精益创业-埃里克-莱斯
2023-09-17 22:44:09 3 举报AI智能生成
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非常不错的创业理论方法
作者其他创作
大纲/内容
建立一项可持续的业务
从滑板到汽车
快速验证需求，不断迭代，不断创新
美好生活不是规划出来的，是做出来的（努力出来的）
目的
目标客户——小范围试验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长
本书主旨：
最小可行性产品
打造最小MVP产品
在有限资源和时间窗口内做出产品，投入市场，不断迭代，让产品得到市场的验证
把想法变成产品
创业的第一阶段
新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。
【很难做到】
这个阶段，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知。
创业的第二阶段
成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。
企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战
对用户的深入理解和对市场的快速反应
创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。
这一过程中，能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。
【这个有点绝对了，用户是有所考量的】
他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验。
创业的第三阶段
杂志上的故事都是谎言．成功并没有伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至。
更糟糕的是，你对员工、朋友和家人的种种承诺无法兑现。而那些当初认为你出来单干是愚蠢之举的人更是显得早有先见之明。
残酷的现实是：大多数创业以失败告终；大多数新产品并不成功；大多数新企业无法支撑到大展身手的那一天。
他们雇佣朋友，组建团队，世界无法阻止年轻人的脚步
在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设计的设立的个人机构
创业者无处不在
需要某种新的管理方式，以适应极端不稳定的情况
企业的未来增长需要依靠创新
创业即管理
新创企业的存在不仅仅是为了制作产品，赚取金钱，服务顾客，更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务
经证实的认知
所有的新创企业的流程都以加速这个反馈循环为宗旨
开发→测试→认知
为了提高创业成果，需要创新者负起责任，关心那些乏味的细枝末节
如何衡量进度，如何确定阶段性目标，如何优先分配工作
创新核算
精益创业的方法
前言
最宝贵资源的巨大浪费：我们的时间、热忱、精力，我们学会尽力避免
创业管理
他们会要求回到过去的老路上，因为以往的方式让他们在较大的团队中工作，并把工作在部门间依次传递下去，这才使他们感觉“有效率”。
人们会抱怨，新的流程在降低他们的生产力
：哈哈，我以前工作就是在这样子，心情好=工作效率好？
人们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心。
【会让自己觉得虚无缥缈，会自我迷茫，会焦虑不断】
对我来说，编码和产品特性是实实在在的东西：我可以看见它们，理解它们，还能拿来炫耀一下。相反，“认知”这回事儿既看不见又模不着。
新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。
换言之，精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
创业像开车，需要不断调整，不像发射火箭
在这个驾驶过程中，你得总是清楚知道要去哪里
并不是所有的改动都能成为一次进步，新产品的开发总是时断时续的
为了实现愿景，你需要制定战略，包括谁是顾客、商业模式、产品方案计划、对合作方以及竞品的看法
每一次的挫败就是一个了解如何达到既定彼岸的机会
新产品常常需要直面这种失败，才能渐臻佳境
产品是这战略的最终结果
精益创业的根基
第一章 开端
有对未来强烈的愿景，以及敢冒风险的勇气
梦想家
能预见自己行业的未来，愿意冒险寻找创新方案，解决企业面临的问题
谁才是创业企业家?
精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
如果我是创业者，何谓新创企业?
让人从昂贵的税务服务中解放出来
客户是否可以用手机拍照，直接完成“整个退税”的全过程？
先处理非常简单的“退税”情况
直接接触客户
SnapTax的故事
以前使用的管理模式，在解决持续创新的问题上无能为力
他们热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会，热爱让顾客决定而不是让领导决定的机会
很多人认为他们是靠分析取得成功的
七千人的精益创业
第二章 定义
果真如此的话，我们是否按时、按预算开发出产品又有什么意义呢?
