《进化式运营-从互联网菜鸟到绝顶高手》读书笔记
2021-05-19 14:18:02 1 举报AI智能生成
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《进化式运营-从互联网菜鸟到绝顶高手》{（2016年出版-李少加）} 一个人能否做成一件事、一件事究竟能做到什么程度、多高境界，归根结底在于他多大程度上能看清这件事的本质、关键。
作者其他创作
大纲/内容
进化式运营-从互联网菜鸟到绝顶高手（2016年出版 李少加）
自知
目前运营，只凭自我的感觉，没有经过培训，就会出现瞎搞的情况，导致团队沉浸在忙碌中，却无法达到实际的目标，没有好的结果；学习本书，在于能让自己在上岗前，有一个专业的培训，了解什么叫真正的运营。
自问 - 自序
我们需要怎样的运营书籍？
为何做此书？
1、互联网：唤醒了世人对世界变化的想象力
2、盛极而衰：经济大环境的变化，产生了互联网泡沫
泡沫到底是什么？
由于跟风、投机分子以及对互联网产业并不理解的人群共同引发
私下交流：世界500强传统企业对互联网的不屑
3、感悟：整个互联网产业的刷新速度之惊人
1、知识、人才的更新速度
2、全新事物的产生速度
3、商业规则的重写速度
3、产业的对比参考
制造业：缓慢的线性增长，行业规则、组织管理模式、成本运作所需的知识学科、工作经验，依然可以借鉴甚至照搬应用
互联网商业：比IT产业摩尔定律更快的速度重写着行业规则，持续侵蚀着产业边界
诞生前：能够清晰的定义各行各业
诞生后：任何传统行业都能够“互联网化”
结论：最大的书商却不出版书，最大的汽车租赁公司不拥有一辆汽车；意味着：竞争以由原来的的行业内竞争变成更为激烈的跨界竞争
4、互联网行业挤进世界五百强快则3~5年
传统行业需要十几年、几十年兢兢业业才得以实现
互联网人值得敬佩的点
远高于其他行业的深层原因
知识刷新速度
危机意识
5、知识传播速度更快
互联网产业
特性：几周不更新业界资讯，会感觉脱节，眼界、思维跟不上周边的同行
单一的知识地图，不足以应付互联网岗位的特性，如：运营岗位
互联网运营知识点
产品所在业务领域的知识
运营的基础工作技能
信息产业
社会心理学
传播学
市场营销
管理学
经济学
统计学
计算机科学
生物生态学
进化论
“从无到有”的创造能力
这些都依赖于脑海中丰富、多元化知识的“化学反应”方能达成
传统产业
人才的知识地图：单一产业的资讯、垂直领域的专业学科、工作技能
6、互联网快速发展得弊端
1、乱象丛生、草莽英雄
等竞争规则，都尚未完善
法律法规
知识产权
商业垄断
2、互联网运营岗位：“摸着石头过河”“边修行边挂帅”
7、创作根源
单纯的想法：用心分享下自己多年的运营管理心得
运营人的咨询
“运营究竟是什么”、“感觉自己的工作技术含量低，没有价值，更没有成就感”、“找不到运营工作的头绪、不知道运营从何处开始”、“感觉老板极为轻视运营工作、工资待遇没有提升”、“运营在公司没地位，内部难以推进运营工作”
导致内心忧虑：新生事物发展过快，若不能及时拔掉潜藏的各种危险，任由一些不体系的思潮影响整个运营发展得方向，导致业界的整体性衰退
业界需要一本怎样的运营书籍？
大学之道
有趣的是，在这个问题思考到一定程度的时候，我脑海中突然蹦出了牛津大学主教、牛津运动发起人约翰·纽曼对大学办学理念的观点，他认为：“大学应当是传播大行之道（Universal Knowledge）而非雕虫小技的地方。”
运营大道
体系化的，既能回答运营“是什么”，又能回答“为什么”
充满可塑性、能够“自我更新”的运营方法论（静态的知识已经无法跟进互联网行业的刷新速度）
能够为我们提供应对未知、应对不确定性的启发式思路
本书提供
体系化的运营框架
启发式的运营思考
洞穿本质的思考习惯
一个人能否做成一件事、一件事究竟能做到什么程度、多高境界，归根结底在于他多大程度上能看清这件事的本质、关键。
靠“悟”
与自身的思想产生化学反应，从而形成一套真正属于你自身的洞穿本质的方法论
互联网带来人文上的弊端
懒惰
懒得思考、拿来即用
套用公式
从咨询问题的人来看，大多数人，希望不需要思路，只需要“拿来即用”的策略
如果可以套用公式的岗位，那么这个岗位是没有价值的
浮躁
基于整体的认识：本书更多的是因时制宜的独创式思考，而非大量填充各类案例敷衍读者
目录
1、重新定义运营
前言：
一流高手
解决专业领域内的已知问题
绝顶高手
“彻悟”所处领域，着眼于“未知”；挑战不确定性、敢于突破规则的束缚，追寻“更好更美更强”
前者会为人们记住一时，后者将为历史铭记万世。
1.1彻悟运营：唯彻悟，成大道
本节前言：
如何“彻悟运营”
尊重前人探索的“已知”
抱持开创“未知”的勇气
互联网运营核心竞争力之一
思考能力
1.1.1如何科学地定义运营
常规理解的运营，会离“彻悟”更远
产品负责生孩子、运营负责养孩子
围绕着产品进行人工干预皆称之为运营
用户运营、活动运营、内容运营、产品运营、新媒体运营、社群运营
拉新、促活、留存、裂变
1.1.2运营思想源远流长
历史源头，运营思维无处不在
1.1.3体系化的运营概念
运营的概念
运营是以特定产品（或个人/品牌）为运营对象，通过对运营资源（人力、财物、渠道）的最优化配置，持续提升目标人群（受众用户）与产品的关联度。这些关联度从低到高依次是：初次接触产品、初步认知产品价值、关注产品（全面了解）、初次体验产品、决定使用产品、为产品付费、习惯使用产品、心甘情愿地向其他用户分享产品
新事物的概念由人而定，最好的概念不仅应当具体全面，还能有效的引导后续研究和更好地付诸工作实践
拆解
提升用户和产品的关联度（有自己的立场和确定产品价值）：初次接触\\初步认知价值\\关注了解\\初次体验\\决定使用/交往\\为产品付费/花时间\\习惯使用产品\\心甘情愿分享
接地气的传播手段
符合时下人文及商业环境
受众用户
运营资源（人力、财力、渠道）
运营对象个人/品牌
1.1.4从用户视角进行思考
通过体系化的理解运营，跳出狭隘的认知
用户与产品的关联度提升 的整个过程，就是运营的过程，好比和一个陌生人，成为无话不说的朋友
能始终细致入微的回归“用户视角”进行思考，做决策和细节实施
用户视角
从局外人的角度，由外而内地观察产品
产品具备什么功能，有什么价值，是否符合自己的预期，是否愿意花时间去使用
心智认知
从用户视角，了解一款产品
如何占领用户心智
如苹果，大家都有一定理解，知道长什么样，什么味道儿
1、分析调查：出现新品种苹果后，大家会重新调查（用户对新产品的初步认知），了解无误后，还是会出现“两分好奇八分担忧”
2、关注认识：有兴趣的人，会持续观察一段时间，看看是否有人吃过，吃了反馈如何，是否有报道【用户关注新产品，进一步认知产品的过程】
3、体验试用：感受到有人在使用了，就想去尝试一番，给个体验，可以让用户感受下是好是坏【用户体验新产品的过程】
4、正式使用：体验后，觉得不错；就去付费或者花时间体验； 这个时候，才算是一个新用户的准入
始终回归“用户视角”
1、自己知道产品的价值、产品是否能用、好用、易用
2、为用户提供产品的认知教育
3、让用户关注产品
4、尝试体验产品
坚持回归”用户视角“
结合当下环境、产品特性因时制宜的规划
避免不假思索的复用套路或者他人的成功运营经验
初步体系化的知识？
不因循守旧
坚持回归用户视角
结合产品价值和特性、当下环境，因时制宜的规划
1.1.5互联网运营与市场营销的区别
“向客户直接销售产品从而获取利润”的盈利模式为基础
互联网运营
免费向用户提供服务，以产品的“活跃用户“作为商业价值的基础，向客户兜售”用户的注意力“、或向产品的用户给提供付费增值服务、或者通过变现产品对用户的”影响力“而获取利润。
关注群体不同
市场营销关注客户，关注直接盈利
互联网关注产品的用户，并不特别在意直接盈利。
未来，完全不具备互联网属性的企业将渐渐退出历史的舞台
运营是一个体系化的互联网工作内容
再次提到体系化，把这些做好方有意义
再一次提到“体系化”
工作内容理解到位
用户伺候到位
企业资源应用到位
发挥运营工作的价值，在于多工作本身的“彻悟”，而非纠结岗位本身
接地气的组织架构
做正确的事情，比做专业的事情，更满足用户价值
运用特有的“环环相扣”的属性，需要运营人“全能型”的高要求
未来，岗位与岗位之间的界限降变得愈发模糊
“大运营”的视野
成就“全能型”运营人才
1.1.6运营的液态属性及弹簧属性
运营诞生时间较短，全靠前辈们的观点支撑
尊重前辈的观点和运营实践经验，但不迷性，不束缚自己的运营思考能力
最大限度发挥运营威力：
互联网运营至“道”，建立底层框架
液态属性
基于企业、产品的内外部刚性环境（互联网人文环境、竞品情况、用户心智认知等）
自我塑性，填满其中的缝隙，而不是一味与之对抗
弹簧属性
整合企业资源，形成一股强有力的弹簧，一伸一缩之间，释放无穷的威力
构建一套属于自己的运营方法论
对运营底层框架的探讨
启发式的思考
剖开现象挖本质
1.2运营思考的起点：用户视角看运营
1.2.1为何要回归用户视角
运用工作-围绕“用户”开展，基于”人性“进行思考
脱离“用户视角”，内容运营、活动运营、产品运营、用户运营、社群运营和新媒体运营，这些只是干巴巴的概念
“用户视角“运营底层框架-运营思考的起点
唯有通过“用户视角”我们才能将杂乱无序的各个运营模块有序串联起来，真正盘活真个企业的运营资源
1.2.2如何理解用户视角
心智认知及行为模式的变化
完全陌生
接触
认知
关注
体验
使用
付费
习惯
分享
1.2.3“用户视角”解读平衡车
了解到一款新产品出现，开始围观
对这款产品有一定的了解，知道功效和作用
通过相关渠道，进一步了解、对比、分析产品的具体情况
结合之前的认知，进行体验，如果体验和认知的一致，就会进入下一步
购买决策
结合市场情况和自身的特性，进行使用前的决策
用户开始用户后，如果无法培养使用的习惯，那就会缺乏生命力，产品也是失败的
被动分享
在公共场合使用，相当于是给其他用户进行认知教育，其他人咨询，为他人解惑
主动分享
觉得很有价值，分享给周边的人及圈子
心理学角度来看
当一个人在一个时间段从各种不同渠道接触到某类产品的信息，能够让他对产品认知产生“协同强化”的效果
麦特卡夫定律(网络价值与网络用户数量的平方成正比）使用分享产品的人越多，越容易给用户留下深刻的印象，越大概率产生螺旋式增长的传播效应
用户视角观察分析：促成用户与产品“多元平滑过渡”的工作，便是运营的内在核心
真正有效的运用策略，绝对不应当从企业方自身的立场去考量，而应始终回归“用户视角”作为思考起点。结合自身情况，围绕用户需要，做出合理有效的运营策略，用好企业的运营资源
1.2.4为何要烧钱培育市场
常规的针对某些板块的运营思路（内容运营、活动运营、用户运营等），容易导致自嗨，却不见用户增长，业绩增长的诡异境地
烧钱教育认知，让用户体验，培养用户习惯
用户使用习惯不简单
不能高估产品对用户行为的影响，产品好久应该被接受
想改变用户习惯，需要在感性、理性层面让用户切实感受到改善
有太多可替代产品时：还需要外在的“物质或者精神刺激”，”制度约束“用户持续某个行为
1.2.5用户视角是运营框架的核心要素
通过“用户视角”重新思考、定义运营的工作内涵
无论外部运营环境如何变迁，我们依然可以通过运营框架中的“液态属性”塑造运营策略，使其对环境进行“自适应”
通过运营框架的“弹簧属性”释放运营能量
用户视角，指导运营工作，让运营人，与用户、市场、竞品博弈过程中，能始终清晰地知道何去何从
再次提到，运营的底层框架
1.3基于用户视角的“用户养成”运营
1.3.1何为用户养成运营
针对不同产品，用户在接触、认知、关注、体验、使用、付费、习惯、分享等各个环节都有非常大的出入
“用户视角“每个环节的转化又是如此环环相扣、藕断丝连。
成熟的互联网运营：体系化的一环接一环的“无缝衔接”打法，而非孤立空洞的华丽招式
“协同强化”的效应：一加一远大于二
这种效应，来源于结合“用户视角”的深度思考，也是运用框架中的“弹簧属性
回归“用户视角”分析产品与用户的关系，清晰地知道当下最该为用做什么
没有结合“用户视角”深入思考产品和用户的关系，单个环节做得再好，必然出现“来一个写在一个的悲惨境地”
当下是该培养用户认知、促进用户体验、促进用户分享
得出最容易为用户所接受的运营策略
基于“用户视角”为起点进行运营规划及实施的方针，称之为“用户养成”运营
结合行业、产品特征，调研产品用户（用户视角）的特性，包括接触用户的渠道、用户认知水平、行为习惯，以用户视角渠道运营策略，在用户需要的时候恰到好处地出现在用户面前，并不断扩散影响用户人群，持续引导、打动用户、最大程度地缩短用户从接触产品到习惯使用产品的时间，激励用户分享产品，最终实现产品价值至商业价值的转化。
1.3.2用户养成第一步：从接触到认知
前后两个阶段
深度的用户调研
主动与用户接触，认知他们
制定产品与用户的基础策略
实现用户从接触产品到认知产品的转化
①用户认知水平调研
个人的认知水平受影响因素：教育、阅历、地域、文化、圈子
分析目标用户群体对我们提供的产品或者服务的认知程度
通过用户认知水平评估表，分析用户认知
分支主题
②甄别各渠道的用户密度
