产品经理认证（NPDP）知识体系指南：第5章：工具与绩效度量
2021-05-17 21:29:22 0 举报AI智能生成
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产品经理认证（NPDP）知识体系指南：第5章：工具与绩效度量
作者其他创作
大纲/内容
产品开发中的绩效度量
一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上平衡流程改进的影响
特点
因公司而异
通常包含针对流程进行的全面评测
度量指标符合的条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
成功度量的六大关键
只度量公司做的差的事项
理解度量指标真正能做什么不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
定义度量指标时邀请决定度量内容的负责人
监控并立即行动
用途
常用于汇报环节
证明投资回报
绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的汇报，并证明未来投资合理性时所用到的关键工具
高层汇报时常用的度量指标
活力指数
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授予的数量
一定时期内新产品发布数量
这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促成学习和持续改进
局限性
仅能够衡量当前的情景
无法提供一个未来改进计划
解决办法
确定导致最终结果的原因或贡献者
我们就可以直接解决这个问题
度量的那些诱因给了我们行动的基础
需找因果关系
促进产品开发改进的因素有哪些
做正确的事
建立全球市场和运营战略
每个项目花更多的时间
认识到知识产权的重要性
有清晰组合战略管理
促进创意转化为实践
采用首先上市策略
做更少的项目
监控新技术
正确的做事
使用更多工程、研发与设计工具
定性市场研究工具识别客户需求
使用社交媒体手机信息
使用确定的开发流程
聚焦开发团队和时间
有客户反馈系统
高层管理者参与
文化氛围和组织
良好的认可和奖励系统
聚焦团队建设和实践
使用跨职能部门
支持内外部合作
使用成功因素作为贡献度量指标
第一步：建立新产品开发学习团队
第二部：基于关键成功因素，认真评估现有新产品开发管理
第三步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
风险管理
对风险的识别进行评估和优先级排序，然后协调和经济的应用资源，以最小化检测和控制不幸事件的概率或影响，或最大限度的实现机会
项目风险：可能以正面或负面方式影响项目进展、结果不可预见的事件或活动
风险评估因素
影响
可能性
风险来源
一个要求
一个假设
一个约束
一个条件
风险分类
已知风险：可以预先识别和分析的风险
未知风险：指那些未能预见确定的风险
面对风险的四种可能反应
规避风险：应对高概率高冲击事件
转移风险：应对低概率高冲击事件
减轻风险：应对高概率，低影响事件
接受风险：应对低概率，低影响事件
取决于风险发生可能性以及财务影响的高低
风险管理的6步骤
风险管理规划
风险识别
定性分析
定量分析
风险应对计划
规避
转移
减轻
接受
风险检测和控制
产品开发中的风险
基于项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的额风险
对客户造成的损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
为满足客户期望
门径管理流程中的风险
关口是风险管理的关键要素
关口处需要基于详实的信息和数据做出决策
决策树
一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本
特点和作用
该方法提供了一个高度有效的结构
能列出备选方案，并研究备选方案应对的后果
有助于绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的的风险和汇报的平衡图景
项目管理
项目
有一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期都是明确的
五个步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
范围
应写入【产品创新规程】
项目范围：需要完成的工作，已提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果
产品范围：表征产品服务或结果的特征和功能
进度
包含内容：实现项目目标的所需活动与关键里程碑
关键路径：从开始到完成的最长路径，或者没有任何间隙的路径
进度压缩：项目落后就必须设法压缩进度，同事确保不会对范围产生较大影响
预算
准时完成工作范围所需要的预计成本
方法
自下而上
历史数据
自有方法
参考法
与新产品开发流程不同
新产品开发流程：定义了从创意到商业化的整个路线
项目管理：定义了实现新产品开发流程中各个目标所需要的结构和细节，并借此实现商业化的目标
产品设计工具
设计思维
设计者通过提出可能的解决方案，最终解决问题
设计思维框架
识别
解决
发现：通过客户洞见发现机会
定义：深入理解与产品相关的客户需求
创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，多次迭代发展为原型