【如果我要创业，我不喜欢这样的状态】
每天下班回家，我唯一知道的事情就是这一天我又让大家忙碌了一番，还花了不少钱。
我希望团队付出的努力能让大家向目标靠得更近些。如果我们最后选错了方向，那只能自我安慰说，至少我们学到了一些重要的东西。
我们开发出来的产品没人要怎么办？
很不幸，“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。
创业者处于只许成功不许失败的压力之下，一旦需要说明学到了哪些东西，就会变得超级有创造力。
我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者他们认为他们应该要什么。
我们必须认清自己是否朝可持续企业之路发展成长
针对谁？
应该开发什么东西？
我们能进入并称雄哪些市场？
我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而销蚀？【消失】
多考虑这些问题
即时通讯具有强大的“网络效应”，2004年全球这一市场存在上亿的活跃消费者
就是“替换成本”
还有转换成本很大
一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比
通俗点：越多人使用，该网络的价值就越高
麦特卡夫卡定律（Metcalfe's law）
市场足够大
出色的战略
花了很多时间争论哪些漏洞需要修补，哪些可以暂且忍受，哪些功能可以不要、哪些必须有
那段时间既精彩又让人恐惧：我们对成功满怀憧憬，却又担心推出糟糕产品的后果
第一版产品，糟糕透顶
开发出来的产品没人要，比开发出差劲的产品更糟糕
发布前的六个月
花了那么多时间争论需要哪些功能、修补哪些漏洞之后，原来我们的价值主张是那么不着边际，顾客还远未走到发现我们的设计有多蹩脚的那一步。因为他们根本就不下载我们的产品。
多接触用户，不断改进产品
量化的目标激发了我们推行定性的调查，并让我们明确了想要问的问题
我希望我是第一个发现错误并提出解决方法的人，但其实，我是最后一个承认有问题的人
发布
请用户进入办公室，让用户多试试产品
“非常真实”描述，心理学的常识
用户担心自己的形象
用户：我还不知道这个东西酷不酷，你就要我冒冒失失地随便请个朋友聊天，他们会怎么看我？
：世界各国，陌生人社交都是很困难的，只有做熟人社交的市场才是最大的，微信、Facebook
用户：开玩笑吧，把一个陌生人放在我的AIM好友名单里
：所以，口碑传播，才是最有效的
顾客把我们最初看上去精彩的战略批得体无完肤
邀请好友加入
与顾客交谈
lMVU经证实的认知
我们的努力有多少创造了价值，有多少浪费了？
向顾客提供利益，除此之外的人任何东西都是浪费
精益的思维方式把价值定义为
大多数时候，顾客事先不知道他们想要什么
我们多做“实验”，提供顾客使用新产品的机会，然后评估他们的行为
价值VS浪费
没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需求的探索，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作
类似A/B测试
做测试
从何证实?
半死不活的低收入则给希望当头泼上一盆冷水
营销花招，公关上的热闹会褪去，胜出的是业务的根本特质
产品为王
零的愚勇
怎么开发？
需要开发这个产品吗？
围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？
首先问的问题是
IMVU之外的启示
第三章 学习
围绕愿景建立一项可持续的业务
zappos，前期先拍照，放在网络上，看看有没有买
探究用户需求是否存在？
1、获得更精确的顾客需求数据
2、站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的需求
3、意外发现新的顾客行为
获益
胸怀大志，从小处做起
惠普服务社区的志愿项目
为了长期改变，立即进行实验
衡量的是，顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值
让少量员工参加志愿工作，看看他们的保留率，其中有多少人再次报名
如果再次报名，证明员工觉得自身的工作是有意义的
指标
价值假设
用来测试顾客如何发现一种产品或服务的
早期的参与者会积极把情况介绍给其他员工吗？
那些最迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且渴望，可提供反馈意见
更多的实验可以进一步拓展早期取得的反馈和认知
即使样本很小，但相关行为的发生程度还是可以得到验证的
制作“最小可行产品”
早期使用者
增长假设
化整为零（信念飞跃“leap of faith”）
从点金术到科学
实验不仅是理论上的探寻，也是一项产品
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?
2.如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗?
3.他们会向我们购买吗?
4.我们能够开发出解决问题的方法/产品吗?”
开发产品需要问的问题
成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题
实验也是产品
对VLS对货车稍加改造，让它看上去更像个流动的摊点
实验获得：哪种服务人脉最感兴趣？人们愿意支付什么价格？
顾客担心VLS会不会拿着他们的衣物跑路
乡村洗衣服务
花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。
针对目标人群的网上广告投放是不错的开始
先小规模运作起来
政府部门中的精益创业?
