《互联网项目管理实践精粹》读书笔记
2021-05-13 22:00:22 1 举报AI智能生成
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项目管理是什么，应该如何做好项目管理。互联网项目管理实践精粹-干货满满。
作者其他创作
大纲/内容
《互联网项目管理实践精粹》 史上最全项目管理合集
互联网产品的项目管理
第一，覆盖整个产品生命周期
第二，提供价值，体现大服务
第三，责任重大，但权力微小
第四，关注全流程和全价值链
第五，敏捷方法和实践本土化
一、 项目管理就在你身边
1.1 一切皆项目
项目定义
项目是在一段时间内，为完成某一独特的产品[插图]或者提供独特的服务，进行的一次性努力的过程。
项目的特征
特征1：临时性
项目执行的持续时间是有限定的，有明确的起点和终点
特征2：独特性
项目的目标是生产独特的产品或者服务，这些产品或者服务是唯一的、不同的
特征3：渐进明细
项目的“渐进明细”特征可以理解为逐步进展、持续提高
1.2 项目管理时代
项目管理
项目管理是在项目的各项活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求而进行的管理活动和过程，其主要目的是满足或者超越项目干系人对项目的需求和期望
项目管理知识领域
项目管理体系以组成过程的形式来描述项目管理知识和实践，这些过程被编织成项目管理知识领域
项目管理知识领域一共包括10个，分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理
项目管理知识领域对应的层次及其内容含义
分支主题
如何学习项目管理
第一，培养学习兴趣，并从简单入手
第二，在项目实践中学以致用
第一种，去项目管理培训机构参加项目管理课程的脱产班或者周末班学习
第二种，企业通过在职教育培训的方式，邀请知名的项目管理培训师来企业里做个性化定制培训。
第三种，个人所在企业不具备提供项目管理在职教育培训的条件，个人也无法参加项目管理相关培训课程，只能在工作实践中自学
第三，千万别为了考证而考证
学习项目管理的首要目标应该是掌握项目管理核心知识体系和理论方法，并能在工作实践中学以致用，更好更快地解决实际问题，绝不仅是为了获得一张PMP资格认证证书。
项目管理来源于实践，也必定要服务于实践。
1.3生活项目管理
“凡事预则立，不预则废”、“运筹帷幄之中，决胜千里之外”、“不打无准备之仗”、“磨刀不误砍柴工”
第一次约会
第一次约会的项目管理智慧
过程1启动
过程1.1确定时间
过程1.2确定地点
过程2规划
过程2.1塑造形象
过程2.2谨言慎行
过程2.3请她吃饭
过程3执行
过程3.1守时赴约
过程3.2建立舒适感
过程3.3赞她穿戴
过程3.4细节关怀
过程4监控
过程4.1不暴露需求感
过程4.2用心倾听
过程5收尾——互动总结
1.4 人生项目管理
项目管理人生
项目管理人生，需要管理人生道路上各种各样的项目。
在基准规划层面，包括人生项目的范围管理、时间管理、成本管理和质量管理
在资源配置与优化层面，包括人生项目的人力资源管理、干系人管理、采购管理、沟通管理和整合管理
在防患于未然层面，主要是人生项目的风险管理
管理人生项目
基准规划
资源配置
优化及防患于未然
人生项目的管理智慧
人生项目的范围管理
当一个人开始思考自己想要得到什么、想成为什么样的人、想要过什么样的生活、想达到什么样的人生目标，以及如何分解和落实的时候，就是在定义自己的人生项目的的范围
人生项目的时间管理
尊重时间规律做事，充分应用日历表格来做计划安排
人生项目的成本管理
人生项目的成本管理，就在于帮助每一个人保证财务的收支平衡
人生项目的质量管理
人生项目的质量管理强调人生项目各阶段的需求都能够得到满足和确认。质量管理重在过程的高品质。
人生项目的人力资源管理
人生项目最重要的人力资源就是你自己。你就是你，你应该要有你自己的风格，风格无好坏。你要维护好、发展好你的人力资源脉络，当你遇到困难需要帮助的时候，拿起电话向朋友求助，至少能有五个人可以立即答应援手。
人生项目的干系人管理
人生项目的很多重要事情与你有关，但却并不是只靠你一个人就能够完成。你要制订合理的管理策略，并有效调动其他人来积极参与、决策和执行。同时，还要关注其他人在协作过程中、协作结束之后的满意度。
人生项目的采购管理
在人生项目中，采购管理包括我们生活中的衣食住行各方面，对于普通中等收入的人群来讲，最重要和最具价值的采购就是买房子。
人生项目的沟通管理
在人生项目中，你会经历各种各样的人，你和他人之间在信息、思想和情感等方面的传递与反馈的过程就是沟通。有效沟通可以让你和他人之间信息对等、思想一致、情感畅通。
人生项目的整合管理
人生项目的整合管理是一个精打细算的过程，就是要有进有退、有舍有得，就是要获取整体的最优。整合的最终目的是产生1+1＞2的效果。为了实现人生项目各阶段的目标，每个人都在不断地积累人脉、整合资源，以便换取实现目标所需要的一切条件。
人生项目的风险管理
人生项目的风险管理是要及时规避可能存在的重大问题、风险，努力降低消极事情发生的概率及影响。
人生项目的风险管理，最重要的是要管理好自己和家人的身体健康。保持身体健康、强壮，不生大病，就要以预防为主，最基本的做法就是养生和健身。
二、 项目管理高度延伸
2.1 互联网项目
互联网项目
定义
互联网项目泛指在互联网公司管理运作的项目，主要包括但不限于互联网用户产品类项目、商业产品类项目、运营活动类项目、营销推广类项目、纯技术驱动类项目及公司内部管理类项目等，每个互联网项目的成功或者失败，都有与其对应互联网产品的上线发布和下线终止。
典型特点
短、平、快
互联网项目的“短”是指从项目立项到上线发布经历的时间周期短。
互联网项目的“平”是指项目团队管理风格要讲究扁平化，摒弃论资排辈。
互联网项目的“快”是指项目的执行节奏快，“先打枪、后瞄准”，讲究快速迭代、快速交付和快速上线。