对用户有较准确的认知把握后、产品投放前进行
用户密度渠道及获取成本列表
③接触内容的内涵
根据渠道不同，形式多样化：
海报、视频、文案、音频、产品实例等
基础属性
吸引用户注意力
灌输产品价值
推荐关注（体验）渠道
接触用户内容有效，保证两个条件
产品受众群体的认知水平可以理解
善于沟通，指的是善于用听众的认知水平描述对方能理解的话语
内容长度适中，世界出渠道的特性而定
比如地铁广告，5秒内达到效果，篇幅就不宜太长
注意：互联网的发张，导致大家“碎片化”及“注意力”持续下降，对“内容吸引力”提出了更高的要求
1.3.3用户养成第二步：从认知到关注
基础知识储备
筹备产品认知教育方面，思考四个问题
1、这个产品是什么？
一款有看点的内容APP
2、产品能解决哪些痛点、需求？
盲目阅读、碎片化时间的利用
3、解决后的效果怎样？
利用好碎片化时间，让生活更充实，升华自己，净化灵魂
4、辅以权威数据、成功案例支撑
不管是否成熟，这一阶段都需要注意
1、无论何种产品，总会持续的需要“教育”一批全新的“新晋用户给”（如：小学生、中学生，QQ比微信多）
2、“对吱声数字的事务更加敏感”的心理影响，“已知高度的用户”的用户群其实比潜在用户的比例，远远低于我们的想象
如：你是一个知乎的深度用户，可能你会误认为周边的人都在用知乎。如小雷每天都在看的皮皮搞笑
用户认知水平的调查结果，是评估在这个维度应该投入的运营力度。“用户认知水平整体较高”并不代表我们就可以忽视这部分运营工作
产品版本有较大的功能迭代是，”用户认知教育“的运营思维需要复用。
过程
1、推荐关注渠道
接触用户
关注用户
可以提升这个过程的比例
2、降低用户的关注门槛
提升用户关注率
降低这一门槛
高度兴趣和毫无兴趣的人少，有点兴趣的是重点关注对象
微信公众号、小程序
3、用户视角思考运营工作的内涵
了解潜在用户、接触用户、吸引用户、引导用户关注、认知产品的过程
传统的市场营销部门
不对工作结果设置可量化的考核指标，没有明确的后续目标
运营部门
清楚的事前规划、事中量化、事后承接；
获取可量化的数据是基础，分析数据、评估成效、优化运营策略是过程，获取符合产品定位的用户是目标
1.3.4用户养成第三步：从关注到体验
1、粉丝与订阅用户
敬畏之心，关注用户是指关注我们的产品，如果不能提供其所需，他们会随时离我们远去
2、三类关注用户
新手用户
初步接触，认知不足
潜伏用户
高度认知，体验产品
产品用户
体验并且认可，持续使用，分享产品
3、新手用户的运营策略
1、新手用户关注的第一时间，推送承接推广渠道相关的内容 以及能解决用户痛点的最优质内容。
2、重视用户的声音，认证答复每一次疑问
嫌货才是要货人
建立客服反馈系统？
尽快缩短用户的“关注期”
打造用户对产品的信任，传递产品价值
持续发布优质内容
持续地与用户进行互动
逐步打消用户的疑虑
塑造品牌认知
4、潜伏用户的运营策略
1、体验产品的指示清晰可见，确保体验流程顺畅
引导体验
什么时候该干什么事情，怎么干
环境体验
室内、室外、工作、休息、网络不好等情况应该怎么办
2、利用产品用户做示范
看到其他用户在做，增加了真实感
自己让其他用看到了，增加自己价值的传递
1.3.5用户养成第四步：从体验到使用
1、冲洗定义“新用户”
错误的新用户定义，会让我们忽视了“体验用户”对产品的“审视”心态，难免会使运营策略的“液态属性”不足，在某些点上让用户感觉很突兀
首次使用产品的用户，称之为“体验用户”或者“候选用户”或“潜在目标用户”
2、如何运营体验用户
用户首次体验产品关注四点
1、产品颜值是否达标
2、产品是否好用、易用？
3、产品能否解决我的问题？
3、解决后的效果是否达到预期？
1.3.6用户养成第五步：从场景体验到付费转化
1、筹划一次完美的场景体验
反复测试体验流程：不打没有准备的仗
网路环境要求、产品下载、首页引导、具体功能的使用、支付、应用反馈的速度、反馈用户的含义是否清晰等时机体验层面的问题
特殊情况的应急备案:体验现场的特殊情况，网络环境差、声音嘈杂、光线、安全性等等
2、促使用户进行付费决策
一个可持续盈利、真正创造价值的产品首先应回过头来问问自己，产品是否具备让用户付费的几个理由
为什么选择你而非其他公司的替代产品？
为什么是这个价格而非其他价格？
为什么是现在付费而不是以后？
如何我们的理由不还不足以打动自己，那么请务必反馈公司进行产品或者服务的差异化升级，知道我们的理由让用户满意为止。
达到这种境界，让用户付费其实无需刻意为之，不过是水到渠成的事情
1.3.7用户养成第六步：从使用到习惯
1、针对价格铭感型用户跑出小恩小惠
2、针对好胜心强的用户进行攀比刺激
3、为活跃用户提供特权
4、习惯欣慰的倍增激励
运营不应该当预先设下各种条条框框，培养用户习惯的策略应当是充满创意、没有边界的。把握原则：结合目标用户的特性，挖掘最吸引他们的玩法，并最终将成本（资金及人力）开销降到最低
1.3.8用户养成第七步：让分享成为常态
激励分享，容易让用户出现“刺激疲劳”，进而愈发麻木
用户视角分析，分享这一行为，本省就是用户的强烈心理需求
不应该考虑“如何刺激用户分享我们的产品”
而应当是“如何为用户的社交分享的心理需求提供人性化的出口”
身份标签（彰显与众不同）
塑造良好的社会想象
刷存在感
吐糟
等等
关键要点：
触发“用户分享的时机”的把控，制造多元化的分享内容
3.5章节，仔细描述
1.3.9用户养成运营小结
1.4运营在企业中的角色
1.4.1互联网企业的内在结构
1.4.2运营充当中部枢纽的角色
1.5运营大道五重“动态”属性
1.5.1工作目标 Being
1.5.2工作对象 Being
1.5.3工作内容 Being
1.5.4工具、手段 Being
1.5.5人格 Being
2、运营开始前
2.1找到你的第一份运营工作
2.1.1招聘方需要怎样的运营候选人？
2.1.2应聘运营工作的筹备方案
2.1.3打造运营的知识体系
2.1.4全职工作之外，如何获取运营经验
2.1.5运营面试筹备
2.2如何判断一份运营工作是否靠谱
2.2.1靠谱的运营需满足三个条件
2.2.2条件一：靠谱的上级
2.2.3条件二：公司重视运营
2.2.4条件三：产品能否做成，做大
2.3运营的五重境界，以始为终
2.3.1境界一：躬耕南阳，操作阶段
2.3.2境界二：初出茅庐，独立阶段
2.3.3境界三：舌战群儒，策划阶段
2.3.4境界四：运筹帷幄，运筹阶段
2.3.5境界五：入主西川，引领阶段
2.4运营的那些“破事儿”
2.4.1运营理念不被高层理解
2.4.2目标不靠谱，老板一言谈
2.4.3背负着指标，没相应权利
2.4.4背黑锅我来，军功勋你领
2.4.5人身在家中，心仍系用户
2.5如何成为一名优秀的运营人
2.5.1不以事小而不为，不以事大而避退
2.5.2学习即运营，运营即学习
2.5.3运营策略迭代优化 ，重复事务化繁为简
2.5.4高级运营思考观：好奇、观察、移植应用
2.5.5优秀运营处事观：先洞悉本质，再找解决方案
2.5.6优秀运营格局观：大格局，大视野
2.5.7优秀运营管理观：修己安人，会心欣赏
3、用户养成运营模型：从定义到实战
3.1“用户养成”运营模型启示
3.1.1群体用户养成总图解读
3.1.2用户“分享”及“放弃”的深层影响
3.1.3用户养成模型的三个启示
3.2最大成程度缩短“用户养成”时间
3.2.1用户养成时间的内涵
3.2.2找到"事半功倍"的环节
3.2.3锻造用户信任链
3.2.4培养用户使用习惯
3.3培养健康的“用户养成梯形”
3.3.1用户接触后离开
3.3.2认知却不关注
3.3.3关注后离开
3.3.4关注却不体验，使用却不付费
3.3.5体验后离开
3.3.6付费后离开
3.3.7使用后难以培养习惯
3.3.8习惯用户的突然流失
3.4最大化优化每一环节分享
3.4.1用户分享带来的多层价值
3.4.2用户分享的七种心理驱动力
3.4.3如何制定有效的用户分享策略
3.4.4刺激分享的挑战及进阶思考
3.5用户养成高阶：运营品牌化，从习惯向幸福感
3.5.1幸福感“用户养成"一：让用户感到有控制力
3.5.2幸福感“用户养成"二：感到可量化的进步
3.5.3幸福感“用户养成"三：赋予更高意义
4、种子期的运营
回顾、概览
1、前几章基于“用户视角”的“用户养成”运营模型，融入了作者对更高效的运营策略的思考， 主要处于“理论”层面的探讨。
2、本章开始，将真枪实弹的基于真实环境，阐述如何开展互联网运营工作
3、产品从无到有、从零到一的整个生命周期
种子期（开始储备，投入精力到立项的阶段）
萌芽期
成长期
成熟期
4、种子期产品
团队
团队特征明显：充满激情、扁平化、工作高效；产品成功，该阶段的加入的员工获得高回报
环境
高回报高风险，种子期项目处处暗礁，步履维艰：团队资源、资金稳定性，市场需求季度不稳定； 创始团队能力不均衡、配合不默契；强大的竞争对手出现等......
事实
种子期产品失败率，远高于“创业者十有九死”
5、本章主要目标：
阐述互联网产品在种子期的运营关键事项，帮助正处于种子期的运营人避开各种“坑”，顺利度过种子期“痛苦煎熬”的阶段
6、特别注意事项：
阐述了解过程中，切忌随时“抽出身”，回归“用户视角”，丛用户视角触发
这才是战胜变幻莫测的互联网市场的运营之道
利用运营的“液态属性”适应环境
进而塑造极具“弹簧威力”的运营策略
4.1不是APP才叫产品：纠正你的产品观
4.1.1切忌束缚对产品的定义
现象：
APP即互联网产品，这是对的，但互联网产品即APP？
开展全新的项目时往往是“不管三七二十一，先上个APP再说”
结果：
新生的项目埋下了失败的伏笔，或者至少会走很多的弯路，浪费不必要的开支
问题根源在哪？
对“互联网产品”的理解过于狭隘
处于产品生命周期的“种子期”阶段的“产品“，它的边界往往是模糊的，具有高度的可塑性
产品初创期
没人能真正确定，需要最为灵活、低成本的解决方案来试探市场需求，这个最低成本的解决方案通过称为“产品”
用户需求是否拿捏到位？
需求的解决方案（产品雏形）是否戳中用户痛点？
APP是一个最好的早期“产品”吗？
很显然不是
为什么？
1、研发APP，需要招聘研发、产品、设计等各路人员，时间、费用成本非常高
2、针对用户的需求解读有误，产品功能没有解决用户真正的在乎的问题时，APP旺旺无人问津，直接影响团队士气，团队因而进入“迷茫期”
3、产生更多的管理成本：团队内部意见分歧，核心人才离职......
运营“专业“度的问题？
专业和新手的区别
专业运营对产品的定义非常灵活、宽泛
剑客独孤求败“不滞于物，草木竹石均可为剑”
专业对产品的定义：但凡能为“特定用户群体解决特定需求的一整套解决方案皆为产品”
4.1.2产品的形态多种多样
基于“用户视角”的“用户养成“模型，去看待不同的产品
不同形态的产品
淘宝店
微信订阅号、服务号
抖音号、微博号、搜狐号、百家号、秒拍、唱吧 等，都是产品
微信群、QQ群也可以是产品
招聘服务
旅游服务
资讯服务
4.1.3理性看待APP作为产品的优势
抛出问题
产品既然这么多形态，一个互联网公司，是否可以不用上线APP了呢？
不一定，大多数时候，我们想将企业做大，产品APP形态还是很有必要的。
APP的几个优势
1、解决方案高效化、独立化
渡过了“种子期”的产品，意味着核心功能明确，APP取代之前“人工服务”，能够极快地提高服务的效率，不收第三方平台的约束
2、服务标准化、流程化、专业化
标准化
建立对应的服务措施，通过设定标准为用户提供服务
人工服务
区别于标准化适用于流程化的解决方案，带有情感诉求的产品，“感性化”、“人格化”等属性，必然需要人工服务实现
3、品牌效应
直观、专业
4、大众化
大部分人听到“产品”都会想到APP。从推广角度看，运营一个APP更容易为大众认知、记忆和传播
5、易于吸引风险投资
总结：
上线互联网项目时，没有必要辩论“上线APP”就是好，或者“不上线APP“更好的问题
初创团队，最关键的还是要抱着一刻开放的心态，因时制宜，根据自身项目的阶段，自身所拥有的资源，以及对用户需求、对行业特征、对解决方案的情况进行综合分析权衡，然后制定“当下最佳的产品形态“，这才是一种成熟的互联网创业思维
4.2种子期的运营核心，验证解决方案是否成立
说在前面：
本章节的内容比较“烧脑” - 难啃的骨头通常营养都比较好
细心读完本文能对：新项目、对创始人的视角、对种子期的运营会有截然不同的领悟
4.2.1运营在产品的哪个阶段介入更合适
全新互联网项目、处于种子期的产品，在这个阶段，是先有产品还是先有运营呢？ 运营到底在哪个阶段开始介入最理想呢？
种子期阶段，运营更需要介入，将“产品”在市场上运作，不断获取需求反馈，从而进行产品第一版本的“概念”打磨
在种子期，运营工作非常多，回顾基于“用户视角”的”用户养成“运营模型，需要做的运营工作
从用户接触到认知
用户认知水平调查
用户分布渠道研究
用户基础内容制作
从用户认知到关注
用户认知内容（活动）准备
关注渠道的选取及推荐
从关注到体验
用户体验前后台服务准备
用户互动及答疑
通过多种手段缩短关注期
打造信任链
从体验到使用