第四章 实验
第一篇 愿景
新创企业是把理念转变为产品的催化剂
喜欢什么，不喜欢什么
定性
有多少人使用了产品，并认为他是有用的？
定量
顾客与产品互动，提供了反馈数据
尽力把时间缩至最短
开发→测量→认知反馈循环
如何驾驭愿景
验证外界是否真的有需求强烈的顾客，急于接受我们的新技术
先进行实验的必要
基本问题，是否真的有这个需求
人们会不会在公众场合使用耳机听音乐？
iPod参考索尼的随身听
类比
尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱
音乐服务提供商Napster是一个反证
反证
类比和反证
战略基于假设
日文术语
“自己去看”，以便人们基于深刻的第一手信息，做出商业决定
除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的
定义
进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”、用“现地现物”的方法去考察客户想要什么
现地现物
：我们产品或服务，最终都是服务于人。以人为本
人是非常重要的衡量指标
走出办公大楼，广泛接触并了解潜在客户
走出办公大楼
企业的定位、价值
先要知道自己要什么，要解决什么问题
分析瘫痪症
第五章 飞跃
因为还处在“试验”阶段，价值验证
他们接受：甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品
你不需要用一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣
：正如王兴所说，一开始就想解决所有问题的产品，所有人都觉得该产品与自己无关
如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处?
因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
为什么第一个产品不完美
类似云盘，文件分享工具，基础免费，高级收费
Dropbox
拍摄一段视频
验证价值假设
视频式最小化可行产品
桌上美食公司制定每周菜单，并根据用户和用户家庭的喜好，开列食品杂货清单，然后再链接到当地的店家，寻找最划算的食材
从当年一家店，到支持美国几千家食品杂货店
直到第一顾客打算准备菜单的那一刻才有了菜谱
food on the table
公司首席执行官本人的每周登门拜访
罗素和产品副总裁会从她常去的食品杂货店里查找哪些东西在打折，然后根据她的喜好精心选择菜单，甚至做到从她喜爱的菜单中找出哪些东西是她经常为家人烹制的。
最关键的是，每周他们会收到一张9.95美元的支票。
早期的顾客得到了“贵宾式”的服务
贵宾式最小化可行产品
麦克斯和戴蒙的愿景是用电脑创造一种虚拟助手，用户可以向其提问。因为这位助手要回答主观问题，因此其答案需要人来作出判断。
知乎、quora
例子
知识问答社区
别在意那八个幕后人员
信奉的原则：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
去了解顾客在意的是什么品质，比纸上谈兵好得多
顾客不在乎某项功能花了多少时间开发，他们只在意这个功能是否满足了他们的需求
：快，现在就要，即时满足
顾客更喜爱快速的瞬间移动功能，因为他们想尽快抵达想去的地方
我们需要有勇气验证自己的假设
质量和设计在最小化可行产品中的角色
专利问题
法律问题
保密的问题是无法解决的
最终还是要直面市场的竞争
唯一的取胜之道：比对手更快更好
害怕大企业盗用他们的概念（构想）
真相是，大多数公司的大多数经理人对好的构想早已应接不暇。
他们的挑战是如何把这些构想排出先后顺序，并且落实执行。
正因如此，才给了新创企业生存的希望
对竞争对手的恐惧
害怕损害母公司已有的品牌形象
品牌风险
产品的失败会打击团队的信心
团队士气的影响
开发最小化可行产品中的减速路障
对承诺的心态：坚持不懈，灵活多变
我们需要一些方法来确定我们是否取得了进展？
有没有获得真正经证实的认知
从最小化可行产品到创新核算
第六章 测试
【用户终身回报率】
单一客户获利率
【获客成本】
获得新客户的成本
【复购率】
以及现有顾客的重复购买率
成熟公司增长率的三要素
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
如果你无法看清眼下的状况—不管离目标可能还有多远--你都无法开始跟踪企业的进展情况。
MVP确定企业目前所处阶段的真实数据
第一个实验应该涉及内容制作，而不是广告推销
一个试映片段，用于观察如何吸引顾客
广告推广
即使一开始都是坏消息，但却很有价值
第一阶段
尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试
在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻
让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品
预售：客户先下单，后生产发货
一个营销技巧
冒烟实验
针对每个假设获取反馈
：在线教育APP，社区内容的发布按钮
为每个假设设立基准线
确定基准线
：提高新用户的注册率、用户的日活跃数
每次产品迭代，都有一个增长假设验证目标
调整引擎
第二阶段
转型还是坚持?