做项目与做产品的比较
2.2 项目集与项目集管理
项目集
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，通过对它们协调统一管理，获得单独管理每个项目时无法获得的收益。
项目集中的项目通过产生共同结果或者整体合成能力而相互联系。
项目集管理
项目集管理是在项目集中应用知识、技能、工具和技术，来满足项目集的管理要求，获得分别管理各项目时无法实现的利益和控制。
项目集管理特别关注项目集内部多个项目之间的相互依赖关系。
项目集管理有利于改进那些对项目集的目标实现可能会产生影响的项目决策，有利于在同一个治理结构中做各种需求变更管理，有利于解决影响项目集内部多个项目之间的相互依赖关系、资源冲突和组织内部环境制约等问题。
2.3 项目组合与项目组合管理
项目组合
项目组合是指为了实现组织战略目标而组合在一起管理的项目、项目集和其他工作
项目组合中的项目或者项目集，不一定是彼此依赖的或者直接相关的。项目组合关系到组织战略目标的达成。
项目组合管理
项目组合管理是为了实现组织战略目标，而对一个或者多个项目组合进行的集中管理。
项目组合管理体现着一种集中化管理，通过审查与其相关的项目和项目集，特别是要关注组织资源分配是否合理，以及对项目组合的管理是否与组织战略保持协调一致。
主要参与方及其在该项目中发挥的主要作用
项目、项目集与项目组合比较
层级包含与映射关系比较
一个项目集既可以包含若干个相互关联且被协调管理的项目，也可以和其他与该项目集并没有任何关联的项目混合在一起，组成一个新的项目集或者一个新的项目组合
项目、项目集与项目组合这三者也可以混合在一起，组成一个新的项目组合
一个项目组合，可以包含N个（N≥1）项目集，也可以同时包含N个（N≥1）项目；一个项目集可以包含N个（N≥1）项目。
若干视图维度比较
2.4 组织级项目管理简介
组织级项目管理
组织级项目管理[插图]是一种战略执行框架，它通过综合应用项目管理、项目集管理、项目组合管理与组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的组织绩效、更好的项目结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
组织级项目管理是项目管理框架的重要组成部分，它根据组织战略的目标和实施要求，发起或者选择合适的项目，通过整合与配置核心可用的资源来完成项目目标。
做好组织级项目管理通常可以从项目风险管控、组织级项目管理体系[插图]建设、项目干系人管理、知识管理和项目管理工具等方面来入手，其中项目风险管控的关键是能及早地把项目风险前置。
组织级项目管理的核心流程包括输入、工具与技术、输出这三部分
为什么需要组织级项目管理
组织级项目管理支持组织战略目标实现
公司现行的全部项目进行项目化管理，需要完全符合组织战略要求，或者需要由组织战略来驱动
组织战略目标的实现程度又依赖于项目管理、项目集管理与项目组合管理在这个组织中能够带来的效率和效果。
支持组织战略目标实现的方式
组织级项目管理提升组织核心竞争能力
第一，可以有效避免组织内部的各种资源浪费；
第二，可以有效避免多个项目之间为了得到各自项目所需的关键资源而发生的冲突和争论；
第三，可以有效减少组织内部的重复冗余项目。
2.5 组织对项目管理的影响
组织文化，通常由组织成员的个人共同经验积淀而成，是培育一种组织及其成员个人为了实现目标而共同遵守的精神
组织文化是组织管理的重要支柱，是组织发展的不竭动力，也是影响整个组织中的一批项目能否持续成功的重要因素之一
组织文化对项目管理的影响
建立融洽的上下级关系和通畅的沟通渠道；
· 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
· 营造诚实、正直、宽松和愉快的工作氛围；
· 职业操守、工作时间、项目制度、标准规范；
· 管理决策中相互理解、信任、尊重和支持；
· 让团队个人有归属感、有学习和成长机会。
组织结构对项目管理的影响
组织结构类型对项目管理的影响
（1）职能型组织结构对项目管理的影响
职能型组织结构适用于那些可以由一个职能部门独立完成或者跨部门合作少、项目风险较小的项目
（2）项目型组织结构对项目管理的影响
项目型组织结构适用于那些对资源配置要求高、项目规模和项目风险都比较大的项目。
（3）矩阵型组织结构对项目管理的影响
矩阵型组织结构适用于那些需要跨多个部门、跨多个职能、甚至跨多个产品线的项目
职能型、项目型和矩阵型组织结构优缺点比较
组织结构本质对项目管理的影响
当组织进行结构调整的时候，就会影响项目管理的工作重心和执行方式。
组织结构作为项目管理工作的一种重要支撑环境，直接决定着项目经理在权力分配方面能够拥有权力的多少，直接影响项目管理工作的效率和效果。
做好项目管理工作
清晰地了解项目管理工作是要在一个什么样的组织结构中进行
在这样的组织结构中，项目管理工作能够达到一个什么样的成熟度水平
组织战略与项目管理的关系
当组织战略方向发生变化时，项目目标就应该及时地随之调整
三、带你入行项目经理
3.1 我是项目经理
认识项目经理
项目经理是指那些由执行组织委派的，掌握项目管理原理、技术、方法和工具，能够负责或者参与项目启动、规划、执行、监控和收尾过程的项目活动，确保项目能够在范围、时间、成本和质量等诸多因素的制约下，完成预期项目目标并对项目负责的个人
项目经理需要对项目实施的全过程进行统筹规划、合理调度和全局管控，解决项目执行中遇到的各种问题、冲突和风险。
项目经理与产品经理的区别
3.2 项目经理的角色与职责
项目经理角色
组织战略与项目团队之间联系的纽带
确保项目团队工作价值并对项目结果负责的主要责任人
项目经理职责
· 管理维护项目待办事项列表，确保项目团队明晰列表内容及产品需求优先级；
· 指导和引导项目团队按照标准制度流程，高效地进行项目设计、开发与实现；