产品颜值验证
产品使用体验测试及验证
产品解决问题的成效验证
从体验到付费
体验流程测试
筹划优秀的用户体验（活动）
4.2.2运营需要理解种子期与萌芽期的区别
对于产品形态尚未形成的种子期产品（产品雏形），以上的运营工作仍然适用吗？
适用的地方
工作内容基本上还是一致的
不适用的地方
运营目标不同
非种子期产品
运营目标事宜培养健康的用户养成梯形，缩短用户养成时间
种子期产品（产品形态尚未成形）
验证解决方案是否成立
互联网业界常规种子期定义：
从产品尚未形成开始至产品进入成长期之前
运营人定义，按照常规精细化程度远远不够
业界定义的种子期周期内，细分为前后两阶段
1、产品形态还未形成之前
2、产品形态形成之后
本书定义
1、产品形态还未形成之前（种子期、概念期）
2、产品形态形成之后（萌芽期）
种子落地生根后，才进入萌芽阶段，更符合逻辑、形象生动，易于提醒广大运营人、创业团队这两个阶段的区别。
为什么要刻意区分出这两个细分的阶段？
1、不少传世团队疏忽了第一阶段的沉淀，直接“上线APP（或硬件产品）”，走了很多弯路，完全可以避免及优化
2、这两个阶段的运营核心目标差异较大，若混为一谈，会让运营工作在后半阶段充斥着混乱，低效甚至“无用功”
4.2.3种子期运营的核心目标
验证产品解决方案（产品概念）是否真正为用户创造价值
现象
任何初创项目，无论创始人多么有远见，对目标用户给的需求洞察有多深刻，对于用户是否对产品买单---用户是否接受你的解决方案这件事，始终处于一种猜测状态
例如：一个人很渴望学习成长，他难道就是需要一本好书吗？未必，他可能需要的是几个人陪同学习。
结论
假设和真实的差距，很多事情没有真正去做与去做之后的感触会截然不同
如果你的产品做的是已经被其他同行验证过的解决方案，那么这种情况已经不属于“种子期”阶段了。不过，哪怕是模仿已经验证的解决方案，在后续的产品迭代中，种子期的运营思路依然需要
铺垫场景：
顶端奢侈品个人租售服务凭条，积累了优质的客户资源，开创一个 奢侈品寄售服务APP，为用户提供更好的线上寄售服务体验
用户反馈很漂亮，但无后续，继续电话沟通
分析
验证是需要的，但100W的成本是否有必要
如何控制成本
4.2.4验证最低限度解决方案三步走
种子期验证产品解决方案的重要性
如果方向错误，跑得再快、资金再多也无济于事
如何通过高效的运营策略来验证解决方案的成立与否呢？
抽取、借鉴制造业“精益生产”的理念进行“精益运营”？
执行三步骤
1、步骤一：构造最低限度的可使用解决方案
牢牢紧扣“最低限度” 及 “可使用”的概念
MVP或者精益创业，并不是一味的追求快，而不管产品是否粗制滥造便投出让用户进行体验
（1）解决方案可容忍的粗糙程度的依据
需求强度越高（用户非常渴求），那么对“解决方案”（产品雏形）的质量要求就越低
没有交通工具时，给一个可以代步的手工滚珠车，都会很渴望
高新企业最低成本招聘优秀的高级人才，这是一个强需求，哪怕解决方南多么粗糙，都有企业愿意体验
而泛娱乐产品或者业界已有方案的替代品，就不能够用搞一个粗糙的产品敷衍用户
可使用意味着这个解决方案不是一个概念，而是能让用户看得见摸得着的东西
用这种概念去做用户调查，只能获取用户的“想象需求”，却无法得到用户的真实需求
（2）示例
最低程度的可使用解决方案究竟是怎样的？
如YYPDF转换，先建立这样的体验通道，人工转换处理，让用户获得完整、“真实”的产品“使用”体验
美颜类产品，一个简单用户输入、处理、输出流程，即可让用户体验最低程度的解决方案
招聘例子的最低程度，如何做？
找到目标用户，要到简历
运营协助进行建立概要描述
建立个微信群、QQ群
加入用人单位，轮番刷“简历流”
搜索简历：用人单位群里一句话，则发送需要的信息概要
用人单位看中，再推送完整版的建立给用人单位
（3）解决方案的实现不应受束缚，可以非常灵活
通过“验证解决方案是否成立”，我们可以将数个月的工作量缩短至几天，而获得同样的答案。
“人工处理”在工业时代一度被认为应该被“革命掉”的低效率行为，然后在产品种子期，却出人意料的搞笑
运营人最大的敌人，永远都是时间，我们应该反思：面对同一个任务，我们能否找到跟简单、更高效的解决策略？
说明：并不是所有的产品都能够规避”研发“环节，进行验证。
哪些可以跳过研发阶段，进行验证呢，有五类APP
1、应用电商类：如支付宝、百度地图、滴滴出行、美团外卖
2、电商工具类：如淘宝、京东、苏宁易购
3、社交类：如微信、微博、知乎、陌陌
4、资讯内容类：如今日头条、好奇心日报
5、泛娱乐类：包括所有的游戏、直播、短视频、唱吧等
业界尚未具有上述产品时，对于验证最低限度解决方案环节，上述提到的产品在雏形阶段，功能都非常简单。
除社交类产品，绝大部分产品都能通过其他方案变相“实现”，从而验证最低限度解决方案是否成立
通过各种成熟的平台，例如微信公众号、微商城、H5小游戏、录个仿真视频、人工杜撰取代“技术黑盒”等各种巧妙的手段，对解决方案进行组装、传播、验证
本节提供的是一种 最大程度缩短“最低限度解决方案”的制作及验证时间的思想，哪怕需要技研发介入的产品，也可以完全通过“人工搭配”来巧妙处理。
如需要“智能语音识别引擎”技术支持是，就可以用“人工”在后台处理
内容推荐“智能学习算法”，就可以模拟推荐，人工精选验证
2、步骤二：锁定用户，进行接触、认知、促进使用
回顾：
最低程度的解决方案”制造“出来了，如何寻找并接触早期的用户？
让潜在的“强需求用户”主动申请
“解决方案已经制造”出来时，我们用到的方法
潜在用户认知调查
高密度用户渠道
用户认知内容
操作过程：
申请渠道-用户主动申请
在高密度用户渠道投放“接触内容”，并留下让潜在用户主动申请的渠道即可
应用市场、信息流、积分墙等
大多数情况下，不建议通过直接的利益吸引早期用户体验
赤裸裸的利益刺激会吸引到非目标用户群体之外的人群
从社会心理的角度讲，容易导致真正的用户在事前就对我们产品留下负面印象
结合社会心理，反其道而行之：刻意制造“稀缺感”来吸引潜在客户
主动申请人数不理想，可充分发挥“地推精神”，到各大社交网站上人为寻找潜在用户，并私信邀请
做自媒体平台，当时有这个想法，但不够系统，创建了一个平台，本来是想获取内容，但是没人主动参与，就去各大平台，找到目标用户
只要产品不是特别不靠谱，我们按照类似的策略运营，还是能够顺利找到愿意参与体验的潜在用户
担忧：“解决方案那么粗糙”，用户能接受吗？
考验运营人的沟通技巧 和 策略
“难以确认需求强烈度”的全新产品而言，我们可以给予新用户一些特权，产生早期体验店额荣耀感，这样让用户产生较高的容忍度，不会特别在乎早期产品的粗糙问题
3、步骤三：获取用户的真实“行为”反馈
通过第一步、第二步，有了解决方案、有了用户，接下来终于可以投入运营了。
而运营的初衷是验证解决方案的成立，这个初衷，运营人在种子期阶段必须牢牢记住
如何验证？
看用户的真实反馈
难点：作为决策判断依据，我们应当如何解读用户反馈最为靠谱呢？
①做个选择题，勾选去留？
②用户访谈，问他是否继续使用？
作者建议：不要让用户用“嘴”投票，而是让用户用“脚”或者“钱包”投票
解决方案后续是个付费服务（付费产品）
首次体验免费，后续可以大胆尝试让用户开始付费
如果解决方案的粗糙，种子期可以开出折扣价格，让用户选择是否继续使用服务
折扣的多少，根据具体的需求强度及解决方案的“粗糙”程度而定
不管如何，务必让用户“掏腰包”，才能真正的看出用户是否需要这个产品（解决方案）
切记，人的承诺永远不如行为靠得住
解决方案后续是个免费产品
重点关注
留存率
留存用户指首次使用产品的用户到下次还是用产品的用户
推荐率
产品推荐给新用户的人数，占总用户数的比率
说明：
免费产品，能否取得成功。靠海量的用户关注力及影响力来创造盈利价值
广告
三方分成
一切不考虑盈利的产品都很难走的长远
持续获取用户注意力
通过留存率来判断
是否具有吸引力及病毒式增长的能力
从推荐率看出来
本节总结：
三个指标（付费率，留存率，推荐率）应该定在多少才能视为“合格线”呢？
其实这个问题没有标准答案
因为，理论、学术教育倾向于把人培养出“寻找精确性，标准化答案”的思维模式
但是，这种思维模式，在商业领域，总是会碰壁
真实的世界是充满变数的，我们需要的是一个弹性的，应对“不确定性”的思考模型
运营人，特别需要深谙这种“不确定性"的应对之道
4.2.5如何量化合格指标
1、一种简易的指标评估手段
逆推思路
通过类似波特五力模型分析，得出可以争取的市场空间，逆推出第一年的业绩要求，有业绩逆推出增长率的需求，按照增长率倒推初始指标。
问题点：第一个环节
市场数据本身就有高度不确定性：市场容量没法评估、竞品、替代品以及由于市场潮流、商业趋势的变化，每年的市场增量都是一个难以预付的数字
从用户群体入手
任何一个产品，都是服务于特定的一类人群，这个人群的量级我们可以通过社会渠道相对精准地评估出，如，大学生人数、某一线程数中产家庭人数、每年的新生婴儿
确定参考指标（付费率、留存率 、推荐率）
根据用户群体的数量（以及年增长趋势）
逆推一个能将产品做大做活的参考指标
三个指标的权重，也需要根据盈利模式及市场替代品情况而定
直接向用户收费的产品，可适当降低推荐率的要求
对不收费的产品，如果已有成熟的产品，那留存率、推荐率，应该比业界的高出100%（不温不火的产品，很难取代已有强大先发优势，占领用户心智的成熟产品）
如果新新产品，可以降低要求。
得出一个初步的参考指标后，就需要用户验证反馈结果进行比较，会出现三种情况
2、对三种反馈结果的处理
1、高于参考指标（预期指标）
标志创始团队的产品种子期阶段的结束，创始团队可以正式引入研发、产品、设计等专业人才，开启萌芽期的工作
2、低于参考指标
进行用户深度访谈，定位“解决方案”的缺陷所在
访谈问题聚焦
可针对性进行解决方案的优化
重新投入新一轮的最低限度解决方案进行验证
重新选择一批全新种子用户进行验证（避免认知干扰）
访谈问题比较分散
需要特别注意：很可能解决方案压根就没有创始团队早先想象的那么有价值
这种处理情况就需要和第三种情况类似
如果进行用户深度访问？
3、用户反馈的验证结果几乎为0
付费率、留存率、推荐率几乎为 0或者接近0
用户深度访谈，结合访谈结果，做出"艰难的决定"
继续优化
重新定义产品
分析三种结果：
最难接受的：
第三种
对团队风险最大的：
第二种
不温不火，杀人无形
第三种情况，会让团队受打击，从头来过，很大的机会可以重新定义后得到产品能够戳中用户痛点
不温不火，可能是解决方案的内在价值本身就没有戳中用户痛点，优化再多解决方案也是杯水车薪，于事无补
3、种子期运营核心工作整体流程
种子期的最低限度解决方案验证工作流
回归“运营视角”，结合“用户养成”模型梳理总结运营人在种子期的工作内容：
最低限度解决方案制造
前期种子用户锁定
用户密度研究
确保沟通渠道畅通
用户体验前后服务准备、测试
用户接触及解决方案启动
设定用户使用周期、用户反馈数据收集
用户深度访谈
决策支持信息汇总及分析
结论判断（放弃或优化）
运营人：种子期介入项目，未来充满风险、充满不确定性；但回报颇丰：持续优化解决方案的过程中，能有效锻炼自身的产品思维，这将是一个如虎添翼的技能
两个“道”
（1）商业竞争的实质是用最短的时间找到用户需求与解决方案的最高契合点
（2）运营思维与创业思维高度一致，没有创业者意识的运营难以成为优秀的运营人
这两个“道”是打造个人竞争力、商业竞争力的必经之道
后工业时代
这种趋势，对企业的运营、产品能力提出更高的要求
传统：
依赖资本优势、规模化优势、渠道、营销优势的竞争格局，正在逐步瓦解
现在：
却取而代之的是：对用户人性的领悟、对需求的解读、对解决方案与需求的匹配度的竞争
4.3种子期用户的获取、规避及运营
上一章了解整个种子期阶段的运营之道以及运营策略
实际落地执行时，会遇到的问题：
应当如何寻找用户
如何与用户沟通
如何快速促使用户体验产品
本节主要针对这些问题进行解答
4.3.1种子用户的选取规原则
获取用户的第一步是什么？
锁定目标用户群体
识别用户认水平
用户在线上、线下个渠道的分布密度
同一个产品的用户群里类型分布
1、KOL
关键意见领袖，特定业余领域的专家或者具有大量粉丝的各色网红，俗称大V
2、爱尝鲜
热爱体验新鲜事物、乐于分享传播的用户
3、强需求
对特定产品具有特别需求的用户
4、普通用户
金字塔底层用户，他们并不激进，影响力也有限
衍生问题：如何找到不同产品的的这几类用户群体呢？。下一节，将讲到，如何识别用户属性
目前互联网主流思想对用户使用
早期产品（种子期和萌芽期）
重点培养 第二类（尝鲜）、第三类（强需求）
传统企业向互联网企业或项目转型的高层则往往偏向于第一类KOL用户
本书认为的产品和用户的关系
“体验门槛”较高的产品
损失厌恶感：心理学界早已验证，人们面对“损失”的心理敏感是面对“获取”的两三倍（我们掉了100块钱的心情郁闷程度比捡到200百块钱的心情喜悦程度等同）
可把控感：故此，若用户花心思体验产品，就好比先付了一定的“成本”，而得到的回报却是不确定的，因而普通用户体验新产品的欲望低下。
这个时候，第二类和第三类用户将是一个非常好的突破口，通过他们的率先使用、口碑传播、分享等逐步打消普通用户的顾虑