第三阶段
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
缩短产品开发的反馈循环
花钱投放广告
每天花五美元提升产品
每一组称为一个同期群
看的是分别接触产品的每组顾客的表现
电商完整流程：有需求、登录网站/APP（营销页）、找到想要的产品、下单购买、收到货物。
电商漏斗：打开APP、营销页/搜索商品、选购产品、提交订单、支付成功
转化漏斗
与顾客谈一谈，提出正确的问题
同期群分析
IMVU的创新核算
手头上有客户，但不并了解他们
把顾客要求的功能直接加入到产品中，
：增长势头良好掩盖了一些问题
但是，顾客没有提出的和未被回答的则是另一些潜在问题
优化VS认知
“总顾客数”是虚荣指标
每个新用户群产生的收益却没有提高
小心虚荣指标
从用户的观点描述产品功能特性
敏捷开发的需求管理方法
按需求的优先次序
也让工程师在产品开发过程中关注用户的认知、需求
已调查
尚在产品/需求清单列表
正在开发
已完成
技术角度上的功能完成
完成
已验证
四个阶段
创意想法是以价值大小，而不是职位高低来评估
团队的工作量不是以新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的
用户故事？
每30天为迭代周期
愿意把理想放在实验之中
怎么知道自己排列优先顺序的正确性？
一、从关注总数指标转向一同期群为基础的指标
更了解用户想要什么，不要什么
疑问激发了开发团队的求知欲，他们希望更深入地理解用户的真实需求
构思更有创造力的实验
二、从事后再找因果关系，改成为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试
这里的“验证”指的是“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。
同期群和对比测试
在线教育：grockit
可执行指标VS虚荣指标
：清楚说明要想得到什么结果，必须采取什么行动
注册率、留存率、活跃率
可清楚地显示因果关系
对准了人的思想弱点，因而造成混乱
虚荣指数，无法给出这种判断
因此，大多数的团队成员或部门都觉得只有自己部门才不断把事情做得更好，是其他一无所知的部门把自己的辛勤劳动给毁了。
既然如此，那么这些部门弄出自己的一套语言、行话、文化以及对付那些傻瓜们的招数又何足为奇呢。
当数字下跌时，则会产生截然不同的反应：这都是别人的错。
只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行动中更好地学习
当人们得到了清晰客观的评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者。
可执行
可了解用户的真实反馈，指导未来的行动
“人也是衡量指标”
无意义的描述：一段时间内我们得到了1万个对话
使用明确具体的单位
报告涉及到人和他们的行为
一、把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解
给每个员工发最新报告邮件
报告排版简单易读，每个实验及其结果都以平实的语言加以说明
简明的实验结果概述
概述也将成为公司上下解决产品争议的实际准则
员工可随时登录查看
二、让更多人能方便地获得产品报告
对付滥用数据的方法
可使用
我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界中与用户交谈
让创业者或经理人了解为什么用户会做出如此数据所示的行为
经理人必须有在真实用户中抽查数据的能力
一、人也是衡量指标
我注意到，每次如果一个团队的判断或假设是被有技术问题的数据推翻的话，那么团队的信心、士气和自律精神就会被破坏。
二、确保生成的报告机制不会太复杂，减少出错的机会
解决办法
确保数据对所有员工来说都是可信的
当听到我们钟爱的项目失败时，我们大多数人都想要责怪传来消息的人、数据、经理人、老天爷、或其他我们想得到的人或事
创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。
剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作:诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
我们都必须面对这个重大考验：决定何时转型，何时坚持。要了解在电影蒙太奇中到底发生了什么，我们就要理解如何转型。
在新创企业所有的决定中，有一个决定最困难、最耗时，并且是最大的浪费源头。
可审查
三个\"可\"的价值
第七章 衡量
目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？
这种改变称为“转型”
认识到人虽然的判断也许有缺陷，但是我们可以理论付诸反复的测试
科学方法的核心在于
目的：解决公民常与政治流程的问题
一个由经过身份认证的选民组成的社交网络，让关心公民事务的民众汇聚一堂，分享想法并招集他们的朋友
第一产品的概念
1.顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。(登记)
2.Votizen要能验证顾客是已注册的选民。(激活)
3.在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。(保留)