· 多项目的全程项目生命周期管理，确保项目团队各成员了解的信息真实对等；
· 整合协调公司内外部项目资源，扫清障碍、打通经脉，高效地推动项目落地；
· 参与组织级项目管理体系建设，提升项目管理能力，激发项目团队工作热情；
· 合理安排项目资源，制订并执行项目计划，管理项目从立项到上线的全过程；
· 及时发现项目中可能存在的风险并提前预警，制订项目风险应对和应急方案；
· 与各职能部门高效沟通，快速推动项目问题和难点的解决，并定期总结汇报；
· 研究并推广应用先进的互联网项目管理工具，促进项目管理信息化和自动化。
3.3 项目经理选人用人
最爱“三合”人才
合作，表明你有态度，愿意合作，主要体现在情商[插图]方面
合格，表明你有能力，并且能力合格，主要体现在智商[插图]方面。
合适，表明你能够适应，条件合适，主要体现在逆商[插图]方面
选人用人策略
合格的，公司最想用。因为公司都追求经济效益，招聘新员工进来都希望能直接上手干活
需要培养的，公司录用意向很弱
部门特别紧急缺人，哪怕适当降低任职资格要求，由资深老员工带着一起工作
受其所在公司体制和绩效政策影响
超过标准的，可能录用，也可能不录用
如果应聘者的能力超过任职资格标准，会考虑录用，并会在适当的时候给予晋升空间
如果应聘者在上家公司的工资超过了当前应聘公司能够支付工资的最高额度，就一律不用
3.4 招聘广告深度揭秘
学习研究招聘广告
有助于你全面地了解招聘需求。
有助于你修改和包装求职简历。
3.5 项目经理简历绝招
简历结构与类型
简历结构
简历结构中通常包括的要点信息及其在整个简历中的重要性权重
简历类型概述
时序型简历、功能型简历和复合型简历，三种简历类型的比较
点亮简历的诱惑
简历篇幅一页纸
有全部的联系方式
有明确的应聘职位
有资历摘要（独特优势）五句话
按需调整简历内容重点和顺序，引导面试官提问
多用数据和实例，说实话，不说大话
多用主动语态
注重简历投递细节
简历邮件主题3W
简历文件名用关键词
用简单格式，正文和附件同时提交
四、 项目经理进阶修炼
4.1 项目经理的领导力
领导力的五个层级及各层级含义（从低到高排序）
领导力三步曲的基本含义
领导力四原则
· 尊重人情世故，与干系人创造情感联系；
· 面向既定任务，正确而适时地下达指令；
· 抛开个人利益，专注于团队的共同目标；
· 要给团队预留如何自行达成目标的空间。
4.2 项目经理的影响力
感悟影响力
影响力大小直接决定着领导力强弱，提升影响力就相当于提升领导力。影响力越大，对外界的支配能力就越大
提升影响力
影响力的重要权力来源
运用专家权力提升影响力
第一，要立足行业、面向公司、依托业务。
第二，突显信息枢纽作用和沟通桥梁作用。
运用参照权力提升影响力
由参照权力带来的影响力，是把自己跟一个更有权势和权威的重要人物或者事物关联在一起，通过造势来影响别人
运用魅力权力提升影响力
第一，做事先做人
第二，对事不对人。
第三，人情练达，彰显项目管理智慧。
学会尊重，以人为本，关注项目团队中每个成员的特点和苦衷。
洞察人性，攻心为上，加强与项目团队中每个成员的情感交流。
讲义气、讲感情，在给予项目团队成员帮助的时候不要怕麻烦。
4.3 威·逼·利·诱组合
威
树权威
项目经理在项目管理领域最具专业性和话语权，所以要发挥特长，树立起这方面的权威，表现出项目管理的专业水准，这样才能让项目团队成员对你心悦诚服
立威信
项目经理在领导面前要有态度、有尊严，不讨好任何领导的冷漠
显威严
项目经理既要有威严，又要有威信，威严易得，威信难求
逼
逼领导
项目经理要逼着领导认可自己所做的事情、认可自己希望执行的制度规则，以便于获取各方资源的有效支持，进而帮助自己解决项目管理的宽度问题
逼自己
项目经理不逼自己一把，也许根本就不知道自己的优秀程度。逼自己一把，也许就会在项目管理实践之路上更往前迈进一步
逼下属
项目经理逼下属不断成长、不断进步，既有助于解决项目管理的深度问题，也是给下属最大的关爱
利
利益交换
项目经理要懂得在横跨多个部门的项目合作谈判过程中，取舍彼此之间的利益
利益分配
项目经理要懂得面向项目全体成员，在物质层面进行合理的利益分配
利益共荣
目经理要懂得让项目全体成员在精神层面共享项目成功的荣耀
诱
前景诱人
项目经理要在项目执行中传递信心和力量，要时常给项目团队成员强化项目目标，要让他们能够预见当项目成功交付后，他们可以收获的精神荣耀、心理归属、能力提升和奖金奖励，力求让大家以参与项目工作为荣
人情引诱
目经理对待项目团队各成员，要努力在工作中做到倾囊相授、在生活中做到体贴入微，要让大家感受到项目团队是一个温暖和谐的大家庭
制度诱导
项目经理诱导项目团队成员执行项目制度的同时，也要重视他们的意见和想法，并让他们参与项目管理过程
项目经理要诱导项目团队成员发挥各自的特长，鼓励他们进行有价值的创新并积极推动落地实现
福利诱惑
项目经理要多为项目团队成员谋福利，让人有尊严的薪酬，加上福利诱惑，才能让他们拥有持续的工作热情
4.4 加·减·乘·除组合
加
加强学习交流
加强与公司内部其他职能部门同事的学习交流
加强与公司外部项目管理同行的学习交流
加强合作沟通
项目经理要重点帮助项目团队解决跨部门沟通合作问题
减
减少过高期望
项目结果不尽如人意，也要以平和的心态勇敢面对，循序渐进地解决问题
减少冲突误解
多个项目同时申请关键资源，发生冲突时的处理
项目经理要主动和被申请资源所在部门的职能经理沟通，重新梳理优先级，按照当前各项目优先级次序，从高到低调拨资源给予支持
团队各成员对产品需求方案，产生误解时的消除
乘
上乘实施方案
上乘职业规划
项目经理要有上乘职业规划，来规划自己的职业发展
做英雄，出业绩
通过自己的专业技能和经验，带领PMO项目经理团队，一起为组织战略发展服务，做一名出业绩的英雄
做教练，培养人
相当于走项目管理培训师的发展路线，可能是在某项目管理培训机构做一名项目管理培训讲师
可能是在某项目管理咨询公司做一名项目管理顾问，专门为那些有项目管理培训需求的企业组织，进行项目管理个性化的课程定制培训