“体验门槛”较低的产品
常规理解 ：第二三类用户作为“突破口”会较为容易
然而，会给种子期解决方案的验证埋下“祸根"
这两种类型的用户对产品的需求较普通用户强烈得多，故此，短时间的数据反馈往往会较为乐观，并最终导致团队对产品的“误判”
毕竟，二三类与用户可能只是产品主流用户的一小部分，而产品最终盈利靠的用户群体是哪类？当然是普通大众用户，至少占了80%的比例
种子期的目标：验证解决方案是否成立，更多的应该站在普通（大众）用户视角
“低门槛”产品，完全没有必要挖空心思寻访第二、三类用户
种子期阶段并无“推广”要求，对于一个还远远称不上“产品”的解决方案，无论是KOL，还是第二、三类用户群体，若将“产品”过渡传播出去，会产生许多干扰数据，甚至还有可能提现让潜在竞争对手获知产品创意，弊大于利
4.3.2种子用户的接触及沟通
如何识别用户的属性？
基于解决方案的理解，我们很快就可以获知
基本的用户标签属性包括
性别
年龄
身份
特征
线上接触渠道（用户密度）
线下接触渠道
在线教育的解决方案，典型的用户标签
性别:男女不限
年龄：18~30岁
身份：学生、职场白领新人
特征：好学、上进
线上接触渠道（用户密度）：知乎、互联网学习类社区（如人人都是产品经理），互联网招聘网站
线下接触渠道：购书中心、高校讲座、图书馆、论坛
有了这些标签，我们不难找到他们
接触之前，我们务必预先将沟通话术准备妥当
沟通的目的有三个
产品认知说明
建立信任
促使用户体验解决方案
最重要的就是建立信任，也是最需要话术技巧的
示例：
你好！我是某平台的员工，我们公司全新推出一个××领域的培训方案，能够有效解决你在××领域工作经验不足的问题，如果你有兴趣，请留言知会。
用户视角的心理分析：
某平台？啥平台呀，听都没听过，不会是骗子吧？什么？说我工作经验差，轮得到你批评我吗？留言知会？留言说什么？后续还要做什么操作，会不会很麻烦？
用户会有这些疑问，都不得而知，优化沟通方案
×××（社交平台能够看到对方称谓，加上称谓能增加亲近感），您好！我是××公司的运营专员×××（加上自己的真实姓名能增加信任感），我们公司目前推出了一款××培训方案，针对性地弥补业界培训的××方面缺失（阐述痛点，引起共鸣），看了您在社交上对××方面相当活跃、领悟极深，故特别邀请您作为我们产品的首批种子用户（意即不是一般人可以参与的，给用户贴金），后续会在产品上为您的账号添加永久荣誉会员勋章（给予精神鼓励，初步建立用户归属感），如果您感兴趣，可联系我。我的微信：×××，我的办公电话：×××，我的E-mail:×××（给用户多种选择方便不同用户的隐私需求）。如您还有其他疑问，也可随时问我，我在线答复您。（表现出优质的服务态度）
结论：
一个好的运营，无时无刻不站在用户视角思考，言行间始终考虑用户感受，唯有此才能打动用户
4.3.3促进用户快速体验解决方案
“种子期”并非成熟的产品形态，通常必须将“用户养成”环节中的“关注”时间降低至0
故此，必须给种子期用户进行大度“让利”（不同于常规阶段的运营）
何为：“让利”
可以是“多对一”的VIP服务（保证用户意见的即时反馈）
精神激励
物质激励
1、为何采取“多对一”运营服务
处于成长期、成熟的产品来看，比较匪夷所思
哪怕是KOL的用户，都是一对多的跟进
那种子期多对一的服务，目的何在
1、产品早期的创始人、技术负责人、运营人与用户密切接触，能够增强团队对产品、用户的深层理解，为后续产品的成功奠定基础，同时也让团队所有成员都感受创始人的决心，对每个用户亲力亲为
2、多对一运营，能为种子期的用户提供极度“给面子”的服务，用户的任何疑难杂症都有相应负责的同事进行答复，弥补早期解决方案的粗糙，加速用户信任链的打造。
3、通过多对一的运营氛围，能反过来慢慢感染用户，使其觉得自身也是产品团队的一员，自然对产品有了参与感、归属感，还记得第3.5节提到的“向幸福感运营”吗？对，就是初步让用户感知到他们对产品的“控制力”。
推动多对一运营，组织沟通渠道（例如微信群），确保微信群沟通氛围热烈，激发用户主动交流欲望，这些重任，我们运营人自然是当仁不让。
2、如何控制激励用户的力度
种子期用户的激励，促进用户将“关注期缩短至零”的核心要素
激励的“诱惑力度”特别考验运营的功底
诱惑太大
吸引到非常多的贪小便宜的用户，导致未能盈利就被烧空家产
诱惑太小
极易容易被用户忽视，没有办法将关注期缩短至零
如何控制“促使用户快速体验”的诱惑力度呢？ 依然可以视产品解决方案本身的需求强烈程度来看
潜在为用户解决“大麻烦”的服务方案
如：找靠谱保姆、创业服务、提客户预约服务
基本上不需要额外的诱惑
只要向用户证明我们服务提供方，不是“骗子”即可
“非刚需”类产品
本身产品免费，体验成本接近于零
“精神类诱惑”的价值会远高于物质类诱惑
一个潜在的忠实用户才会在乎精神诱惑
付费类非刚需产品
对业界现有业务的优化替代方案
物质诱惑，已经成为最有效的促进用户使用的手段
产品自身付费
内置了付费服务或者商品
物质诱惑的弊端也很突出
容易吸引目标群体之外的群体，污染了数据结果
甚至造成重大的决策误判
3、规避物质记录弊端的策略
有弊端，并不代表需要全盘否定，运营人需要思考一些措施规避这把双刃剑的另一侧风险
（1）基于用户的体验成本设置激励大小
体验成本有哪些？
下载过程
产品学习成本
体验所需时间
财务风险
其他风险（如个人隐私信息、名誉等）
滴滴打车服务补贴额度高，因为对应成本高
下载、学习成本、体验时间、认知习惯、财务风险
根据体验成本不同，市场环境不同，可以设置合理的激励方案，确保激励合理
（2）遏制二次传播，限制激励范围
病毒式传播
分享好友，分享方和接收方双方获利
产品需要快速抢占市场是，往往特别有效
不适合用于种子期产
会让种子期用户的范围犹如脱缰野马，失去控制
“自然推荐率”本身就是种子期的阶段验证产品解决方案的重要指标之一，若作为激励手段，便完全本末倒置了
本节探讨了，种子期用户的运营策略
如何选取种子期的用户群体
如何找到他们
如何与他们沟通从而快速建立信任关系
如何保证验证结果准确的前提下激励用户快速体验产品
种子期的运营核心要务，再次明确：
以最低的成本验证最低限度的解决方案是否成立
以上探讨的工作内容，涵盖了种子期运营事项的全部
在实际的种子期运营过程中，除了要能灵活运营上述策略，还需懂得“借力打力”，“四两拨千斤”的技巧
当下发达的商业环境已经为创业团队提供了很多便捷的工具，服务平台，可以“借力”，作为已“COO”为目标的运营人，我们了解这些资讯、服务工具、并在需要时“现学现用”，提升种子期的产品的运营效率
4.4四两拨千斤的种子期运营工具
种子期运营，我们需要哪些工具、资讯、手段来提高运营效率及数据准确率呢？
需要多种数据工具对用户密度、用户行为偏好进行统计分析
需要随时了解业界同类竞品的动态，或取长补短，或合作共赢
需要较为成熟的的最低限度解决方案验证工具
4.4.1数据分析及研究工具
大脑需要经常保持感性与理性“左右开弓，只有切换”
感性地与用户沟通（研究），理性地进行数据分析
做好用户沟通研究
需要将自己的认知层次甚至兴趣爱好、说话方式都与目标用户群体调至同一“频道”，对情商的要求也很高
数据咨询、统计分析方面
一个较为全面的数据工具导航网站：http://hao.199it.com
大数据导航，收录了国内外各行各业、各类终端平台的统计数据、各类调查、营销工具、监测工具、测试工具等
数据始终服务于目标（通常是为了验证某种假设或寻求某个结论）
先有了清晰的数据研究目标，再去搜罗数据
操作方式：从众多数据总进行检验、删减、组合、分析，最后得出有价值的结果
不能为了数据而数据，或者为了支持自己的某些主观臆断，有意图的挑选或删减数据
当我们需要重要的数据决策时，需要从多个不同的维度，不同的数据源进行数据的查询、计算以及交叉验证，以此，将数据误差的负面影响，将至最低
4.4.2潜在竞品侦查、合作
“全民创业”的浪潮下，不可想象的画面
不管多么新颖的Idea，不是我们团队才在想，才在做，可能很多团队已经开始做了，只是没有发声
更有甚者，还有很多可能已经失败埋于大浪之下亦未必可知
作为种子期的运营人，我们更应该时刻关注业界前沿的科技企业，创新产品的资讯报道
1、APP推荐类资讯
每天进行更新，报道一些新收录的移动互联网APP产品
最美应用
指尖儿
NEXT
爱屁屁
少数派
Appamateur
Drippler
2、高新企业创业资讯
每天更新时下国际、国内较为前沿的科技类创新项目报道，同时网站本身也提供包括投融资、项目曝光、报道、创业培训等系列资源的整合、服务等
36氪创投资讯
i黑马
雷锋网
虎嗅
创业邦
4.4.3最低限度解决方案的验证工具
种子期不仅是运营，整个团队的核心工作目标都是围绕用户验证“最低限度解决方案”，故此，我们找到解决方案的“验证工具”，自然会事半功倍
此处说的验证工具，并非是专门“为验证最低限度解决方是否成立”而设计的验证工具
利用业界的各类工具或者各类工具的组合，巧妙的达到“快速验证最低限度解决方案是否成立”的目的即可
1、众筹平台
通过互联网方式发布筹款项目并向普通群众募集资金
支持的项目
创业募资
艺术创作
自由软件
设计发明
科学研究
目前国内的众筹主要集中在智能硬件等实体产品的项目研发方面
众筹平台具有“验证方案是否成立”的天然属性？
初创项目一方面借助众筹平台的流量、信任背书，直接由潜在用户主动向项目发起“资金支持（产品预订）”，可以获得市场的真实需求反应
另一方面，还能从中直接获得一定量的资金（一般不足以覆盖研发成本），降低资金压力
还可以直接获得种子用户（众筹参与者），研发过程中，可以不断吸收他们的反馈意见。从而让产品更接地气
众筹平台再国内属于新兴事物，目前法务法规还未成熟，需要众筹时，需要彻底研究是否具有法律风险
2、自媒体平台发布预定
主要创始人，大多数的都有自己的自媒体号
公众号、知乎、微博
在进行“验证方案是否成立时”
付费产品
发布“不定向”的预订邀请的方式来获得反馈（付费意愿）
预订是一种”轻量级“的 众筹思路
优势
规避资金流动的法律风险
低调的开展初创项目的工作，将被市场潜在竞品发现的风险限制再较低范围内
3、公关
规模较大的企业
公关：对外界公布自身的“新产品研究计划”
社交媒体上，收集公众对“新产品”的反馈意见（褒贬吐糟），从而侧面验证解决方案是否成立
适用于：市场渠道优势、资金优势的大企业
山寨产品的优势竞争力很明显，产品意图容易被抄袭
可以反其道而行之，将竞争对手，引导进入错误的思路
4、微信公众号
“内容型产品”
资讯、培训、咨询
非常适合直接运营公众号的方式初步验证“解决方案”
直接吸收关注用户，通过“内容”主动与用户沟通，通过公众号“菜单”的设计被动获得“用户偏好”反馈，是个非常好的低成本验证工具
5、其他工具：模拟应用场景并在相应社交媒体传播
国外的DROPBOX(类似云盘)
模拟真实产品，拍摄了视频，进行传播
结果：官网的“公测版等候队伍”人数足足上涨了十几倍
我们可以将“用户体验的完整过程”制造成最低限度解决方案，用短视频、H5、甚至是PPT的方式。将用户场景模拟成可视化的内容，并在社交媒体中查看真实用户的反馈
充分调用现成的成熟工具，通过多种组合方法，迅速“拼装”出一个能初步交互甚至是让用户清晰认知的“新产品“，并能在潜在公众面前得到传播，获得他们积极的反馈，让他们参与公测甚至是”预订产品，便达到了我们验证最低限度解决方案是否成立的目标
反思“运营创意”
原来认为：“惊爆眼球”、“令人尖叫”、"颠覆平庸"
服务于特定目标：无论更高效的管理、更简洁的工作流、更巧妙的资源调控、更好的传播策略及核心工作：设计更快捷且低成本的验证解决方案的策略
表面不起眼的工作背后，都可以充满“创意策略”
一种通过更简单的手段、
更高的“投入产出比”完成目标的思维
创意的睿智程度基本上等同于核心竞争力
示例：丰田开创的“精益生产”理念，咋一看，并不起眼，但确实最终鞥超贵美国的最大功臣
4.4.4别忘记了运营日记
记录内容
对运营工作中每天的重要策略
优化事项
产品版本
运营里程碑
重要的用户数据
重大用户事件进行记录
阶段性复盘运营日记，发丝自己一段时间以来的各类运营工作
不断的提升自己的运营能力
哪些是有效的
哪些是无效的
哪些可以优化
哪些应当规避
运营日记的重要作用
需要突然参考、对比某次运营策略的数据有效性
排除某次运营策略的影响
他人询问产品数据时，快速有条理地给予回复
运营人若无法与老板建立充分信任关系，是很难开展运营工作的
本章总结：
验证最低限度解决方案是否成立
种子期的用户运营工作
业界可借鉴的高效运营工具（数据、资讯、验证）
5、萌芽期的运营
度过了种子期，意味着，解决方案得到了用户的肯定：这事儿有戏
进入新阶段：着手将之前七拼八凑的临时解决方案研发成可独立运行的产品
5.1萌芽期运营的核心指标
运营是主动型工作，在任何时候可以做的事情都非常多
要把运营难做好，一定要明白：什么阶段应该做什么工作
只有明白了阶段性的核心目标，才能在成百上千种“可选”的运营策略中抽取，组合出能够充分发挥“弹窗威力”的高节奏打法
5.1.1区分萌芽期的前后 两个阶段
配图说明:?
