----期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能） / 3

贝塔分布----期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6 （默认使用）

储备分析

应急储备

应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 – 未知）

应急储备在最终的基准中项目经理可以直接使用，不需要走变更流程

管理储备

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 – 未知）

管理储备不在基准中项目经理需要走变更流程申请

制定进度计划（规划）

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

工具与技术

进度网络分析

定义：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术， 例如关键路径法、资源优化技术、建模技术

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性

审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险

路径汇聚点，往往意味着高风险。

关键路径法CPM

一些概念

ES（Early Start）----最早开始时间

EF（Early Finish）----最早结束时间

DU（Duration）----活动持续时间

LS（Late Start）----最晚开始时间

LF （Late Finish） ----最晚结束时间

TF（Total Float）----总浮动时间（总时差、进度灵活性）----不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。

FF（Free Float）-----自由浮动时间（自由时差）----不延误任何紧后活动最早开始日期

总结

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。

自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。

关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值

关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）

关键路径上的活动被称为关键路径活动。

关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。

关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。

资源优化

资源优化技术----根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”

资源平衡

定义：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术

适用情形

1、资源只在特定时间可用

2、资源数量有限；

3、资源被过度分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）

4、也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（减少资源负荷的变化）

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

理想情况下，资源平衡应作用于非关键路径上的活动。

资源平滑

定义：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和 总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。

资源平衡比较有效实现资源优化，但往往造成关键路径的延长

资源平滑不会改变关键路径，但是无法实现所有的优化（通俗地说，要看命好不好，能不能“滑”）。

数据分析

假设情景分析

定义：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性， 以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

模拟

把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

常用的模拟技术是蒙特卡洛分析

提前量和滞后量

通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动

滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

定义：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）

赶工

定义：通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。

只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

（加人，加班，加急）

快速跟进

定义：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加

只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

做题时进度落后关于进度压缩、赶工、快速跟进的优先选择次序

有明确“不计成本地去缩短关键路径”的描述，选“赶工”；

有明确“没有额外的资源”或者“成本不能超支”的描述，选“快速跟进”；

无任何以上明确的限制条件描述，选择优先级为：进度压缩>赶工>快速跟进。

输出

进度基准

经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息的，只有通过正 式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

项目进度计划

进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。 有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）

三种层次

里程碑进度计划/里程碑图

1. 用于了解主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；

2. 方便向管理层或客户汇报；

概括性进度计划/横道图/甘特图

1. 用于追踪活动进度

2. 常用于向管理层汇报；

详细进度计划

别名

项目进度网络图（PDM、ADM等）无时间刻度：纯逻辑图有时间刻度：逻辑横道图

1. 用于优化展现活动之间的关系

项目日历

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

控制进度

定义：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程

作用：整个项目期间保持对进度基准的维护

工具与技术

挣值分析

迭代燃尽图

趋势分析

偏差分析

假设情景分析

几个注意点

如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期

如果题目中体现了时间要缩短，需要压缩工期，选择进度压缩（赶工或者快速跟进）

如果题目中体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择资源优化（资源平衡或资源平滑）

关键路径上压工期，非关键路径上抽资源

进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度（赶工或快速跟进）；

如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度。