还可能是自己创办，或者与人合伙创办项目管理培训学校、培训公司
做总监，定策略
公司产品业务高级管理的发展路线，具备横跨多个部门沟通协调解决实际问题的能力
做高管，定战略
除
除去心理负担
除去各种压力
五、 PMO，掀起你的盖头来
5.1 我眼中的PMO
PMO
PMO即Project Management Office的英文缩写，可以理解为项目管理办公室、项目管理部或者项目管理（服务）中心，它是企业组织为了增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构
PMO类型
PMO诞生背景
职能角色分离与职责分工细化，孕育PMO诞生
项目经理和PMO之间的关系比较
资源合理调配与统一管理支持，推动PMO诞生
PMO属于全部项目资源协调方，为确保项目执行顺畅，不仅要协调技术资源，而且还要协调产品设计资源、交互设计资源和测试资源等多种不同的资源来共同协作
5.2 PMO使命担当
PMO价值使命
· 打破各部门沟通合作的壁垒，为各方搭起诚挚沟通、亲密合作的桥梁；
· 建立项目资源池的共享机制，确保关键资源做到合理调配、高效利用；
· 建立项目风险监控预警机制，不断提升项目风险防范和应急处理能力；
· 项目规范化管理，持续改进项目管理过程方法、制度流程和更新机制；
· 通过各种知识管理库、提案数据库，来推动项目实施成果分享和复用。
PMO职责担当
· 建立并完善公司项目管理方法论，帮助公司追求最佳的项目管理实践；
· 建立并实施若干通用的项目管理过程和模板，不断推动管理过程改进；
· 建立并推行规范的流程、方法和术语，提高项目沟通协作效率和效果；
· 搭建并维护项目管理工具，促进项目流程协作、过程监管实现信息化；
· 负责全部项目的实施和管控，解决各种项目问题风险，确保项目安全；
· 推动组织级项目管理体系建设，探索制度流程、过程方法的最佳实践；
· 加强项目经理队伍建设，对项目、项目经理和项目成员进行绩效考核；
· 为公司各部门提供项目管理培训和指导，提升公司全员项目管理能力；
· 传承和发扬项目管理经验，降低项目成本和风险，提升项目过程品质；
· 通过项目审计来监督对项目管理规范、政策、程序和模板的遵守程度。
核心要点
· 在事前，未雨绸缪，防范问题风险发生，储备应对方案；
· 在事中，随需应变，控制问题风险蔓延，推动快速解决；
· 在事后，扬长避短，及时总结经验教训，防止重蹈覆辙。
5.3 PMO实践精髓
以组织战略实现为依归
第一个管理是“战略管理”
战略管理立足于公司经营发展的长远和宏观，它是公司制订并贯彻执行中期、长期战略的重要活动，重点考虑的是公司核心竞争能力
第二个管理是“项目管理”
项目管理立足于公司经营发展的现状和未来，它是支撑公司快速稳健发展的主要手段和重要保障，重点考虑的是如何更好更快地推动组织战略目标成功实现
两个管理相互依托、相辅相成，如同公司经营发展过程中的左膀右臂
培养职业项目经理队伍
培养职业项目经理队伍，需要做到因材施教，对于处在不同能力职级的项目经理分别培养
可以尝试在PMO内部将项目经理队伍划分成两个梯队：第一梯队和第二梯队
先提供价值再收获价值
PMO提供价值
运用项目管理的思想方法、做事态度，为各职能部门的同事在工作上提供实实在在的帮助，提供他们真正需要的价值。譬如，各职能部门在各自所承担项目环节的设计、生产和交付等方面，涉及项目制度流程的规范制订、过程改进和优化工作，PMO要主动参与、献计献策，从项目管理的专业视角，为他们提供一套工作行为规范，帮助他们提升工作管理水平
收获价值
既包括有形的价值，也包括无形的价值
建立健全项目管理文化
分享与传承
分享知识经验，传承实践精粹
第一，设置项目经理主题分享专项奖金和奖杯，制作带有项目经理个人靓照的海报，进行宣传造势，以此激发项目经理参与主题分享的积极性和主动性
第二，总结、沉淀过往优秀项目实践经验，选取其中的精粹，借助知识管理工具，在公司内部创办项目管理电子杂志，以订阅的形式在公司内部传承
组建项目管理俱乐部
定期组织举办项目管理沙龙、讲座，作为俱乐部的日常活动
PMO作为公司内部项目管理俱乐部的发起方、主导方，要努力尝试多种管理运营手段，把项目管理俱乐部维护好、发展好，让每一名俱乐部会员都有所收获、有所进步，进而推动PMO项目管理文化建设水平的不断提升
六、 项目干系人管理
6.1 认识干系人
什么是干系人
项目干系人是能够影响项目决策、项目执行和项目结果的个人、群体或者组织
项目干系人积极参与项目活动，是项目利益的涉及者，其利益可能会因项目成功与否而受到积极或者消极影响
项目干系人管理是项目管理知识体系中的重要组成部分，是能够影响项目成败的关键所在，也是做好项目管理工作的最大挑战
干系人分类
第一种，直接投身参与项目的干系人
第二种，虽然不直接投身参与项目，但其利益却会因项目成败而受到积极或者消极影响的干系人
举例
在项目管理层面，可能涉及的干系人分类举例
在公司经营管理层面，可能涉及的干系人分类举例
6.2 干系人管理四步法
干系人管理四步法概述
第一步，识别干系人
识别干系人是识别能够影响项目决策、项目执行和项目结果的个人、群体或者组织，以及那些能够被项目决策、项目执行和项目结果所影响的个人、群体或者组织
识别干系人是一个持续不断和反复的过程，需要识别出每个干系人对项目的真实诉求和期望，并识别他们可能对项目的作用和贡献，同时，还需要关注干系人在项目中的利益和对项目成败的潜在影响
识别干系人的重要原则
全面识别，尽可能减少或者避免遗漏，在项目关键路径上，找准关键的人，尽可能早、尽可能快地识别出各类干系人
识别干系人的常用方法
360°识别法和微访谈法
识别干系人的输出结果
干系人登记册，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，主要包括干系人基本信息、评估信息和干系人分类信息
干系人评估信息