前半阶段
种子期解决方案验证之后，产品尚未研发上线之前、
后半阶段、
产品V1.0版本正式上线之初
强调说明：
业界所谓的“种子期”
包含了本书讲的“种子期”和“萌芽期”
忽略了“验证解决方案是否成立”的“萌芽前阶段”
业界只是统一了一种沟通方法，适用于，特定工作需要（风投）或者交流沟通
我们如果忽略了这两个环节，按照这样的观点去按照运营工作，会直接降低初创产品的存活率
5.1.2萌芽期前阶段的工作重心
回顾种子期：
验证最低限度的解决方案时，沉淀了一小部分早期的“种子用户”
在产品研发上线前的空白期，如何招待这批用户呢？
如果对他们不管不顾，无运营措施，则可能坐观流失，着实可惜
产品上线前储备，运营“外部”员工
这批用户，经历种子期的“特殊待遇”，从某种程度而言 ，可以称之为“忠实用户”
让这批用户参与到产品设计、研发的全部过程中，运营成我们的员工
①筹备并运营“关注渠道”
微信公众号、微博等
研发期间，引入更多的用户进入关注渠道
通过关注渠道，进行认知教育
②产品上线前，继续筹备
为产品内容填充基础内容
产品使用指引
操作提示
栏目内容
运营后台管理系统，需求提交
每日新增用户
登录用户
注册用户
流失用户
建立各种运营数据，进行运营优化、产品优化的建议反馈。缺乏运营管理后台的运营无异于盲打，无法正常运作
③产品V 1.0储备完毕，进行全面内测
避免关注用户的期待失望，由于真实场景中体验不畅，导致大失所望
面的小群体，丢失的关注用户，后面获取成本将极高
5.1.3萌芽期后阶段的工作重心
产品V1.0上线后
已经提交了答卷，结果一目了然
前期参与体验的老用户，耐心已经下降
未曾参与公测体验的新用户，无论他们之前的期待、想象如何，都要正式他们的“审判”
运营核心工作：
如何判断用户对产品的真实想法
如何收集、分析、解读这些真实想法
持续让产品更接地气，更好的满足用户需求
同时，挽留一些高价值的用户
萌芽期前半阶段
运营重心：
运营用户的“关注渠道”
储备萌芽期的用户
提交用户运营管理平台需求
组织产品内测、公测、外界预热
萌芽期后半阶段
运营重心
“培养健康的用户养成梯形”
配图？
5.2萌芽期关注渠道的运营
5.2.1为何要于萌芽期运营关注渠道
产品与用户的联系桥梁-用户关注渠道
为什么不能用种子期将新用户快速转为“体验用户”的特殊运营策略？
采用了相当消耗团队资源的非常规运营，相当于马拉松冲刺，只能用于一时
多对一VIP服务
分丰厚的物质、精神激励
用户关注渠道
进可攻，退可守，与用户保持密切关联的桥梁
在不过度骚扰用户的情况与用户保持联系
作为进一步扩散产品影响力的内容“基地”
获取用户对产品反馈的重要渠道之一
能够在一定程度上挽留卸载掉产品后的流失用户（有些用户对产品不满意，但任何公众号的干货内容，也会保留关注）
运营得好的关注渠道
类似于传统行业品牌和产品的关系
生命周期，远远长于“产品”
优秀的关注渠道
不仅仅是产品的 “辅助运营”
跟可能持续孵化“养育”一系列的用户
关系图
运营关注渠道前，我们首选选取一个主要的关注渠道进行运营
再后续时间资源允许的情况下可以陆续开通更多的关注渠道
如微信公众号、微博、各专注领域的账号
5.2.2关注渠道的选取
2016年主流的关注渠道
微信公众号（订阅号、服务号）
订阅号
每天群发一次内容
适用于内容为主体的连接渠道
服务号
每月发四次
适用于商业化的与客户沟通、服务客户的渠道
我们是否一定要以微信公众号作为首先的关注渠道呢？
未必
选取方向，根据产品的主流用户习惯而定
主要用户如果是外国人、中小学生、小群众的亚文化群里，则未必适用微信公众号
除了微信公众号，还有哪些渠道可供选取
微博、QQ公众号、官网、第三方论坛（贴吧）、知乎、豆瓣、喜马拉雅FM、头条号等UGC平台
微博
移动互联网兴起时，达到巅峰后，整体走下坡路
演变成八卦娱乐资讯传播平台，非泛娱乐类的产品，不建议选择首选关注
微博对时事热点，一对多的快速传播能力，大有用武之地
QQ订阅号
相应的用户群体更为年轻
公开的调研报告中，95后的群体，QQ占有率高于微信
知乎
用户、用户活跃度、内容生态较为优质，适合以“知识型用户”为主要目标用户的产品，可以重度运营
豆瓣
文青们的精神家园
官网、论坛、博客等
移动互联网时代，已经不那么流行
优势在于：能够足够灵活地根据自身实际业务情况进行自定义开发
喜马拉雅FM
语音接受接收的产品场景
5.2.3关注渠道的内容定位
与用户保持“若即若离”的联系
传播产品价值
增加新用户关注
产品上线后将“关注用户”转化为产品“体验用户”
内容架构
对用户有价值的内容
确保用户不“取消关注”，尤其是在产品让用户失望的情况下，可以作为防止用户完全流失的利器
促使用户传播的内容
内容裂变，吸引新的用户
种子期累积的用户，在产品1.0版本问世后，考虑到还会进一步流失一部分用户的情况，现存不足以支撑萌芽期“培养健康的用户养成梯形”这一运营目标的基数，故此，需要在产品1.0研发期间持续吸纳新的用户。而借助一些易于传播的内容，可以不温不火地持续增加用户
产品的“认知教育”
萌芽期新增的“关注用户”对产品价值的认知与种子期用户完全不在一个层面上，故此，别忘了在用户“关注”的第一时间进行“产品认知教育内容”的推送，这需要站在普通用户立场设计极易理解的内容，以公众号为例，可以在用户关注的“自动回复”中“引导”用户点击。关于产品认知教育的运营工作，不仅是针对产品的萌芽期，而是贯穿整个产品的生命周期。
产品研发进度的公布
对外公布进度不仅能够让用户保持对初创企业的信任度，也能为产品正式上线时的体验用户的转化做好“预热”。时下为信息爆炸的时代，若没有时刻保持吸引用户“注意力”，是随时会被用户遗忘的。顺带一提，“骚扰用户”可称不上吸引用户注意力
内容运营
按照基于“用户视角”的“用户养成“运营模型来解读
“内容运营”其实是融入了整个运营体系的一部分，它是为某一阶段的特定运营目标服务的，而非“为内容运营而运营”
那么，是否做好了以上运营工作就足够了？当然不是，以上仅仅是萌芽期阶段的基础运营工作，我相信阅读本书的诸位应该都是以成为卓越的运营人为目标努力的：还记得3.5节提到的幸福感运营吗？在萌芽期阶段，我们完全可以基于产品的用户特征，着手计划培养“幸福的用户”了。培养一个这类用户，价值胜过成百上千个普通用户。
5.2.4萌芽期的用户基数
健康的用户养成梯形
萌芽期的前半阶段结束后，运营重心指标即应向“打造健康的用户养成梯形”转移，于是，问题来了，这个“养成梯形”底部的用户基数到底多少合适？
逆推估算
决定“用户养成梯形健康度”的核心在于“体验用户”转化成“使用用户”这个环节。那么这一环节至少需要多少用户比较合适呢？
大众化的产品：200～500人
人数太高，万一公测版（产品正式对外公布1.0版本前邀请真实用户测试体验的版本）的产品有负众望，会造成大量用户流失，损失较大
人数过低，又无法验证产品功能的“吸引力”
社交类UGC产品或需要众多用户才能体现产品价值的平台类产品
用户数越高越好，十万级、百万级都有可能
普通产品，如何获得200人的使用用户
以微信公众号为例，关注到维度，8%的阅读率
阅读到体验用户的转化20%
逆推计算出，萌芽期前半阶段最低的用户关注数大概是200÷8%÷20%=12500人
估算数据后，在公测版本上线前无法达成要求
必须适当进行“外部引流”
业界有非常多的“免费”外界引流的平台（大都是UGC），如知乎、微博、豆瓣、脉脉、贴吧、各类垂直产品平台（如运动类），甚至是陌陌、秒拍、唱吧等泛娱乐类平台，还有一些免费的“互推”平台等。
引流的内容及渠道视用户群体的特性而定
例如，如果你的核心用户群体均是好学上进的用户，那么在知乎上发布优质的答文是引入新用户的好方法。
按照普通的引流方案依然离目标的关注用户数有较大差距
申请预算
付费推广
百度SEO、微博粉丝通、腾讯广点通、网盟、新媒体、KOL推荐
进行活动运营来引流
总结:
UGC类产品或者高度体现麦特卡夫定律的O2O类产品
通常早期就必须引入众多的种子用户，这也是为何对于没有强大社会资源，或者缺乏推广预算的初创团队来说较少选择这类项目创业的原因
5.2.5电商类产品必须先行试运营
涉及“用户购买行为”的产品
“不直接向用户收费”盈利模式的产品
实体类商品的电商类产品
还会涉及仓储管理、商品资料数据化、商品上下架、物流配送等诸多流程环节
该类型产品，完全可以在“独立产品形态”（典型如APP）出现之前就直接投入商品的销售运营当中
典型案例：
最典型的如罗辑思维的微商城，直到今天它仍然还是罗辑思维的电商中心，罗辑思维直到运作三年后才开始推出自己的独立APP
对应运营人来看待
无论你们团队是计划将“微商城”作为过渡方案，还是作为长期的运营主体，它同样要经历从种子期、萌芽期、成长期到成熟期的生命周期，在“用户养成”的运营思路上，是完全通用的
纯粹以提供渠道服务的电商平台，若销售的主体商品也是通用且大众化的商品（如淘宝店），那么其实这类商业模式从一开始就已经深陷“流量成本”、“价格战”的红海角逐中，倒不是说就不能盈利，只是“赚钱”效率较低，从融资估值的角度来讲，如今很少能被资本看上，当然，专攻奇特或优质商品的电商平台（如垂直海淘电商）除外
额外多出“支付”、“售前”、“售后”的工作内容
5.3运营管理系统的搭建
运营管理系统模块需要负责运营的人，明白在运营过程中需要哪些运营功能、运营数据，并将作为运营航船的指南针，持续调整运营航向
5.3.1用户数据统计模块
新增用户数
用户的产品使用时长
注册用户数
活跃用户数（当天登录过就计为活跃用户）
重复访客（连续两天登录的用户数）？？？
流失用户数（暂无）
新增用户来源渠道
用户使用的终端设备（例如，是苹果机还是安卓机）
示例
用户统计数据是运营后台的必备数据，没有这些数据，运营工作几乎无法开展
5.3.2运营内容发布及审核模块
绝大部分APP产品，都存在对产品内的所有用户进行“公告”、“宣传活动”、“推荐内容”等方面的栏目内容需求，这些内容就需要后台能够有相应的素材管理、编辑、预览、审核、发布等功能
还要能统计相应内容的阅读率、完整阅读率、活动转化率等相应的运营支撑数据
5.3.3用户反馈数据收集及处理模块
任何一款产品，都需要提供一个用户反馈的渠道
后台就需要有相应的收集、汇总、处理反馈的功能模块
用户反馈的数据，无论是产品bug、产品功能吐槽、改进建议，还是一些需要运营协助处理的疑难杂症（如忘记账号）等，都需要有个用户数据的后台展示功能由运营同事每天监测，并能够记录处理结果
5.3.4运营监管、处理数据
类似于营销用的CRM（客户关系管理）系统
对于需要进行精细化用户运营管理的产品，还需要后台能够对被管理用户进行识别、标记、处理，提供处理结果以及相应的统计功能，以方便运营人员对关键用户的管理，或者对内部运营人员的工作质量、效果进行监管等。此外，甚至还有会员、用户积分系统等
例如，知乎平台的运营人员如果需要识别出粉丝10000以上但却低活跃的用户，并进行激励或挽回。那么，就需要后台能够识别出符合这些条件的用户，并能够标记哪些运营已经跟进处理，哪些还没有处理，并反馈处理结果。通常这个功能适用于用户达到一定量级，处于成长期、成熟期阶段的产品
5.3.5用户生成内容的发布及审核
具有用户“投稿”功能的“内容型产品”，或者对社区氛围、内容质量要求较高的UGC （用户生产内容，如知乎）类产品，往往后台还需要支持对用户内容的审核、反馈，甚至敏感关键词的监测功能，以供运营人进行人为判断
5.3.6用户操作行为数据
用户操作行为数据主要是指用户具体对某些功能模块、某些菜单、某些产品输入框的点击、操作，或者用户从某功能流向到某功能的“行为轨迹”的统计数据。一般来说这些数据主要是产品经理等岗位的员工最为关注的，但运营人也能够通过这些数据更好地了解用户需求
百度统计，用户访问情况示例
5.3.7因时制宜的上线运营管理功能
对于以上运营后台管理的功能，并不是说一定需要某些功能，或者一定要求一次性上线所有功能
运营后台管理具体需求的落实，应当是基于阶段性运营目标，基于自身产品、用户的变化，不断地去扩充和完善。
甚至一些功能，如果使用频率低，而研发成本又相对高，在我们运营中临时需要该功能的时候，则可协调研发的同事花些时间直接在数据库中“抓取”数据，这样效率可能高于研发这类低频使用的功能
于优秀运营人眼中看到的“资源”不是运营团队自身，而是整个产品团队，在产品初创期尤其需要最优化配置团队资源
5.4上线前的最后三战：内测、公测、预热
产品上线前，研发的同事们加班加点，总算能确保产品版本按时发布了，然后可以稍微喘口气了？不好意思，我们运营人还需要组织一个大型的内测活动，研发的同事们可能还得再辛苦一下了
5.4.1组织全员内测
全面内测的版本之前
排除了产品绝大部分的技术
逻辑层面的bug（程序问题）
产品或运营人牵头组织，全员内测方向
不管产品、测试组长牵头，运营作为最需要熟悉产品业务的人员，在内测中都是不可缺失的核心人员
产品的业务
内容
用户认知方面
互联网产品的测试
内测
几乎清一色为公司内部员工，或者是内部员工有兴趣参与测试的亲朋好友等，一般不涉及真正意义上的用户
运营出于自身特殊的运营策略需要（例如打造铁杆粉丝用户），可以将“内部测试”作为一种提供给铁杆粉丝的“VIP待遇”，也可以酌情邀请小部分用户参与内测
内测前
1.垃圾数据清理
内测时，产品内的数据必须是能够清晰反映产品真实业务内容的数据，而前期研发、测试人员留下的各种临时数据、垃圾数据在内测前就应该清理掉，如果垃圾数据较多，也可以请研发同事协助通过技术手段批量删除。
2.真实数据准备
任何一个产品，都有产品基本数据、产品内部内容需要“填充”，例如功能标题、注册协议、产品操作指南；又或者是产品的内部资讯、文案、活动栏目等。到了内测阶段，产品所有的数据、内容都需要“对接真实”
3.内测人员宣贯
发布内测公告
内测参与人员
问题反馈渠道
内测起止时间
内测人员各自的测试任务
4.公布反馈模板及渠道
内测反馈的模板
为提升内测反馈消息的收集效率，方便后续的统计、分析
模板内容
确保内测提交的资料能够便于整理、阅读
问题描述
问题截图
内测反馈渠道
微信、QQ群、邮箱，或者一些团队协作工具
随时聆听反馈声音
内测过程中，我们运营人、产品人应随时聆听所有的反馈声音，并对所有的测试问题进行体系化梳理、分析、确定优化方案，一并提交研发进行整改
整理整改需求，提高效率
为提升研发对问题整改的效率，建议仅由产品人员对接研发人员，事先将“整改需求”进行整理，一并提交，以免所有内测人员直接对接研发同事，导致多次提交相同问题，重复沟通，影响研发修复的效率。
公测
5.4.2如何确定内测合格的标准
既然要内测，那自然应当有个确定“产品内测是否合格”的质量标准，否则产品改进工作可能会无休止地延续下去。
三个不同维度的指标去判断
可使用性指标（100%）
产品所有功能模块的可使用性是基本要求，在各种可能的应用场景下，包括有网环境跟无网环境，所有可视的功能都应当能够操作、流程完整有闭环、输入/输出反馈正常等
认知性指标（100%）
意即要求参与内测的用户都能够一眼即明白所有功能的含义、功能流程转向的认知连贯性，不会出现功能或者内容的曲解
用户体验指标（>80%）
用户体验，包括操作习惯、界面美化、交互方式等
用户体验的评分表
内测用户对用户体验进行打分
果全员平均分超过80分则可以视为合格；若低于80分，则可以针对性根据打低分的用户意见进行调研、整改
其他：
针对具有线下环节的O2O类产品，内测期间还需要完整覆盖线上、线下的完整流程，需要所有的内测用户“实地跑一遍”，不能为图省时、省事而对线下运作、管理等流程“模拟”了事
至于产品的数据安全性、稳定性、平台兼容性等指标，以我的观点，这些问题应当在技术测试环节就已经进行处理了，而不是由业务类岗位的同事负责。另外，对于高并发（意即大量用户同时使用产品）的压力测试，可以留待产品萌芽期之后逐步完善
5.4.3组织对外公测
公测，意即在产品正式上线前，事先定向邀请一些真实用户进行实际测试
公测前
公测前的准备工作与内测前的准备工作类同
1.将公测视为提供给忠实用户的福利
公测的价值
“公测”视为一次将早期公测用户转化为“高度忠诚的参与用户”的绝佳机会，并为后续产品正式上线的种子用户“发酵”做好准备
态度的重要性
最佳的运营方式并非物质类激励，而是运营人对公测用户的态度：充分尊重、即时反馈、及时解答，以及运营人自身对产品的深度喜爱之类的感性因素感染用户，效果会更好
2.预热
在时下信息爆炸、用户注意力稀缺的情况下，仅仅靠“关注渠道”与用户保持“若即若离”的联系，很难保证V1.0产品发布时他们能迅速地从“关注用户”转化为“体验用户”。为了确保较高的转化率，需要在产品正式发布前进行预热。
预热的方式
“关注渠道”中开发一个菜单链接到倒计时页面
后续的“推文”内容底部添加“上线公告”
策划一些简单的上线活动（活动的开始时间设定在产品上线之前）
等等......