评估：对原型附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础
质量功能展开（QFD）
用矩阵分析理论将市场需求与开发工作相结合的结构化方法
用途：需求与产品细节特征的联系达成认可
应用化境：制造、软件和服务业
常用工具：质量屋
多职能团队使用
六西格玛设计（DFSS）
通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动
需要团队所有成员的持续投入
专注于设计或重新设计产品和服务及其流程
DMAIC方法
改进现有产品和服务
一种用于改进流程的数据驱动的质量战略
用途：将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平
局限性：整体产品或服务性能可能收到设计所限
定义
测量
分析
提高
控制
DFSS(IDOV)方法
设计新产品和服务
设计新产品和服务，以满足六西格玛的特定方法
目标：完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
设计
优化
验证
创新性解决问题方法（TRIZ）
一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法
而不是个人或团队的自发的直觉的创造力
能加速项目团队创造性的解决问题的能力
可重复的、可预期的、可靠的一种方法
是国际创造性科学的体现
依靠的是问题和解决方的范式研究
基本活动
功能
资源
理想解
矛盾
趋势
为TRIZ打下基础的主要研究
能得到解决问题的优秀的创造性方案
问题的解决方案是重复的
技术演进范式是重要的
将问题的矛盾进行分类
创新经常借用开发领域之外的科学成果
应用
TRIZ实践主要是指学习解决方案的重复范式
一般化的TRIZ范式可应用于特定的情境下
工具
分析型方法
理想的最终结果和理想解
功能建模、分析和整理
定位冲突区域
更具规范性
40个问题解决原则
分离原则
技术研发和技术预测的规律
76个标准解
在新产品开发中的应用
主要是用于创意生成阶段
工具与绩效度量
创意工具
创意开发
是生成、发展、交流新创新的创造性过程
可以是形象化的、具体的或抽象的
早起产生初步的产品概念
中期用于解决实际问题
后期用于规划上市
退市阶段更好的理解上市成功与失败
Scamper策略
改变用途
逆向操作
代替
合并
改造
调整
去除
头脑风暴
思维导图
故事板
头脑书写发
六项思考帽
黑色
白色
红色
黄色
绿色
蓝色
SOWT分析
优势
劣势
机会
威胁
PESTLE分析
政治
经济
社会
技术
法律
环境
德尔菲法
专家内部反复征询对开发的共识
得出对俄日来情况的最可靠预测
发散思维与聚合思维
发散思维
需按照更多新选项、新创意、新机会
聚合思维
运用逻辑和知识寻找解决方案
适用范围
发散思维：寻找新创意和新机会时
聚合思维：寻求问题的最终解决方案
可行性分析
分析一个项目或者新产品的成功可能性的流程
需要考虑的问题
财务潜力
技术可行性
营销能力
制造能力
知识产权
市场潜力
法规影响
外部因素
内部因素
财务分析
目的
评估单个投资的真实回报率
比较多个可选的投资项目
组合管理中的重要工具参考第二章
与产品开发的关系
在整个过程中应用财务分析
财务分析应更严格、详细和准确，数据应更可靠
基本内容
投资回报率
销售预测
确定成本
确定售价
ATAR模型
对创新扩散概念进行数学建模的预测工具
认知-实验-可用性-重复购买
管理层职责
确保估计尽可能精准可靠，控制不确定性的波及范围
存在的问题
数据无法保证可靠，必须依靠估计
无法确定用户意愿
市场需求不断变动
可靠的市场研究成本昂贵
预算内
确保由最好的市场研究方法
广泛收集内外部信息，尽可能验证估计
接受较为可靠的预测，同时做好应对潜在的风险
固定成本
总额捕鱼业务活动或成比例变化的费用
可变成本
与企业活动成比列变化的费用
资金成本
指购买土地、建筑物和设备等资产的成本
工作成本
在等待销售时，与产品和服务相关的直接可变成本中话费的资金
成本的基本组成
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得利润之和
最终售价=出厂成本+出厂利润+批发成本+批发利润+零售成本+零售利润
通过投资而获得的汇报与投资成本的比率
最低预期回报率
大多数公司或组织所需的投资回报率水平
其他投资渠道的回报率
风险水平
度量指标
投资回收期
收回在产品上的投资所用的时间
常用且相对简单的投资回报衡量成本
无法捕捉货比的时间价值
净现值（NPV）
现值
未来的钱在今天的价值
未来价值=原始金额X（1+利率）期间数次方
现值=未来价值/（1+利率）期间数次方
净现值
收益累计现值-成本的累计现值
内部收益率（IRR）
净现值为零时的折现率
评估项目或产品投资的吸引力
与公司的最低预期回报率相比较
与内外投资的替代形式做比较
产品概念和设计规范
产品概念描述
定性描述
未开发团队所有成员以及与项目相关的成员提供清晰性和一致性
是向潜在用户解释产品的重要手段之一
框架
参考第一章
核心属性
有形属性
附加属性
产品设计规范
提供了定量基础
阐明产品设计，提供量化标准
定量描述
从概念描述到产品设计规范
定义用户需求及其相对重要性
将需求转化为具有特定单元和目标值的工程设计规范
步骤
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