干系人核心诉求、主要期望、关注的利益和对项目成败的潜在影响
干系人分类信息
可以按照项目支持者、中立者和反对者三种立场来划分
干系人登记册的常见表现形式举例
第二步，干系人优先级排序
对干系人进行优先级排序，通常需要参照干系人的权力、影响力，对项目的支持态度、参与程度和受益程度等指标来综合评定
干系人分析模型
干系人的权力与受益程度、权力与影响力、影响力与能力
第三步，获得干系人支持
获得干系人支持，尤其是获得上方干系人支持，是项目启动之后能够得以顺利执行的重要保障，因为上方干系人控制着项目人力、财务等关键资源
获得干系人支持需要持续贯穿项目生命周期全过程，而不只是项目前期阶段
第四步，动态管理和维系干系人变化
第一，干系人对项目的支持程度发生变化。
项目经理需要动态管理和维系干系人变化，及时周知项目团队全体成员，以便灵活应对各种问题和风险
第二，项目团队中的干系人群体发生变化
干系人群体发生变化的主要体现是，项目团队成员的正常流动和异常变动
6.3 干系人管理四象限策略
干系人管理四象限策略概述
干系人管理策略分析图
各象限干系人特点及其管理策略
6.4 管理干系人期望
化解干系人冲突
概念
项目经理面对各干系人发生冲突的时候，进行处理、控制和指导，并能够根据具体冲突情况有效调整自己的冲突管理风格
化解干系人冲突方式
首先得在各参与方之间建立信任，敢于直面和接纳冲突，然后再开诚布公地寻求化解冲突的突破口，并控制冲突蔓延，尽早推动各参与方积极合作，逐渐将冲突化解，避免因冲突化解不当而制造出新矛盾
化解干系人冲突的影响因素
当前冲突的相对重要性、紧迫性和激烈程度，冲突各方的立场、观点和利益，以及化解冲突的动机和驱动力等
化解干系人冲突的常用方法
提升干系人满意度
第一，要能够深刻领悟干系人需求[插图]；
第二，要学会将干系人管理的方法、步骤和策略，综合应用到具体的项目管理实践中；
第三，敬天爱人，要有利他之心，把那些涉及干系人利益的事情，努力做到事事记准确、件件有着落、次次有回音
七、 项目管理过程持续改进
7.1 项目管理过程精要
项目过程与结果
项目过程与结果的关系演进
项目过程与结果四个层级阶段的主要特征
项目管理过程组
项目管理的全生命周期过程，通过合理运用、整合若干个项目管理过程[插图]得以实现
项目管理五大过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组
项目管理各过程组的通俗诠释及具体含义
五大过程组中每个过程组的核心事宜、最佳实践和常见问题总结
项目管理过程资产
项目管理过程资产[插图]是执行组织在整个项目管理过程中，所特有的并被其使用的计划、流程、政策、文档、程序和知识资料库
项目管理过程资产可以划分为两类
流程与程序、共享知识库
项目管理过程资产分类及其涵盖内容举例
7.2 过程协作模式改进
优化项目流程
过程改进能力提升的轨迹路线
总结经验教训、完善过程资产、建立流程规范、明确体系方法和追求持续改进
追求信息对称
信息对称本来是在项目管理活动中应该秉承的基本原则，但在很多复杂的环境里却成了一种理想的追
7.3 过程行为模式改进
会议管理改进
互联网项目管理过程中的主要会议举例
八、 敏捷项目管理探索
8.1 敏捷+项目管理
认识敏捷项目管理
敏捷的核心思想内容及具体含义
敏捷项目管理通过实现项目的可视性、可检验性和适应性，来追求更多的价值交付、更高的执行效率和更好的质量保证
敏捷项目管理继承了项目管理的丰富遗产，取其精华、去其糟粕
敏捷项目管理涉及的相关项目活动和实践，如产品Backlog梳理、版本规划及发布、迭代规划及执行、每日站会和迭代总结会
敏捷教练
敏捷教练的使命是，帮助团队驾驭敏捷，生产出优秀的产品
敏捷教练的目标是，培养高效能、高产出的敏捷团队，让团队拥有自我管理能力、自我成长能力，以便于团队将来可以不依赖敏捷教练给他们制定的敏捷方法和规则，自行独立实践敏捷
敏捷教练相关活动
观察、反馈、培养、引导和支持
敏捷教练相关活动的概要介绍
8.2 Scrum敏捷项目管理基础
Scrum应用简介
Scrum的设计初衷，是管理软件和产品开发
Scrum是一个轻量级框架
Scrum的特征，是团队内外工作可视化和透明化
Scrum运作模式，不固定、也不唯一
Scrum为适应变化而设计
为了成功推动Scrum实施，团队必须做好四个关键点
第一，深入理解Scrum的运作规则；
第二，全面掌握Scrum的基本机制；
第三，投入足够的时间来学习和实践Scrum；
第四，引入Scrum的时机一定是在新项目或者新迭代即将开始的时候，而不是在中途
Scrum实践的“三三五五”
Scrum实践体现在三个角色、三个工件、五个活动和五个核心价值观等方面，它们构成了Scrum实践的“三三五五”
Scrum实践的“三三五五”主要涵盖内容
Scrum框架
Scrum团队
产品负责人
负责构建正确的产品，决定做什么、不做什么、做多少，以及按照什么样的优先级来研发实现
参与产品Backlog梳理和产品版本规划
ScrumMaster
负责帮助团队成员理解并接受Scrum的价值观、原则和实践，他承担敏捷教练的部分职责，发挥指导作用，指导团队在通用的Scrum框架上建立并遵循自己的研发过程
帮助团队量身定制适合自己的管理运作模式
团队
负责以正确的方式构建产品，它是一个由若干种不同职位的人组成的团队，通常是指除了产品负责人和ScrumMaster以外的人
主要特征
自组织、自管理、多职能、工作节奏可持续、团队规模适中（5～9人）和团队成员稳定
Scrum各角色所必备的关键能力
Scrum三个工件的具体含义
Scrum五大核心价值观的具体含义
8.3 用户故事的故事
认识用户故事
用户故事描述了对用户、对产品有价值的功能
用户故事是抽象的，抽象比细节具有更强的生命力，用户故事不同于功能规范，它把细节留给了产品负责人和团队去讨论
用户故事是一种轻量级的需求表达方法，其结构简单、制作方法简便快捷，主要用于描述业务价值