4.使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并招集他们参与公民事务。(推荐)
四大“信念飞跃”
分析问题，与用户交谈，更多的开发、测试
企业有了一点成就，仅能够生存下去，却无法实现其创始人和投资人的期望
谁都不想放弃，觉得成功近在咫尺
这样的企业是消耗人们精力的无底洞
处于“进退维谷”
产品没有如期所望的增长时
怀有远大的抱负，尽早发布了产品，并进行了重复实验
注册率、留存率
明确得了找出来他的“信念飞跃”式问题，对每个阶段的问题做了可量化的预测
戴维的优势
思路：先打一枪，再看看（反：先看看，再打一枪）
要打算先推出产品，再来看发生什么，那么准保你心想事成，因为你肯定回到发生了什么
失败是认知的先决条件
与用户直接接触很重要
多看用户反馈
1%的付费用户数量很少，无法支撑一项赢利的业务%
热情的活跃者愿意付费
决定转型，开始验证一个新的假设
与这些企业签署意向书，开发他们需要的功能
针对在政治活动总有专业或商业利益的大型组织、专业筹款机构和大公司
保留产品功能，但改变目标受众
即从B2C到B2B
从普通消费者转向商业和非营利机构
扩大销售团队和工程师也没有解决问题
结果显示他们不是早期使用者
一家又一家的公司拖延、推迟甚至最终放弃了这项服务
客户细分市场转型
再次转型
你没法把学到的东西当成酬劳支付员工，而在这个关头筹集资金只会把问题扩大
戴维继续收集用户反馈
拿了投资人的现金就要设法开动增长引擎，不然就得冒着公司关门大吉或自己被淘汰的凤险。
受到谷歌关键字广告的启发，建立自助的销售平台，只要一张信用卡就能成为顾客
成为顾客，登录网站，网站帮你找到其他新人共同参与
销售方式：把应用软件每次卖给一个顾客
一个真正可能行得通的增长模式
11%的用户愿意支付20美分
需要对用户、市场、战略有很好的认知
每次都用比以前更快的速度验证或推翻他的下一个假设
又一次转型：平台转型
美国选民网
创新核算带来更迅速的转型
要么起飞、要么失败的剩余时间
通常指，银行里剩余现金除以每个月烧钱的规模
削减成本
筹集额外资金
自己造血（早期很难）
加长时间（跑道）
即根本改变商业战略的机会还有几次
加速每次转型
从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法
真正衡量跑道长短的标准式公司剩余的转型次数
能实现的转型数量决定新创公司的跑道
这对作出转型决定是特别有害的，因为它无法让团队认识到转变的必要性。
当人们得不出最好的判断，却被逼改变的话，整个流程就会更困难、更耗时，并且效果不显著。
一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。
先做了再看”的败局已经很明显了：你准保会成功—成功地看到发生了什么。
没有人有“上帝视角”
二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。
大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的：他们更担心的是，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的。
承认失败往往引发士气挫败的危机
创业者要避免这种命运，就必须正视心中恐惧，接受失败，而且通常是公开场合中的失败
把精力集中到顾客反应上，及早地从真实用户那里获得反馈
虚心测试我们的理论和方法，看看市场是怎么想的
诚实得听取意见，朝着我们认为能为世界创造美好（意义）的方向不断创新
我们要做的只是明明白白把产品和愿景推向市场，取得反馈，并不断重复实验
三，很多创业者心存恐惧
转型需要勇气
转型的迹象：产品实验的效率降低，以及感到产品开发的成效低于预期
一个讨论“转型还是坚持”的常规会议
事前安排好相关会议，可以减轻压力
前身叫做“收银机”：为业余投资者构建虚拟联盟
让用户成为并挑战专业经理人
不需要人们投入真金白银，都可以开设一个虚拟的交易账号，根据真实的市场数据建立资产组合
创始人并不打算从事所谓的网络游戏业务，“收银机”只是为了实现远大抱负而进行的周密战略的一部分
通过游戏沙里淘金，找到这批人
先为不参与主流市场的顾客提供服务，是任何一个热衷颠覆式创新的学徒都认可的方式
游戏玩家中相当一部分人会展现出一名虚拟基金经理的足够才能，证明他们能成为掌管真实资产的经理人。
游戏能通过病毒式增长引擎获得增长，并以免费加收费的商业模式产生价值。
一部分玩家会意识到自己不是一个交易好手、因此一旦财富前沿开始提供真正的资产管理服务，他们会想要转为付费顾客
测试“信念飞跃”假设
比理想模式所预计要少得多
付费产品发布后，转化率几乎为零。
到了财务前沿准备好推出其付费金融产品时，只有7位业余经理人被认为有资格管理他人的资金
之前假设，更高的透明度会威胁到专业财产管理者的权威感，所以他们不愿意加入网上服务系统
典型的早期用户
他们的视野超越了眼下的产品，看到了其中一些可以他们实现竞争优势的东西
有些专业的财产管理人主动询问是否可以加入平台
交流之后，得到的反馈
第一组，与专业财产管理者对话
定位模糊
目前的战略虽然行不通，但很多员工对放弃现有的网上游戏感到很紧张。不管怎么说，这是他们加入公司时要做的主要一部分工作，他们花了大量时间精力吸引和支持那些顾客。想到白费了这么多精力总是件让人痛苦的事。
在收银机网站上同时出现虚拟与真实的资产组合管理让人 感到有点混乱
带来了重要的定性信息