3.产品发布会筹备（如有）
发布会的工作事项
· 确定目标。
· 确认预算。
· 申请场地。
· 制定发布会内容、流程、备案。
· 人事安排。
· 邀请与会成员名单（用户、嘉宾、合作商、媒体、权威机构等）。
· 通知联络。
· 会务接待。
· 发布会现场素材收集（视频、拍照）。
· 总结。
5.5打造萌芽期的健康用户梯形
为什么在萌芽期打培养健康的用户梯形
在产品成熟度不够高、运营尚未做好大规模的“用户负载”准备前，便贸然大力推广，是互联网公司常犯的“冒进”错误。无论这些企业是迫于投资方的压力也好，或者是自身急功近利的心态也罢，短时间的烧钱推广虽然能暂时让用户数有质的飞跃，但紧接着，却会使用户留存率“报复性”下跌。更大的问题还在于，推广毕竟带来了一批新用户，当存量用户数较多的情况，后续进行产品功能、流程的优化会面临巨大的压力，进退维艰
培育“健康的用户养成梯形”在较短的时间内看，似乎用户总量并无质的飞跃，但一旦产品、运营能力成熟之后，迅速切换到产品成长阶段的运营策略（第6章会谈），发力起来，必将创造“不鸣则已，一鸣惊人”的傲人战绩
5.5.1重点关注哪个用户养成环节
回顾，我们应该关注用户养成运用的哪些环节？
· 接触至认知。
· 认知至关注。
· 关注至体验。
· 体验至使用。
· 使用至付费（如有）。
· 使用至习惯。
· 习惯至铁杆（幸福感）。
萌芽期应该关注的环节
体验至使用
对于一个团队倾力打造的产品，若潜在用户们体验后即放弃的比例较高，说明产品存在较大的问题，需要尽快整改
5.5.2转化率多少才能视为合格指标
这个问题，依然没有标准答案
“体验至使用”
这个环节比率，也就是通常业界说的用户留存率
留存率包括很多：如次日留存率、第二天留存率（首次使用产品后的第2天内登录一次计为有效，下同）、第七天留存率、月留存率等，具体选取多长周期的留存率，应该视产品的正常使用周期来定
留存率看哪一个阶段
对于正常情况，每周使用一次，甚至每月使用一次的产品服务，如果用日留存率来评估，那铁定会闹笑话。例如，微信、微博、碎片化游戏等社交娱乐类产品，以日留存率为核心指标是合理的，但若是滴滴打车、美团外卖、百度地图等工具类应用，若要求日留存率则未免有失偏颇，毕竟天天打车、天天导航的人群所占比例很低。
次日
7次
月留存率
内部数据的精确性保障
统计“使用产品的用户数”时，剔除掉非正常使用产品的用户
例如，用户不小心打开APP，或者小孩子用手机玩耍点开，设置为了去掉版本“更新提示”等非正常使用情况
数据难看，但“真实”比“士气”更重要
确定了哪个时间周期（日、周或月）的留存率作为萌芽期的核心留存率指标后，简单粗暴的定义“合格指标”的策略
业界同类习惯产品，提高1.5~2倍
全新产品，通过市场容量，逆推指标后，提升1~1.5倍
萌芽期对用户留存率应该提出更高的要求
对于挑战成熟替代品的新品而言，若无“颠覆性”优势，通常很难取代对方的“先发”优势
考虑到在萌芽期之后的成长期、成熟期，随着用户数的增加，留存率、活跃率通常还会进一步下降
其他非核心指标
出现异常情况，亦应及时彻查原因并排除问题
用户平均停留时长
卸载率
5.5.3转化率不达标，如何改进
何为不达标？
意味着留存率低，也就是说，很多用户体验完产品后，要么就卸载了，要么就晾在一边不再使用了（准卸载状态）
移动互联网常见的卸载原因
问题分类
出蓝色字体，其他属于这两个层面，本书暂无讲解。但是我们需要考虑的，后续再跟进
技术层面
产品定位层面
运营层面
问题：与用户最初想象的功能有较大偏差。
建议：与“用户认知”、“用户关注”环节的内容宣传有关，重新审视下宣传内容是否“过火”，让用户产生不切实际的过高期待；又或者用户期待的功能是后续产品的发展方向，可以通过一些“精神激励”暂时留住用户。
问题：内容型产品的内容资源缺乏。
建议：限于时间、资金或者版权的原因，萌芽期资源缺乏是难以短时间内改变的。但我们可以向产品研发人员提需求，对于搜索不到的情况，弹出一个“人工索要”按钮。目的是增加运营人员与用户的接触，要么由运营“手动搜索”为用户提供应变的内容，要么通过“耐心服务”提升用户满意度弥补不足。这种思路就是我一直倡导的因时制宜的创意化解决方案，出乎用户意料的服务往往也能产生意想不到的口碑传播效果，海底捞就是一个典型案例
问题：内容更新频率低。
建议：在时间资源有限的情况下，应根据历史内容热度、社会流行趋势优先寻找较为热门的内容进行更新，除了持续增加内容外，还有可能是更新的内容没有显性地让“用户感知”到，故用户觉得内容“没有”更新。这一点，也可以跟产品同事反馈，研究应对策略。
问题：UGC类产品人气低。
建议：UGC相关的话题统一在第8章作为专题阐述，届时会谈到相应的运营策略。
问题：付费类产品的价格高于用户心理价位。
建议：在价位合理的情况下，我并不建议轻易“降价”—这势必会引发很多的负面连锁反应。诸如，让支付得起价格的高质量用户流失、降低用户对产品价值的看法（大众普遍容易轻视低价格商品的价值）、后续想升价难度更高……一个很好的策略是，为价格敏感的用户提供其他的“有偿”任务来取代部分费用，典型的如分享、推荐新用户等。
5.5.4进阶运营启示
合格运营人
做完以上工作，可以作为一个合格运营人
优秀运营人
作为优秀运营人，我们还可以做两件事
第一，在技术、产品整改完之前，对用户进行安抚。
珍惜每一次用户的吐槽、抱怨，如果用户在卸载后，或者即将卸载前，跟你吐槽（产品内或通过其他沟通渠道联系你），请务必询问原因，并根据原因马上反馈，表露产品整改的决心、整改进度等。通过类似的“尊重”用户行为，通常能较高概率地挽回流失用户
第二，让沉默用户主动发出声音：只要用户愿意“发声”，就能有机会大概率地挽回用户
但问题是，对于相当一部分沉默的流失用户，是否有办法让他们发出声音呢？我建议，对于萌芽期的产品，可以在一个高度显眼的地方提供一个供用户“吐槽”的发声渠道，并且将运营的反馈“显现化”。这样做的好处有两个，一来相当于告诉所有的用户，平台对用户声音的尊重程度；二来让他们看到，只要提出了意见，我们都会响应、反馈，甚至让他们影响产品功能的“走向”，以此来持续激励更多用户发声。
付费型产品的“使用至付费”的指标问题
团队创始人思考的（大家都应该非碌碌平庸之辈）
“用户养成”的“使用至付费”环节
视企业自身的资金运转情况而定。这是一个很现实的问题
情况一：创始团队资金流充裕（用户活跃率已经足够吸引到风投）
可以不在萌芽期考虑付费环节
一个高度活跃的产品，就已经证明了其自身巨大的价值，哪怕付费率低，后续通过调整商业盈利模式后，依然大有可为。但若在萌芽期纠结于不成熟的“付费”问题，兴许会错过大力推广、抢占市场的宝贵时机，得不偿失
情况二：若创始团队资金压力较大，融资情况不明朗
须将“使用至付费”的转化率视为关键指标，稳扎稳打为佳
否则一旦进入产品推广期，会加速企业资金的“燃烧”，一旦付费率跟不上，很可能会出现资金断裂的情况，这是所有人都不愿意看到的局面
危机感：
现实中有一个非常棘手的问题在这个阶段可能会出现，创新创团队永远无法规避的话题—竞争者
5.6应对竞争四字诀：预、防、攻、联
前言
乔布斯说：
Stay hungry，Stay foolish
保持饥饿，保持愚蠢
现在商业环境中，还需
保持警惕，保持危机感
没有竞争者，也要随时存在“假想敌”
“有人的地方就有江湖，有市场的地方就有竞争”
同一个业务领域的互联网企业，第一名一家独大，第二名饿不死，
第三名以后基本上存活都是个问题了
初创企业寻找风投时
美国的天使投资、风险投资最爱问的问题
Google、Facebook跟你做同样的业务怎么办？
国内互联网创业中最常见的问题
BAT（即百度、阿里巴巴和腾讯国内互联网三巨头）抄袭你怎么办？
5.6.1“预"字诀
“预”
预先规避
针对BAT或其他知名的互联网公司抄袭的问题，在选择创业项目之初就应该避其锋芒，不选择与其主营业务覆盖领域正面竞争的项目，否则虎口夺食凶多吉少
例如，打造一个熟人社交平台，斗得过腾讯吗？开创一个C2C电商平台，如何胜过淘宝？庆幸的是，这两年BAT更偏好于直接运作资金对初创团队进行“收购”而非正面“抢夺”，然而我们依然不能放松警惕。
预先与潜在竞争者拉开距离
优势不明显之前，能低调尽量低调，这就是前文提到的不建议中小企业在产品萌芽期召开产品发布会的原因。保持低调，能在引起潜在竞争者追赶、围剿之前就把对方遥遥甩在身后
据说Wi-Fi万能钥匙产品，为避免激烈竞争，创业两年内均无任何公关宣传，一直低调地将用户数做上亿量级别。
5.6.2“防"字诀
“预”的目的是尽量在竞争者进入之前延长“先发”时间，但不可能完全规避竞争
防的核心
竞争者开始进入时
可以设立“防”线了：高筑堡垒，打造自己的核心竞争力
实际就是：磨炼自己的“独门秘籍”，让对手没那么容易抄袭。
互联网时代，传统的竞争壁垒
例如规模经济、客户忠诚度、成本优势、网络效应壁垒、产品差异等这些壁垒能带来的竞争优势已经微乎其微了
以电商平台的客户忠诚度为例，时下的用户，在确保信任的前提下，哪个电商平台的价格便宜就去哪买；哪个APP卡顿了，体验变差了，就卸载，毫无忠诚度可言。由于软件版本更新迭代快，产品差异化优势能持续的时间也更短了：无论多么“创新”的功能，恶意竞争者隔夜就能“山寨”。
时下我们还能从哪些方面打造竞争优势呢？
打造运营优势
为何这么说呢？其实很容易理解。相比企业“看得见、摸得着”的产品能力，运营人的操盘往往是幕后行为，属于“看不见、摸不着”的软性技能。故此，产品能力容易抄袭，但运营能力却润物细无声，成败毫厘间，极难抄袭。若竞争者仅仅从表象模仿，往往“空有其形但无其神”，带来反效果。从近两年互联网业界开始持续加大运营人才的投入力度来看，也侧面验证了我的观点。可以看出，各大互联网企业在这方面的认识也不断加深了。
运营有哪些优势呢？
基于“用户视角”的“用户养成”模型
缩短用户养成时间
培育健康的用户养成梯形
精益化运营
保持运营节奏感，，充分发挥运营框架的“液态属性”、“弹簧属性”的威力
5.6.3“攻"字诀
有效实施“预”、“防”策略的企业，也许能够保持一定的竞争领先优势了
如果竞争对手资金强大，“肆意搅局”怎么办？
恶意价格战—先利用资金优势把对手拖垮，胜利的一方再赚钱
例如：美国互联网兴起之初，微软便以操作系统捆绑免费的IE浏览器的这一惯用的商业策略，轻松地将当时占据绝对市场优势的网景浏览器（收费产品）彻底击垮
互联网企业另一种最常见的搅局策略
为什么，换成大白话：我产品不如你，运营不如你，但我可以先利用公关、媒体造势
结果往往是，在尚未培育健康的“用户养成梯形”之前，就大力推广
造成的问题
让众多潜在的用户，在尚未接触你的产品之前，就已经对“这一类”产品很失望了
类似于传统生意时代，人们常说某某地区的人“商业道德差”、“目光短浅”也是类似的道理。
此时，应当：趁势采取“攻”势，“攻其不备，出其不意”
例如
利用用户对他们的“负面评价”，通过公关强化自身的产品优势
2015年，神州专车针对滴滴快车的“私人车主存在安全隐患”的负面新闻，便找明星代言，在各大媒体上宣传其“专业安全的优势”，用的就是这一招
对于大企业，甚至还能反其道而行之
例如，利用公关传媒，对外公布虚假战略，实则明修栈道暗度陈仓，引导竞争对手往错误的方向进军，这也是一招高明的“攻”法。
正面进攻
通常我们会认为，当大公司准备入侵小公司的核心业务时，小公司唯有采取守势、挨打的份。但是，对于特别精明而有魄力的公司反而会反其道而行之，反过来搅乱大公司的核心业务。
google和微软
例如，在Google创业之初，规模还很小时，当时美国科技界企业“令人闻风丧胆”的微软也宣布踏足互联网搜索领域，而Google在确定自己搜索技术的领先优势后，反倒推出了Docs（文字处理办公软件），它运行于互联网云服务之上，更重要的一点是，它还是免费的。这对微软的核心业务之一的Office造成了巨大冲击，众所周知，微软的盈利模式依然是以收费软件为核心，而Office的价格亦不便宜，对于Google的这一“进攻”它不可能跟进（Office免费的代价过大），而Google由于天生就擅长通过广告盈利，故此推出Docs后其盈利能力依然不受影响。这一奇招打得微软猝不及防，首尾难以相顾。
京东和当当
又例如，京东与当当进行价格竞争时，在“书籍”品类上大打折扣，那么对于以书为主营商品的当当是没法跟进的。这个策略也是类似的道理。
5.6.4“联"字诀
2.5节“如何成为一名优秀的运营人”中谈到了“大格局、大视野”的观点。如果说“预”、“防”、“攻”都是将竞争者当作对手来看待的话，“联”则是以更高的“格局观”来看待竞争者—把它当作促使自身进步的朋友，或者当作盟友，携手一起做大、做强市场，推动整个产业链的发展。
联盟的方式大可不必束手束脚，完全可以很灵活
例如：可以利用各自的差异化优势，转化成上下游业务，彼此为对方引流，圈起更大的市场
再如：两者直接合并，确保绝对的市场领先优势
滴滴出行便是之前滴滴打车与快的打车两大打车软件巨头的合并，以此确立了国内“出行市场”的龙头老大地位
近年来资本市场亦有意于推动这类合并，以避免“过度厮杀、渔翁得利”的双输局面
整个产品萌芽期
在产品V1.0版本上线前
运营人的工作主要是围绕用户关注渠道、内容定位、萌芽期用户数目标、运营后台管理系统的搭建、上线前的产品内测、公测、预热等工作事项开展
在产品V1.0版本上线后
产品初上线后，则重点培养萌芽期“用户养成”环节中的“从体验到使用”转化率的健康度
顺利渡过了产品萌芽期
意味着
产品得到了用户认可
运营能力已经能够初步承载“健康的用户养成梯形”
初创团队中，能顺利走到这一步的团队在总体数量中所占的比例其实已经很低了，我们团队内部也应该自我肯定一下
接下来，马不停蹄地开启成长期的运营底层框架的探讨，让产品“厚积薄发，一鸣惊人”。
6、成长期的运营
成长期，顾名思义，类似发育中的少年—短时间内用户量级急剧攀升，运作起来让团队格外畅快淋漓。当然，这种增长也是团队投入各类资源共同努力的结果，而非自发的爆发增长（业界那些一夜火遍大江南北的现象大都是精心策划的结果）。