深入理解用户故事，最简单有效的方法是“3C原则”，即单词Card（卡片）、Conversation（交谈）和Confirmation（确认）的缩写
用户故事拆分
用户故事拆分的常用方法
按照用户价值流的各步骤来拆分
按照不同角色的功能操作来拆分
按照不同业务流程规则来拆分
按照能够支持数据的边界来拆分
按照功能性需求和非功能性需求来拆分
按照实现功能所需要的工作量来拆分
按照验收的不同场景用例来拆分，
按照页面复杂度由简到难来拆分
判断用户故事拆分的结果是否优秀，通常参照用户故事INVEST原则
Independent，独立的
尽量让一个用户故事独立于其他用户故事，避免各用户故事之间相互依赖，至少要做到弱耦合
Negotiable，可协商的
用户故事不是正式签署的书面合同、协议，其内容细节在项目各阶段都是允许按需变化、可协商的
Valuable，有价值的
用户故事必须是对用户有价值的，判断其是否有价值的关键，必须由产品负责人以用户代言人的身份来认可它们的价值
Estimable，可估算的
估算指明用户故事大小，进而确定实现用户故事的工作量，当用户故事大小确定之后，团队就有了后续行动计划的依据
Small，小的
每个用户故事的颗粒度，要尽可能拆分到足够小
Testable，可测试的
用户故事是可以测试的，相关的测试结果要么成功、要么失败
可测试意味着要有明确的输入输出接收标准，或者测试验收条件，以便于确认用户故事是否完成
用户故事估算
用户故事估算单位
理想人日
团队在不受到任何干扰的情况下，即每天不开会、不处理电子邮件、不接打电话等，把全部时间都用于开发功能需求所需要的天数，代表完成一个用户故事需要多少个人日
理想人日中提到的时间，是一段相对纯净的时间，它除了完成既定目标任务的时间以外，也排除了外界的任何干扰
优势
理想人日起步容易，可以更容易被团队之外的干系人理解，不用花工夫解释
劣势
如果团队成员的技术能力、项目经验和业务熟悉程度参差不齐，那么，就会导致理想人日的估算结果因人而异
故事点
特点
可以随时允许我们改变之前对用户故事的想法，估算过程不用消耗太多时间，即使估算结果不太精确也不会导致严重问题，可以作为制订版本规划和迭代规划的重要参照
故事点是对工作量、工时的度量，故事点并不能和工时做某种比例换算
用户故事估算方法
进行计划扑克估算活动
历史经验数据估算
专家判断估算
8.4 走向敏捷项目管理之路
组织级敏捷（项目管理）导入
组织级敏捷导入的模式分为三种
模式1，全部切换
团队之前没有标准规范的敏捷流程做法，直接采用全新的敏捷管理实践、技术实践，并把原来的流程做法全部废弃。
模式2，部分置换
团队之前已经拥有了自己的敏捷流程做法，在进行敏捷导入的时候，只是针对每个环节中做得不够好的地方实施改进，其他那些适合团队的好的地方继续保留。
模式3，循序渐进
团队之前的流程做法很重，如果直接全部切换到敏捷模式会比较困难，但团队本身却有非常强烈的意愿来接纳敏捷、实践敏捷，则可以从业务价值入手，针对某些棘手问题，先引入一两个实践，然后随着问题不断暴露，再逐步扩充引入更多的实践。
开展敏捷导入需要围绕的六个方面
单个特性团队的单项目模式
模式A：有固定迭代周期和版本发布节奏的应用模式
模式A适合的应用场景是单个（产品线）项目的小团队，或者某些涉及多个（产品线）项目的大型团队中的单个特性团队
模式A运作的主流程
模式A的各阶段关键研发活动及其关键价值输出
模式B：没有固定迭代周期的可视化看板的应用模式
模式B适合的应用场景是某些非迭代开发的团队，项目任务安排及执行主要以业务价值流驱动为主，譬如研究类、探索类、反馈类和紧急交付类的项目等
多个特性团队组合的多项目模式（简称模式C）
模式C适合的应用场景是30人以上的大型产品研发团队被拆分成多个特性团队并行协作开发，来实施大规模敏捷项目管理运作
模式C运作的主流程
模式C运作的核心过程
产品迭代计划、每周例会、SoS会议、多项目看板、产品迭代总结和版本发布火车
九、 不一样的项目管理实践
9.1 经典会议实践
卓有成效的每日站会
每日站会
即团队每天举行的一个站立会议，如同当天工作内容的索引目录
主要目的
同步项目信息、了解项目进展，及时发现问题、风险和阻碍，并根据实际情况进行检视和调整
基本组织形式
团队成员站立轮流讲述
要领
在会上抛出问题、记录问题
通常围绕以下三个核心问题
· 问题1：在上次每日站会结束之后，（昨天）你主要做了什么？
· 问题2：在下次每日站会开始之前，（今天）你准备要做什么？
· 问题3：你遇到了哪些问题、困难和障碍，是否需要他人协助？
每个站会三个核心问题带来的价值
每日站会的输入
可视化任务板和迭代Backlog，中间经过一系列处理过程
每日站会的输出
更新的Backlog和待办跟进事项
每日站会的总体运作流程图
每日站会的实践关键点
实践关键点1：固定会议时间、锁定会议时长
召开每日站会的最佳时间是每天刚开始工作的时候。不管你是否愿意承认、接纳，在每天刚开始工作的时候召开每日站会，让当天工作的“索引目录”从头开始，比在其他任何时候召开的效果都好
实践关键点2：围绕可视化任务板站立开会
可视化任务板是提供这类信息呈现的有效载体。可视化任务板可以是物理的，也可是电子的
物理
通常是将用户故事、计划任务等先写到即时贴上，然后再贴到看板墙
电子
通常是将用户故事、计划任务等先录入JIRA，然后在会议室里接一个投影或者大电视
实践关键点3：及时记录需要跟进的事项
每日站会，主要是在会上抛出问题、暴露问题，但不在会上直接解决问题
实践关键点4：不是向特定人物汇报工作，而是暴露隐藏的障碍
每日站会不是向特定人物汇报工作，而是在平等互助的氛围中，团队成员自己为自己召开的会议，通过每日站会来向你的同伴们同步你的工作进展，分享你的后续工作计划，不要心存顾虑地不敢讲出项目真实情况，以及你遇到的问题、困难和阻碍
实践关键点5：明确会议运作规则
· 每日站会的开会时间，固定在什么时候；
· 每日站会的开会地点，固定在什么地方；