安迪所说，“我们真正想要改变的不是谁来管理资金，而是谁可能拥有最佳才能。一开始我们认为，要靠业余资金管理者建立一项有规模的业务，从而争取专业人士加入。但还好结果证明我们不需要这么做。”
如果公司从没有发布目前这个产品，他们永远不会知道转型所需要知道的东西
第二组，与顾客的对话
与用户交谈
扔掉不要的东西，重头来过。寻找更积极的方向
转型为：为顾客提供投资管理的专业经理人服务
转型的准备
财富前沿：开始于一个网络游戏
\"转型还是坚持\"的会议
MVP验证新的构想（价值假设），通过实验调整增长引擎（增长假设）
出于利用速度优势的考虑，我们没有理睬那些建议
不要一味追逐增长、收入和利润
理解活动的目的，测试一个清晰的前提假设，服务与公司的愿景
转型的目的
转型失败
用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设
转型是一种特殊的改变
之前的产品的一个单独功能，成为产品的全部
放大转型
之前单独的一个功能不足以支持整个产品
缩小转型
这类用户并非公司原来打算服务的用户
产品的价值假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客
随着对用户的了解，发现当初想要解决的问题对用户而言并不那么重要
发现了其他一些重要问题，而且我们团队也能解决这些问题
重新定位产品，或打造一个全新的产品
客户需求转型
让第三方在平台上开发他们的产品
：微信的小程序、Facebook的游戏开发、支付宝的小程序
从单独的应用产品转为平台产品
平台转型
复杂系统模式
：甲骨文的数据库管理系统
高利润低产量
规模运营模式
：抖音的广告业务、谷歌的广告系统
低利润高产量
商业架构转型
病毒式
社交的微信
黏着式
付费式
增长引擎转型
公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道
：以前经过经销商销售，现在改为“直销客户”
：苹果、特斯拉
通常情况下，对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局
渠道转型
很多东西没有改变，用新技术更好的解决旧问题
技术转型
转型列表
需要用MVP来验证
转型是一个战略假设
第八章 转型还是坚持
第二篇 驾驭
我们已经学会了在低速发展时如何驾驭，现在我们必须学着跑起来
打下坚实的基础只是第一步，我们的真正目标是“加速”地建立一项可持续的业务
最大的浪费是：制造出没人想要的产品
哪些活动创造价值？
哪些活动造成浪费？
任何精益转变的首要问题
顾客真正需要的产品是什么?
为什么我们的业务会增长?
谁是我们的顾客?
我们应该倾听哪些顾客?
哪些顾客意见可以忽略?
要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。
先全部做好每一步，再接着下一步，直至最后完成
看似很慢，实则效率更好
因为我们直觉没有吧分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内
比如信件塞不进信封
最大的好处：可以早点发现问题
这个效率更好
丰田汽车的生产制造
任何工人一旦发现问题，都可以拉绳请求帮助
1.有缺陷的改动立即被自动删除。
2.把问题通知到相关团队的每位成员。
3.阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化……
4.……直至找到并修复造成问题的根本原因。
产品的“免疫系统”
“安灯”拉绳
单件流（小批量生产）
一次性完成信封装入
两个孩子帮忙把新闻邮件装入100个信封的故事
更快发现事实结果
利用小批量方式，发挥效力
手机或平板电脑其实就是一块接入互联网的屏幕
：智能电动汽车也一样
他们的价值几乎完全取决于其软件
硬件变为软件
在不牺牲质量或成本效益的前提下，让每个下线的新产品完全定制化
更快地得到反馈，及时修改
快速的生产改变
成本更低、生产速度更快
3D打印和迅速建模的工具
比竞争对手更快完成“开发→测量→认知的反馈循环”
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势
小结
软件之外的“持续部署”
创业活动中的小批量
每个阶段都有反馈意见
军用生产商-SGW
3/4个视频教学
一次一对一的教学辅导
与其他学生的解题活动
根据学生的程度和学习风格，提供针对性的“排课表”
让每个学生都有自己的“学习节奏”
还有一套评估系统
在教育中的应用
小批量的实例
医院房一天一次以大批量方式把药物送到病人楼前，只要走一遍，所以“效率更高”？
现在已经很常见了
改成“每4小时小批量送一次”
小批量把样本送去检测
大批量的死亡螺旋
流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要，著名的丰田准时生产方式
先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行试验
发过来想
只有建立的企业组织能更快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用
要拉动，不要推动
第九章 批量
：朋友推荐、分享朋友圈
口碑相传
出于赶时髦或彰显地位
：奢侈品、高端的高科技产品，跟风
产品使用带来的衍生效应
：登录、下载有奖励，如，刷视频有奖励
大多数业务用关广告吸引用户
有资金来源的广告
：VIP会员
重复购买或使用
新顾客是以往顾客的行动带来的
增长来自何方?