6.1成长期的运营七步走
产品生命周期的每个阶段，其实都有相应不同的阶段性核心运营指标
种子期
验证最低限度解决方案是否成形
培养用户养成环节“体验至使用”的健康度
6.1.1如何确定成长期运营的核心指标
兵无常势，水无常形
既要确保核心事务的执行到位，又要具备敏锐的运营感，随时结合产品实况灵活调整战术
相比其他阶段，成长期的核心目标是最不“单纯”的：（或付费数）增速为主，并随时兼顾“用户养成梯形”的健康度，一旦哪个环节出现“异常”，便随时调整核心指标进行“梯形”修复。
结合用户养成总图
产品成长期的目标其实就是在确保用户养成梯形健康度的前提下优先扩大下方“接触”用户的面积
产品成长期的运营目标定得如此复杂的原因？？
产品萌芽期的用户（大都精挑细选）无法真正代表广大用户的“平均需求”，在运营实践中，随着用户数的增多，产品“改头换面”，甚至调整商业模式，都是常有的事情
新增用户容易，挽回流失用户极难，目前业界主流观点笼统地将产品成长期（爆发期）的核心运营目标归纳为“新增用户数”，其实是一种不负责任的观点
6.1.2海量的推广渠道如何选择
用户数增长、付费数增长，增长渠道和运营方式，越来越多
线上付费的推广方式
搜索引擎相关的SEM（竞价排名）、SEO（搜索引擎优化），包括百度、360、搜狗等；各大移动端APP应用市场及相应的ASO；精准推荐类产品（包括腾讯广点通、新浪微博粉丝通、今日头条、新浪扶翼等）；网盟推广；自媒体大V（网红）推广；四大门户网站广告；网址导航（如好123、360网址、搜狗、毒霸）；产品自身的烧钱补贴，等等
线上免费的推广渠道
UGC社交平台（如微信公众号、微博、知乎、豆瓣、陌陌、脉脉、喜马拉雅FM、秒拍、优酷等）、APP评测类网站（如最美应用、Next、指尖儿、爱屁屁等）、创业资讯类媒体（如人人都是产品经理社区、虎嗅、36氪、创业邦、i黑马、雷锋网等）、社会化营销传播（策划）、微信群、QQ群、论坛博客等
线下品牌曝光类
地铁、报纸、公交车站牌、楼宇广告、机场、动车、电视节目、体育赛事赞助、小区物业、高校、书籍杂志等
合作推广
互推类APP产品；其他同类用户的成熟型APP合作换量；自媒体互推，等等。
精力有限，需要知己知彼，用最低的成本、最短的时间获得最好的数据
运营团队极其有限的资源，我们只能选取其中的几个运营推广策略作为主要的推广“驱动力”，而不同的推广渠道、推广策略所覆盖的用户群体、对用户的影响程度及最终的执行效果差异甚大。这就需要运营操盘者必须做到“知己知彼”：既能了解现阶段团队能够提供哪些资源，最需要什么；又能知道各种运营渠道、策略能够带来什么，同时还要能够组织好相关的资源，有“节奏”地打出运营组合拳，用最低的成本、最短的时间获得最好的数据
如此多的推广方式，如何选择，成为难题
只需要通过，核心运营底层框架：基于“用户视角”的“用户养成”模型，就能够将上述诸多的运营增长策略统统归为三大类基础“增长引擎”
6.1.3三大运营增长引擎
用户视角下用户养成的状态回顾
接触、认知、关注、体验、使用、付费、习惯、铁杆用户
以用户养成状态的变化，整理三大基础运营增长引擎
圈地式增长
广撒网，迅速在用户密集处高频曝光，以最短的时间周期获取最大的用户接触机会
涟漪式增长
以“内容”作为与目标用户接触的媒介，时间周期较长，但对外部用户的曝光及影响时间亦较为长远
感染式增长
以内部“老用户”为核心运作对象，以其“人脉”作为链接桥梁，不断地将老用户人脉转化成新用户，并持续扩大“感染”圈
三大基础增长引擎特征对比表
产品的认知门槛
用户认知、学习一个新产品的时间、精力成本
例如，一个全新的、业界闻所未闻的产品，通常便是高认知门槛的产品。
例如，初代的iPhone手机发布会上，乔布斯便开创性地先介绍iPod、iPhone、浏览器，进而再隆重推出集三者于一体的iPhone，便是考虑到“智能手机”的高认知门槛（当时的手机依然被人们视为语音通信工具）。
产品的信任门槛
用户使用该产品时需要暴露出较多的敏感信息（如个人资金账号、身份证、资金投入等），或者更高的权限等（通常安全管理类产品会涉及），或者产品的使用干系人众多（如企业级产品）
综上：
三种基础“增长引擎”各具特色，没有绝对的好与差。我们在运营实践时具体以哪个核心增长引擎为主，应当视产品、用户养成的情况而定
三大增长引擎之间并非彼此孤立，甚至应该说，必须进行灵活搭配，能够发挥更强的“协同效应”，弥补各自的短板，只是在不同的情况下，以某个增长引擎为主，以其他为辅
6.1.4成长期运营七步走
第一步：明确阶段核心指标
第二步：梳理内部可调配资源（知己）。
确认企业内部当下可调配的所有资源
运营人力资源
包括目前运营的“固化工作”占据多少比例
每天还有多少“弹性工时”能够支撑其他的运营工作
需要时，产品、研发是否能够迅速抽调出若干人天的工时辅助运营的技术支持工作
组织大型活动时，其他部门能否抽调一些人手协助参与
资金资源
当前能申请到多少推广预算，需要达到怎样的“成果”才能把预算价值体现出来？
渠道资源
企业内外部有哪些公关、推广、宣传渠道或业界可合作的有影响力的组织、个人？
这些渠道各自面向的用户群体是哪类，对他们的影响力有多大？
动用这些渠道的物质成本、人力成本大概是多少，整个协调周期大概要多久？
第三步：确认目标用户状态、产品特性、市场竞争优势（知彼）。
目标用户
产品成长期的主要推广的主流用户群体
用户状态
用户密度、对产品需求的强烈度、对产品的认知程度
用户密度
目标用户在某个“地方”的集中程度，不限于线上、线下
例如，对于招聘类产品，在写字楼云集的园区地铁口就属于高密度地域；又例如，对于游戏类产品，游戏社区、其他游戏产品都是高用户密度地域。选择“高用户密度”所在地作为“首选推广”渠道，对拉动用户增长有更大把握
产品特性
用户对产品的需求强度、认知门槛、信任门槛
市场竞争优势
第四步：制定用户增长引擎组合。
结合三大运营引擎，制定战术
（1）强势占领市场打法（圈地式+感染式）
这属于重资金型的高调打法
优点是能以最短时间获取最多的用户数，有效打击潜在竞争对手或迅速赶上领跑者。
缺点是风险极大，一旦产品体验、运营服务能力没跟上，会造成大量的用户流失，同时却有力地促进了整个行业市场的普及度，让后来者捡个大便宜，替他人做嫁衣。
前两年O2O类产品就经常使用此策略，我们在大街小巷应该都能看到他们的各类传单、平面广告、视频广告等。
（2）兼具速度及稳定性打法（涟漪式+感染式）
这属于重人力型打法
优点是能让用户稳定增长的同时还能持续优化产品、运营策略；
缺点是需要消耗较长时间拉动用户数增长。
联网早期，Hotmail邮箱便是采取类似的策略通过在邮件底部添加“免费声明”（当时的邮箱几乎都是收费服务）下缀的方式快速拉动用户增长。
（3）培育市场型打法（圈地式+涟漪式）
这种打法不以获取用户为第一目标，而是以获取大量市场关注，为产品预热，给用户留下“消化概念”的时间，为下一波的转化进行准备。
这种策略尤其适用于高认知门槛的产品。
抛砖引玉，还需挖掘实际情况
第五步：实施、微调、优化。
制订完阶段运营组合战术后
按照本书始终围绕的“用户视角”的“用户养成”模型的思路开展实施
1.3节“基于用户视角的‘用户养成’运营”
第3.3节“培育健康的‘用户养成梯形’”；
第3.4节“最大化每一环节的分享”等
每日监测数据
设置警告标准
对异常情况进行排查
对外界的变化（如突然发生相关重大新闻事件）进行响应等......
第六步：阶段目标验收。
月度、双月或季度，对阶段性运营战术进行全面“复盘”
用户增长数绝对值
付费数
付费率及CPA（获取单个用户注册的成本）
ARPU（单个用户获得的平均收入）
根据这些指标是否在理想范围内，并结合运营实际执行是否到位来综合评判增长引擎组合是否有效。
第七步：固化有效策略，舍弃低效策略（从第一步开始循环）
依据第六步的验收结果，判断是否需要重新改变“增长引擎组合”。
固化有效运营策略
无论是否需要调整，对于数据反馈显示“较为有效”的运营策略，并且是能够固化为常规运营事项的可以进行固化（如在某UGC平台的固定推文）
在后续“梳理内部资源”时减掉这部分的运营工时
舍弃或调整低效的运营策略
重新回到第一步：明确新阶段的核心运营指标，如此循环
6.2圈地式增长
圈地式增长主要通过付费购买流量、引发大量的产品曝光的方式来实现
不少公司的决策层都认为：不就是花钱嘛，有何技术含量？
整合营销专家告诉你
这“花钱”里面的学问可大着呢，花同样的预算，由不同的操盘者运作，达成的效果可能会有千百倍的差距。“如何花对的钱买对的流量”，若真要研究起来，恐怕整本书也讲不完
本章节，仅仅是窗口
本章节的定位，我认为是一个窗口，通过这个窗口，使读者能够“大而全”地认识到大规模推广的主流方式、适应场景、操作思路、注意事项等。当然，在实际操盘中，我们还需要结合当下情况深入研究具体的细节。
大规模推广、宣传主要分为两大类
传统媒体，包括电视/电影、冠名赞助、纸媒广告、地铁公交站台、机场高速路等的展示广告、写字楼框架广告等
互联网广告，以PC端、移动手机端的线上广告为主
线上广告与传统广告的最大的区别
互联网广告大都能够追踪数据、评测成效，并根据数据持续优化调整广告投入（或修改广告创意）
传统广告落后，不可取？
不然，互联网，尤其是国内互联网兴起于“免费”，带有浓厚的草根味道，短时间内依然难以摆脱这种“主流气质”。故此，对于需要塑造“高大上”品牌形象的产品（或企业），传统广告依然是不能绕开的投入
6.2.1圈地式增长的主流推广模式
按线上推广渠道的承载类型
搜索引擎
社交媒体
电商平台
门户网站
视频娱乐平台
其他垂直媒体等
按用户的感知角度分类
硬广
相当于直接告诉用户“喂，我是一条广告”
软广（又称为原生广告）
软广则变幻莫测、难以辨识，通常最成功的软广本身就是高价值的内容，你甚至感动于其中，顺着其引导买下了对方的产品，却仍然不知道自己是受了“广告”的影响。
又或者，近来流行的基于LBS真实地理位置的手游，则更是遍地原生广告而不引起用户反感，如图
线上（精准）推广的模式与传统广告的差异是最大的
· CPM（Cost Per Mile），每千次展示费用，每次曝光量累计1000名用户则算一次。
· CPC（Cost Per Click），每次点击费用，按用户的每次有效点击次数作为付费依据。
· CPA（Cost Per Action），每次行为费用，如以用户注册、关注等行为作为是否达成付费条件的判断依据。
· CPS（Cost Per Sales），每次销售费用，简单来说就是用户每成功达成一笔交易，网站主可获得的佣金。
· CPD（Cost Per Day），即直接买断当天流量费用，尤其适用于“高吸引力的产品”，类似的还有直接买断当周、当月的流量费用。
· RTB（Real-Time Bidding），实时竞价，是通过技术手段在众多网站（包括PC与移动端）上针对每一个用户行为进行评估并依据广告主的实时竞价进行精准推送的广告手段，全程由技术完成，无须人工参与
6.2.2圈地策略：范围、深度、广度、时机
按照前面提到的“成长期运营七步走”，完成了预算确认、知己、知彼，三个步骤后
结合前面的步骤 ，得出对应的结论
增长目标是什么？
预算多少？
用户密度高的候选推广渠道有哪些？
产品的门槛如何？
市场成熟度如何？
基于得出的结论，确定：
1.圈地的范围：由用户密度筛选出
2.圈地的深度/广度：视产品特性而定
强需求、低使用成本、低认知门槛的产品（如互联网招聘类产品）
广度覆盖为主
高认知门槛、高使用成本、高信任门槛的产品（如滴滴打车刚面世时），
须以深度为主：做精做深，步步为营。
社会心理学早已研究发现：人们偏好于熟悉的事物
看似重复甚至近乎骚扰的广告，其实还是会潜移默化地影响人们的决策行为。我们可以试着观察一下自己在超市随意选购非促销的标准化商品时，在琳琅满目的商品中不知如何选择时，最终选择的品牌通常都是生活中接触最多的。
除单纯地通过渠道付费推广之外，近年的企业也越来越意识到“合作”，尤其是跨界“异业合作”的价值：彼此没有利益关系，现有用户交集不大，但彼此的用户却都是对方的潜在用户，故此，这类合作往往能够引起短期内用户量的剧增
最早期，如WOW与可口可乐的异业合作，前者是网游大户，后者是软饮龙头，一拍即合。此外，像招商银行、淘宝、万科等都是异业合作的常客。
3.圈地的时机
限定了范围，确定了广度深度，对于不同的产品而言，在渠道允许的情况下，还需要考虑推广的时机，尤其是“短平快”的推广项目
例如，针对驴友用户的产品，在旅游旺季前一两个月推广则是好时机（通常旅游需要预先一两个月筹备）。
每个类别的产品都有自己的特性，如娱乐类产品在周末加大投放力度效果会更好。
6.2.3甄别推广渠道的靠谱程度
限定了推广渠道后，在与渠道乙方商务的沟通、议价过程中，切忌完全相信乙方提供的过往“成功案例”，这些数据或多或少都掺杂了“水分”
三种甄选手段
第一种是从与企业已往合作过的渠道中寻找优质的候选渠道
缺点：毕竟曾经合作过的渠道数目有限，覆盖的用户群体更是有限
第二种是让可靠的同行朋友推荐靠谱的渠道，通常每个人都有自己的渠道资源、人脉。这种方式也较为稳妥
第三种就是“实地”考察
例如，对于精准推荐类渠道，最好的办法是直接使用目标APP一段时间（如今日头条、微博等），从用户的角度看，是否会偶尔看到一些自己感兴趣的“广告”，从而判断对方渠道的靠谱程度，图6-3所示为今日头条信息流中的精准营销广告
6.2.4寸言寸金，依据场景设置广告内容
圈地策略决定了“流量”的质量
决定“转化率”的关键则是推广的内容
内容制作的好坏，不在于它的排版设计、视频制作是否精美、大气，而在于它对用户的“触动”程度、对场景的匹配程度
移动互联网时代使用户的“注意力”下降到历史最低点。信息爆炸的时代，如果内容只是蜻蜓点水、不痛不痒则将很难吸引用户注意，更别提“认知、转化”了。