· 每日站会的参与人员，圈定在哪些范围；
· 确定什么样的会议主题内容和过程基调；
· 如果有人开会迟到，将会有哪些惩罚措施；
· 如果团队目标达成，将会有哪些奖励机制。
实践关键点6：信息同步要详细得当，不要跑题、不要深入讨论细节
各团队成员的信息同步要详细得当，围绕每日站会的三个核心问题来展开，不要在会议上占用大家时间来讨论问题细节
实践关键点7：要有会议主持人和记录人，要站着，不要坐着
每日站会需要分别指派会议主持人和记录人，以便确保会议效率和效果
实践关键点8：巧用说话令牌，保持不被他人打断
使用说话令牌，先给第一个说话的人发一个令牌，等他说完之后，再传递给下一个人，说话令牌可以用一个毛绒玩具或者其他物品来表示
实践关键点9：关注不同的项目管理应用模式特点
模式A有固定迭代周期和版本发布节奏，是基于团队的工作方式，以人为中心，紧密围绕“三个核心问题”来检视当前迭代工作，并进行适当调整
模式B没有固定迭代周期，走流式的可视化看板，是基于价值流的工作方式，以可视化任务板为中心，检视可视化任务板上的工作流动，从右向左遍历可视化任务板，聚焦完成的工作，关注闲置工作，而非闲置人员，即关注流动的效率胜过资源的效率。
温故而知新的总结会
持续高效地召开总结会
第一，目标管理
总结会是针对执行过程做的回顾，针对目标结果做的检视，是通过持续改进来提升目标结果的达成率，否则，其效果就会事倍功半；
第二，数据分析
用数据说话，通过各种度量数据来定量分析团队工作情况，弄清团队目前所处的位置与期望目标之间的差距
总结会的总体运作流程图
总结会的五个核心步骤
Step1，目标结果检视
由会议主持人（通常是项目经理或者团队Master）根据项目立项或者迭代之初制定的预期目标，参照项目（迭代）结束之后的实际完成情况，来进行总结和回顾
Step2，静默头脑风暴
静默头脑风暴[插图]在总结会中的普遍做法是，每个团队成员各自取三种颜色的即时贴，分别写上自己认为在本轮项目或者迭代周期中，做得好的地方、做得不够好的地方，以及期望改进或者提升的地方，即Well、Less Well和Expectation
Step3，各自轮流讲述
由会议主持人引领团队成员，将各自写有Well、Less Well和Expectation内容的即时贴，分别贴在看板墙的指定区域
Step4，聚类并筛选改进项
当每个人轮流讲述完自己在即时贴上写的内容之后，会议主持人指引大家对看板墙上的所有即时贴的内容进行聚类，也就是把在即时贴上写有相同或者相近内容的条目进行聚合、归类，非常类似数学运算中的“合并同类项”
Step5，讨论确认改进措施
针对在上一步中确认的改进项进行集中讨论，并制订改进目标、落实责任人和行动方案。
高效运作总结会：实践关键点
实践关键点1，遵守会议时间盒
准备一个计时器，用于对总结会的每个关键步骤进行倒计时，遵守各关键步骤中约定的时间长度。
实践关键点2，恪守会议基调
总结会的会议基调应该是积极进取、乐观向上的，重在指引团队成员反思项目或者迭代执行过程。
实践关键点3，营造敢于讲真话的安全环境
总结会主要是用来反思项目或者迭代过程的，原则上要求团队全员都来参加
在总结会实践中，为了给团队成员营造敢于讲真话的安全环境，建议团队领导不要来参加总结会，只要团队成员来参加即可。
实践关键点4，有需要的时候就召开
总结会的核心价值是让高速运转的团队暂时先停下来，检视当前状况，然后再进行适当调整，查漏补缺、避短扬长，让团队走得更远。
实践关键点5，关注价值结果的数据分析
总结会中的数据分析，重点是关注结果数据，而不是过程数据
总结会的实践成功秘诀
· 总结会重点是检视项目或者迭代过程，倡导持续优化过程，切莫僵化；
· 数据分析结果，可以依靠但不要依赖，更不要直接利用数据做绩效考核；
· 倡导合理利用数据，将它们作为驱动团队和个人持续提升、进步的手段；
· 会中暴露的问题、痛点，需要分析彻底，挖掘其背后隐藏的深层次原因；
· 团队决定准备改进什么，形成明确的改进项，并指定跟进人和完成时间；
· 确定的改进项数量，投票选取重要紧急的、影响大的前三个，不要贪多；
· 改进方案做到易操作、可落地，并在改进中检视是否按照原计划在执行；
· 总结会不必拘泥于项目或者迭代结束之后，可在任何有需要的时候召开；
· 总结会的过程，既要营造敢于讲真话的安全环境，也要遵守会议时间盒；
· 会议基调要积极进取、乐观向上，会议氛围要轻松舒适、安全开放。
9.2 项目规划实践
产品Backlog梳理
产品Backlog的内容简称为产品Backlog条目，或者条目
产品Backlog也叫产品待办事项列表，如同某产品从甲点到乙点的功能特性清单
主要内容
包括该产品想要具备的功能特性、所需完成的技术任务、所需修复的Bug
产品Backlog条目优先级排序规则
通常是参照其对用户的价值贡献和功能特性的技术风险
DEEP原则
一个好的产品Backlog，需要满足DEEP原则，该原则帮助我们判断产品Backlog结构是否恰当
Detailed Appropriately（详细得当）
计划完成的产品Backlog条目，其内容必须非常详细、具体，并可以被团队成员清晰理解，这些条目通常放在产品Backlog列表的上部
· Estimated（做过估算的）
每个产品Backlog条目都有大小估算，相当于完成这个条目需要投入多少工作量
Emergent（涌现式的）
产品Backlog不是静止不动的，而是动态变化和持续更新的
Prioritized（排列好优先级的）
团队应该先完成优先级高的条目，以便于确保团队实现工作价值最大化
版本规划实践精粹
说明
版本规划是对产品发布版本的中（长）期规划，通常可以分为固定日期的版本和固定范围的版本
版本规划是比迭代规划时间更长、范围更广的一种相对高层次视图，主要通过版本发布计划活动来实现
目的及价值
让项目干系人知晓在产品Backlog中选定的最有价值的功能特性（集），从计划到完成需要多长时间，每个用户故事优先级及其对版本发布日期的影响，以便于确定实现产品目标需要采取哪些具体步骤