寻找新客户
服务好已有顾客
提高整体质量
降低企业成本
公司随时把精力放在
确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间
甲骨文的数据库
必须提供有吸引力的新性能，使顾客甘愿可能相当长的一段时期内，被一个专有供应商绑定
如果顾客取消了服务计划，通常意味着他极端不满，或换用了竞争对手的服务
需要仔细追踪顾客的损耗率
依靠人与人之间的传播
有顾客推动大部分行销工作
：今日头条、谷歌的广告
一般不向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源
消费者
广告商
销售公司服务的对象
社交网络
在“家庭会上”把产品卖给朋友或邻居，可以赚取佣金
说服顾客成为特百惠的销售代表
特百惠
得到APP
收费的APP，付费式杂志
建立市场和销售团队
如果他们还没有想好，那么走出办公楼，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最适合
只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上
技术上的告诫
三种增长引擎
马克·安德森：产品/市场契合度，用来形容企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客
像搜索关键字广告、互联网拍卖，以及TCP/IPR路由器都属于这类故事。
网络通信协议
定义了电子设备如何接入互联网，以及数据传输的标准
TCP/IP协议
反之，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世上最好的产品和最出色的精英团队，但这些都无济于事。失败是必然的。
看到一家新创企业找到了适合的大市场，是一件非常振奋人心的事。再没有什么好顾虑的。
市场大小的重要性
增长系统是否达到0.9或更高
与产品的过去对比
与同期的竞品对比
怎么衡量产品/市场契合度？
增长引擎决定产品/市场契合
引擎停滞之时
第十章 成长
对于一个成就之上的人来说，这实在是令人糟糕
你的工作调度在6个月之前已经生效了，谨此提醒，你已经失败了很长一段时间了
主打社交游戏
它的快速增长导致该技术无力支持广大用户的需求，而导致失败
交友网（Friendster）效应
导师和学徒的绩效表现是相连的，因此导师会认真地指导教育
整个培训流程不断地试用和调整，使之变得更有效
导师制的培训计划
我们必须尽早把产品送至顾客手中，处理需要从顾客那里学到的认知外，其他工作都是浪费
加快开发→测量→认知的反馈循环，这是一个可持续的过程
会不会走得太快？
建立自适应组织
：也是一种很好的思考方式
一种调查方式
以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么？
2.为什么会超负荷?(因为轴承不够润滑。)
3.为什么不够润滑?(因为润滑油泵不能有效抽压。)
4.为什么不能有效抽压?（因为油泵的旋转轴磨损作响。)
5.为什么旋转轴会磨损?（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。)
问题的根源从技术故障（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）
一架机器运转停止了:
因为有一台服务器挂了。
1.新版本关闭了一个顾客功能。为什么?
因为错误使用了一个隐藏的子系统。
2.为什么服务器会挂?
因为使用它的工程师不知道如何正确使用。
3.为什么会错误使用?
因为他没有受过培训。
4.为什么他不知道?
因为他的经理认为不需要培训新员工，他和他的团队“太忙了”。
5.为什么他没有受过培训?