版本规划的实践成功秘诀总结
· 由日期驱动的或者由功能驱动的版本规划方法，需要注意应用场景；
· 版本规划至少应该包括产品发布目标、功能特性范围和最终发布日期；
· 团队产能评估通常选取团队最近一段时间的产能数据作为参考；
· 随着团队日趋成熟稳定，团队产能会逐步提升，版本规划也要随之调整；
· 迭代周期长度控制在2～3周，并在一段时间之内要保持时间盒长度恒定；
· 版本规划在每个迭代完成之后要做滚动更新，但不必重新估算用户故事；
· 版本规划不必对所有用户故事估算分配，只要确定最近1～2个迭代即可；
· 版本规划的第一个发布范围要尽量小，以确保在1～2个迭代之后可以发布。
迭代规划实践精粹
迭代规划通常以迭代计划会这样的活动形式来开展，它在每个迭代开始的时候进行，其关键输出是下一个迭代的迭代计划
目的
迭代规划的目的及价值是对版本规划中建立的中长期计划进行细化，帮助团队进行迭代规划，重点是如何有效开好迭代计划会，为即将开始的迭代活动进行用户故事及任务的计划安排。
前期准备工作
产品Backlog梳理、制定DoD和迭代执行规范
主要输出
迭代Backlog。进行迭代规划活动
迭代规划过程示意图
迭代规划实践有三个重要的实践技巧
尊重时间盒
只要团队事先定义好迭代的执行周期，就必须严格遵守。只要约定的时间盒一到，不论团队之前计划的事情有没有做完，都得立刻结束，最终完成多少算多少
保持迭代节奏
团队通过每日反馈，定期交付价值，逐渐建立起一种特定的迭代节奏
制作迭代日历
迭代日历是将团队在迭代中进行的重要活动采用日历的形式展现出来
迭代规划的实践成功秘诀总结
· 由速率驱动和由承诺驱动的迭代规划方法相比，推荐使用由速率驱动的；
· 迭代计划过程需要关注之前迭代遗留条目负载情况，以便及时检视调整；
· 迭代执行过程需要尊重时间盒、遵照迭代日历，合理安排迭代间歇活动；
· 迭代Backlog条目中对应子任务的拆分和估算，也要满足DoD标准；
· 每个子任务的拆分颗粒度要控制在6小时之内，以确保每天能够交付；
· 合理将史诗故事、用户故事、独立任务、Bug和子任务应用到迭代计划；
· 若迭代Backlog条目在执行中发生变更，则根据最新需求优先级来筛选。
9.3 项目管理承载工具
JIRA因你而变
JIRA构成体系中有四个重要构成单元
ProjectCategories代表项目分类
使用规范1，从公司产品线的维度来考虑，对应公司各产品线的名称或者某专项的名称，譬如WB用户产品线、运营产品线和商业产品线等
Projects代表项目（库）
使用规范1，对应每个产品线旗下的具体子产品，譬如多媒体产品、Feed产品和话题产品等。在项目库命名规则上，建议在Project前面加上其所隶属产品线的名称，譬如用户产品线-Feed产品、运营产品线-话题产品等。
模块
由对应项目的负责人或者指定管理员来对模块内容及相关属性进行增、删、改、查操作
隶属于每个项目库，主要用来支持产品架构中的各组件管理，以便于清晰展示某产品的组件构成、组件关系及数据分析与统计
版本
版本代表项目的各重要里程碑或者阶段
建议创建使用产品版本，不要将某些任务创建版本
产品版本的管理和维护必须做好权限控制，必须在各产品线统一版本的命名规范，不得随意，否则不利于后续的产品数据分析和统计
Issues代表提案
Issue类型，分为标准类型和子任务类型，标准Issue类型通常分为Bug、Epic（史诗故事）、Story（用户故事）和Task（独立任务）；子任务类型是指Sub-Task
各产品可以根据自己的业务需要来选择使用，原则上不再新增Issue类型
Sub-Tasks代表子任务
Sub-Task即子任务，隶属于某个标准类型Issue（父任务）
过滤器
作为JIRA的核心应用之一，很多个性化数据统计功能都基于过滤器，它是通过设置某些筛选条件而生成的，当简单过滤器无法满足复杂查询条件的时候，可以采用编写JQL语句的方式来生成过滤器。
不要将版本、模块和Epic等系统字段当作过滤器来使用，它们都不是过滤器，只是作为过滤器的一种筛选、搜索条件
自定义字段
新增自定义字段需要考虑全局性和通用性，如果是针对个别项目的统计或者查询需求，尽量转化为其他方式来实现，减少自定义字段。
新增自定义字段之前，先查看JIRA字段库中是否已有该字段，如果有，就不要再重复新建相同名称的字段，只需要在已有的字段中添加新的应用环境及内容即可
涉及关联级别的下拉项选择的自定义字段，即级联菜单，从JIRA性能效率视角来考虑，尽量减少级联个数，原则上不要超过三个层级，最好控制在两个层级以内
如果可以采用已有自定义字段的扩充应用场景或者JIRA高级查询来解决，那么就不要再新增自定义字段
新增自定义字段需要严格控制，但并非绝对禁止、不允许
JIRA应用实践
JIRA应用实践1，产品Backlog梳理
产品Backlog梳理——创建史诗故事、用户故事、独立任务和子任务
产品Backlog梳理——用户故事拆分和估算
产品Backlog梳理——滚动更新、排序
JIRA应用实践2，版本规划和迭代规划
版本规划和迭代规划——创建版本和管理版本
版本规划和迭代规划——创建迭代和管理迭代
版本规划和迭代规划——执行迭代开发计划
JIRA应用实践3，每日站会
每日站会——采用JIRA可视化看板支持每日站会
JIRA应用实践4，总结会
总结会——采用JIRA数据报表支持总结会
JIRA应用实践5，产品质量管理
产品质量管理——采用JIRA Dashboards支持产品质量管理
项目经理素质修养
追求结果导向，要拿结果来复命。
· 深谙产品业务，才能赢得更广泛尊敬。
· 控制好脾气，当时要忍住。
· 永远不要依赖领导直接给你解决方案。
· 不抱怨，心怀感恩去工作。
· 积极分享，敢于担当。· 服务为先，摒弃明星心态
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