其它例子：从技术故障到人为管理的问题
像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正
按问题的等级不同，按比例投入解决方案
全副精力投入产品的开发和推销上
创业之初
按比例投入解决问题
“五个为什么\"的智慧
克服心理局限
有时沮丧的团队没有不断去问为什么，了解问题出现在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人
一、分析根本问题时，让每个受问题影响的人齐聚一堂
不用担心犯错
如果我们的开发流程脆弱到你第一天上班就能把它攻破，那我们该反省为什么把系统设置得如此简单脆弱？
二、给员工信心
避免落入“五大罪状”的方法
一个彼此信任和权力下放的环境
让团队专心分析问题根源，又能让他们积蓄经验，以便在将来需要的时候实施全套方案
对一次错误容忍
不允许同样的错误发生两次
简化的双原则
起步
需要管理领导层的发起和支持
在自己的工作范围常用
常问自己：我该如何防止再次陷入如此境地？
面对令人不快的真相
先从小处着手，再不断拓展
从小事做起，尽量具体
负责人要有：足够的资历、权威，确保完成任务
决定要采取哪些防范步骤，并且分配后的跟进工作
评估会议进展如何，以及用于防范的投入是否见效
委派一位“五个为什么”负责人
五大罪状之魔咒
“五个为什么”超越了对根本原因的分析，它揭示的信息让团队形成统一的理解和视角，把他们更紧密地聚拢在一起
一次好的“五个为什么”讨论带来两种产物，学习和执行
五个为什么的实例
顾客在抱怨
这只是孤立的投诉个案，还是广泛问题的一角，但有一点他很清楚：
他的团队不能错过产品的发布时间
第一年：完全失败
较小的团队
较短的开发周期
及时顾客反馈
激励团队做出迅捷、大胆的 决定
第二年：肌肉记忆
肌肉记忆：指不经大脑记忆思考，身体就会作出的自然反应
企业组织是有肌肉记忆的，要人改掉旧习谈何容易？
1、各个团队都参与了新技术、新流程和新系统的开发
2、根据新的点子成立跨部门团队
3、顾客在每个功能概念的初期就参与进来
发挥“现地现物”的精神，到顾客出实地发现问题，以便在下一次产品发布时解决
这是我们要解决的问题
这是我们该如何解决问题的想法
用户调研
大部分人为了更“有效”地工作，都不愿牺牲自己的一部分专长，虚心求教
我们必须迎头赶上，否则就跟不上潮流
要成功改变这个流程，沟通交流时关键
第三年：全面爆发
适应较小的批量
第十—章 适应
团队必须越发努力工作，少花钱多办事
稀少但稳定的资源
不需要过多的批准流程
创业精神，保持最小化的状态
个人责任制
开发业务的独立权
最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连
企业家精神：撇开财务上的奖励不谈，我总觉得我既然是这个部门的负责人，我比其他人更需要证明自己，也更不能输，那种使命感不可谓不重
敢于冒险
与绩效挂钩的个人利益
三种架构特征
如何培养颠覆式创新
创新的关键在于坚持不懈
柯达相机
《创新者的窘境》：尽管利润一年年增长，但在某天业务却突然垮台
如果一味缩手缩脚小心防御，创新的思维就不会繁荣活跃
任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验
有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程
实验的时长有限制
实验影响的用户数量有上限
每项实验的评估都有5-10个可执行指标
每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等)，如有重大情况发生，应马上停止实验。
建立创新沙盒
团队的“效率”不在于员工是否忙碌，而在于是否创造了用户价值的能力来衡量
创造实验平台
因为产品成功之后，就会带来形形色色的竞争对手：抄袭者、快速跟风者、仿冒者
创业者必须面对规模化的挑战
通过降低成本来提高利润的重要方式
需要卓越的运营能力
他们从激进的局外人变成现状的代言人
成为现状
任何创新系统终将成为自身成功的牺牲品
我提的建议越激进，在经过妥协之后，就越有可能达到我真正希望的目标
反向的激励机制
对比测试、持续部署、用户测试
常规工作
你必须能预测你做出的改变将带来什么结果，以判定其产生的问题是真的问题
程序员一整天都在编程
专业人士习惯于他们忙于某项工作的时间长短来衡量工作效率
起先总是糟糕，之后才有好转
常用“五个为什么”寻找问题的本质
归根结底，精益创业是一个战略框架，而不是一个让人生搬硬套的步骤规划图
掌握并探究这些概念想法的最佳方式，是让自己加入实践的圈子中
培养管理组合
第十二章 创新
把公司是做系统进行管理，而非仅仅停留在个人管理层面
因为管理就是人类体系的工程学
现在，我们已经有能力制造出几乎任何我们可以想象的东西
应不应该制造出来？
而不是“能不能制作出来”
我们问题是
彼得~德鲁克：没有什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳了
远见卓识、大胆冒险、面对大量问题时应有的勇气
创业精神
组织的超能力
我们致力于创建新的机构，肩负长期使命，创造可持续的价值，并且把世界变得更美好
最重要的是，我们要尽力减少浪费人们的时间和精力
长期股票交易中心
总结
第十三章 尾声：杜绝浪费
必修读物
沿展阅读
没有我挚爱的家人的不懈支持，所有这一切都不能实现，听上去很老套，但事实上确实如此
致谢
注释
第十四章 参与精益创业运动
第三篇 加速
目录
精益创业-埃里克-莱斯
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