内容关键
深悟用户痛点
使用“高唤醒”情绪
注意内容与用户的接触场景
二维码、流量、网速、视力等
6.2.5数据埋点，监测每一个关键环节
无论监测工具是什么，我们运营人均需向研发确认核心环节的数据必须能够采集到
1.不错漏每个关键环节的埋点
对于“圈地式增长”，从用户养成运营来看，涉及的核心环节
· 接触到认知环节。
观察接触环节的转化率
转化率低
转化的关键链接不符合场景（如二维码无法扫描，或者音频接触用户无法一口气记下等）
内容没有戳中用户痛点
渠道的潜在用户密度没有预想的高
· 认知到体验（下载）环节。
接触内容抵达认知环节（产品价值灌输）
转换率低
内容在某些机型上无法正常显示
接触环节吸引了非潜在用户；
认知教育的文案内容没有戳中用户痛点；
或者场景不方便下载（用户不想用自己的流量）
· 体验到新增用户环节。
点击下载和注册用户
下载环节出了问题，需要对下载失败等特殊情况进行备案处理
2.先验证，再大规模投入
3.警惕外包，尽量亲力亲为
6.3涟漪式增长
圈地式增长固然是以“砸钱”为主，那么对于资金紧缺、融资尚未到位的团队，是否就增长无术了呢？
钱多有钱多的玩法，钱少也有钱少的玩法，尤其是互联网时代，一切皆有可能，两者并无绝对优劣
“涟漪式增长”
投入较少预算
核心工作
“玩转内容”
不仅要能够制造好内容，还要能够有组织、有节奏、有沉淀、有爆点的专业内容运营
将内容作为一个“产品”看待
“内容产品”的目标
一是为用户提供价值；
二是能够为产品带来“有效”流量
基于“用户视角”的“用户养成”的逻辑，做内容运营
· 接触用户。
· 提起用户兴趣。
· 用户阅读并认知。
· 对用户产生决策影响力。
· 有效引流。
· 促进用户分享传播内容。
6.3.1接触用户的曝光渠道
内容要对外界施加影响
“曝光”
“曝光”，不是“引流”
优质曝光渠道
UGC知识型社区：
知乎、百度问答、人人都是产品经理社区、脉脉、豆瓣等；
当然，如果团队中有专家型人才，也可以在其他职场、行业分享直播平台上进行知识分享顺带曝光推介产品，
这也是近两年非常流行的方式
UGC泛娱乐型社区：
Facebook、微博、陌陌、时下火热的各大直播平台、各大短视频平台、各类K歌类平台、音频类平台、图片社交类平台（Nice、Instagram、Flickr等）。
各大公众号平台：可供投稿的众多微信公众号、QQ订阅号、今日头条、网易、搜狐公众平台等。
各行业垂直社区：
旅游类、汽车类、数码产品测评类、房产类。
共享知识经济类平台：
在行、领路。
例如，与其他内容平台进行换量合作；微信群、QQ群推广等，
但群推广极易成为骚扰信息，除非有特别的运营策略，
不然四处张贴“牛皮癣”广告纯粹是低效的“体力劳动”
6.3.2广撒网不如做精做透
选准一个潜在用户密度高的渠道，做精做透
在一个平台中，如何成为明星，让内容得以大量曝光
一是提供优质的满足用户胃口的内容；
二是熟悉平台的运作规则。
优质内容来将“曝光量”转化成“有效流量”
定义什么叫“好内容”
· 吸引潜在用户的注意力。
· 为用户提供价值。
· 与目标关联，并影响用户的决策。
· 更进一步：能进入用户心智。
· 更进一步：能让用户愿意主动分享。
6.3.3吸引用户注意的“门面功夫”
什么“内容”更有机会吸引潜在用户的注意力？
视平台特性而定
用户特性而定
UGC平台
“实用类”
如知乎、订阅号、职场交流平台等
吸引潜在用户注意力取决于“内容的标题是否戳中目标用户的痛点”
“休闲娱乐类”
如直播、短视频、图片社交、音乐社交等
吸引潜在用户注意力的则几乎取决于“图片的视觉效果”
四类特征的“视觉效果”更容易被用户点开
“喜好”
用户无疑更容易被自身的本能喜好所吸引
“记忆共鸣”
人们偏好熟悉的事物，尤其是能唤醒幸福记忆的视觉图像
“与众不同”
用户对带有“冲突属性”的图像更敏感
“社会热点”
人们天生的社交、谈资需要，对社会热点话题会更为敏感。
“低俗诱惑”
“猎奇、猎艳、标题党”
第一，这种方式是以牺牲产品形象、品牌形象为代价的；
第二，随着用户品位的提升，这类内容容易被人所唾弃，有不少朋友曾表示，转发含有“标
题党”的内容会让他们觉得自己形象受损；
第三，存在被举报、被查封的风险。
缺乏社会责任感的行为
互联网运营，尤其需要讲究唯新不破，盲目抄袭模仿热门内容，不利于塑造自身的品牌形象
6.3.4制作诱惑力内容
“营销不是吆喝，而是引诱”。这句话同样适用于“涟漪式增长”的内容运营
如果说“吸引注意力”靠的是视觉层面的“感性魅力”，那么正文内容对用户的吸引力则拼的是真枪实弹的“理性价值”
运营目标
将外部用户引流至产品或官方的关注渠道（如公众号）
摆脱想象力的束缚
对于外部内容，我们大可摆脱想象力的束缚，
只要对潜在用户具有足够“诱惑力”，
符合外部平台要求的情况下，都可尝试使用
限定内容范围
内容可以不受束缚是指它的展现形式、内容质量，但不包括“内容范围”
例如，一个做茶叶垂直电商的产品，内容范围可以是有趣的茶文化故事、辨别茶质量、茶生态等；又如，一个做亲子教育的产品，内容范围可以是婴幼儿心理学、婴幼儿健康、精致的亲子美图等。
内容质量
1个81分质量的内容带来的流量远高于8个79分质量的内容带来的流量
呈现风格
呈现方式的好与坏，应视引流的平台、用户特性、对内容的阅读场景而定
6.3.5引流目的地：是产品还是关注渠道
我们在外部投放内容，最终目标就是将外部用户转化成产品的用户
“用户养成梯形的健康度”
符合运营预期（意味着解决了产品体验门槛的问题）
将用户直接引导至产品
始终处于不稳定状态
先引流至“内容基地”—用户关注渠道上（微信公众号等）
数据反馈、调优、引流渠道质量评估：我们在进行外部引流时，在条件允许的情况下，务必在引流的最终链接中，通过各种手段进行数据埋点。
例如，链接、二维码都是可以设置参数的，
以供我们运营人评估“内容吸引力”，并结合数据结果进行内容优化。
若某个外部引流渠道转化成果始终低下，则应当果断放弃。
6.3.6运营进阶：借势发力
常规的内容运营方式，这些都是值得慢慢耕耘的长期战略，能够为产品持续带来较为稳定的流量
特殊情况，常见的三类“借势”情况
1.产品“红利期”
所谓红利期，
是指我们投入内容进行引流的外部平台，
其自身正处于“用户投入少，收获高”的阶段
早期：
例如，微信刚上线公众号的时候，我们可以订阅的公众号很少，也很好奇，自然看到新的公众号时就会有很强的“关注”欲望。另外，在产品“红利期”，平台自身也会对“内容生产者”进行扶持，激励他们持续生产更为优质的内容
晚期：用户在平台待得越久，对内容质量的要求就会越高
2.社会热点事件
随着近年社交网络的大众化，时下的热点事件一旦发生后，往往迅速传播，引起全民热议，万众探讨
杜蕾斯雨夜套鞋
傅园慧表情包
3.产品内的周期活动
UGC产品为了增加用户活跃率，会周期性地策划一些产品内的热门活动
知乎圆桌、热门问答、常见的竞赛榜单等
其他：关联产业进行联合活动，也是一些很好的借势机会
例如，Uber（优步）尤其擅长利用社交媒体策划一些吸引眼球的各种合作玩法，如“明星做司机”、“一键呼叫直升机”、“老板做司机招聘人员”等，由于双方都有曝光需求（如明星也需要持续曝光以保持粉丝对其的关注度），故此，这样的合作谈下来其实成本并没有想象的那么高。
6.4感染式增长
6.4.1感染模型的四大要素
被动性地等待用户分享、“弱刺激”
3.4节“最大化每一环节的分享”中，详述了不同种类的产品在不同生命周期，用户的分享契机、心理驱动力等，在这些策略中，我们运营人对用户的分享行为没有明显的“干预”，更多的是通过契机与内容，用户主动分享
“感染式增长”
以“快”为目标，通过“强刺激”的方式达到“病毒感染”的效果
“感染模型”组成部分
感染源
刺激用户将携带“产品信息的内容”自发传播出去的载体
设计原则：保证用户在传播过程中不会发生变化（通俗的说法是别发生变异），意即被感染用户接收的信息与传播者接收的信息始终一样
感染对象
指潜在用户
感染系数
指感染源的二次传播与一次传播的比值，如一个用户感染一个人，则系数是1，感染两个人，则系数是2；
持续时间
指通过规则限定单次感染源的有效时间。
感染式增长的专业性体现在对“感染模型”的设计上
感染源始祖
Hotmail邮箱的邮件下缀的硬广—“可以免费发邮件的邮箱”
时下热门感染源
现金补贴
并非烧钱补贴
同样一千万元的预算，对于一个好的“感染模型”与差的“感染模型”，最终带来的有效用户的差异可能会是几百，甚至上千倍
6.4.2如何设计感染源及感染规则
1.三类感染源
最为常见的一种，尤其多见于O2O领域或者高门槛产品，如滴滴打车、美团外卖等，通常的策略就是前面提到的分享双方均得现金红包。
利润让利
适用于电商类产品，意即让被感染者消费的部分利润中返还一定的比例给感染源传播者。
虚拟让利
逻辑上与现金补贴完全一致，唯一不同的是刺激源不是现金，而是产品内的虚拟货币，或者产品内的其他较为稀缺的资源等。虚拟让利是游戏类产品的惯用策略，事实上这种策略几乎适用于所有产品。
2.设计合理的感染规则
“感染模型”的核心就是“感染规则”的设计，一个好的感染规则必须充分考虑三个问题
（1）定向感染对象
定向感染对象是指仅感染潜在目标用户，而不是无的放矢引入许多无效用户
注册时、还是使用核心功能，需要根据产品实际感染情况制定
（2）反作弊
反作弊是指防止某些别有用心的人利用“规则漏洞”，获取大量“补贴”的行为。
从技术角度讲，要完全防范作弊是很难的。
延长“补贴”的发送时间，期间通过技术手段监测作弊行为，剔除掉“异常”补贴
通过更为精密的“感染机制”提升“作弊”的成本，从而在“动机”层面解决作弊问题（意即作弊不仅赚不了多少反倒还亏本）
（3）最小化成本设计
最小化成本设计即通过最少的资金，将感染范围延伸至最大
例如，“分享双方得红包”的策略，就可以将老用户的红包额度降低，而尚未使用的新用户红包额增长，从而极大地降低整体成本。
3.感染式增长的持续时间
“现金补贴”
以补贴资金池用完作为时间截止点
“利润让利”、“虚拟让利”
对用户而言，没有时间截止的让利，就好比没有让利
灵活调整时间和规则
整体让利活动的截止时间
感染传播后的“相对有效时间”
6.5预先扫掉潜伏的雷区
三大基础运营增长策略的组合实施
由此产生的“协同强化效应”，如社交网络的讨论、二次传播、高频曝光、用户口碑传播等因素
对于绝大部分团队，这个“意外”势必会发生，或者说，它早就潜伏于数据之中，但由于短期用户数绝对值的增长飞快，哪怕用户养成梯形已经出现明显“畸形”，也许我们也尚未发觉。
种子期产品最关注的是“体验用户向使用用户”的转化率
成长期产品最令人担忧
“使用用户”向“习惯用户”的转化率极低，意即用户难以沉淀下来
但团队短时间内可能陷入用户绝对数值增长的愉悦之中，愈发难以察觉
总用户数上线，日活不匹配
不出意外的话，用户数马上就能快速增长，这个阶段的运营人可能会感觉最兴奋、最有成就感；不出意外的话，维持这个增速，很快就能进入产品成熟期；不出意外的话，公司马上就能上市、变现，大家的努力即将得到高额回报
6.5.1产品性能的服务承载能力
用户数的剧增，产品后台系统部署的硬件配置、软件系统架构开始出现瓶颈，这容易导致产品使用体验变差：卡、慢、闪退、崩死等，从而导致用户大量流失
大力推广策略实施前
预先做好准备，而不是等到用户数开始剧增时才匆忙筹备硬件升级
6.5.2运营服务的承载能力
回顾种子期
产品种子期之所有能有漂亮的“用户养成梯形”，很大原因是种子期的运营人对每个用户亲力亲为的“服务”能力：用户有问题随时人工解疑，用户吐槽随时给出反馈等
产品成长期
大量用户的涌入，客观上造成了大量用户反馈的“延后答复”甚至“被忽略”，这不仅会造成个别用户的流失，更有甚者，还可能造成社交媒体的负面传播、产品在应用商店的诸多差评等一系列后遗问题，影响新用户的体验决策
任何一个从产品在成长期以至成熟期都会遇上的问题，不是单靠增加运营人手就能够处理好的
解决方案：
让产品自己去说话
根据用户的常见疑惑向产品提交“使用指引”的功能开发需求，包括新功能的使用指引；对于常见的业务问题给出标准的问题解决流程，并能够在产品内清晰地找到指引链接；对于实在需要运营人工服务解决的问题，至少要添加一些“排队等待”的功能，让用户获得最好的等待体验。这些措施都可以有效降低用户的流失。
将老用户转化成兼职运营人（社群）
6.5.3版本迭代未经灰度测试
每次产品新版本发布前，务必需要先选中小部分用户进行分发测试，观察用户使用的数据反馈，尤其关注会对产品新功能不理解、不知道如何使用的情况等，并及时进行调整完善
6.5.4产品内的用户相互干扰
产品内的用户相互干扰是UGC类产品最容易出现的问题
6.5.5产品自身的变化影响用户
成长期，引入大量的用户，阅历不同，经历不同，会有不同的诉求和玩法需求
导致两类需求变化
一类是产品属性的重新定位，
如工具型产品向社交型产品转变；
另一类是用户群体的重新定位
一个面向高端用户群体的产品渐渐转移至中低端用户群体。
如何解决变化带来的影响
减少对老用户的伤害的策略—提前多次预告产品即将进行的改变
为新旧版本产品留下切换的入口，让用户自行选择使用新版还是旧版，利用“过渡期”降低用户的心理排斥
当断不断，反受其乱
既然产品选定了某个人群作为核心用户，那么，哪怕流失的是前期忠诚度较高的老用户，也只能狠心让其离去，当然在公关处理方面可以发“致歉信”之类，以最大程度降低负面社交传播
经过产品成长期增长策略的持续迭代优化，当用户数增长到一定量级，产品核心功能趋于成熟，产品已经为业内普遍认可，用户的自然增长率（通常来自产品的品牌、口碑效应）已经能够成为增长主力，且增长速度趋于平稳时，即宣告着产品正式进入成熟期。
7、成熟期的运营
大到一家公司，小至一个产品，它们能否运营成功，最关键的因素就是—能否在恰当的阶段做恰当的事情
在产品的不同生命周期，应该设定不同的运营核心
· 种子期：验证最低限度解决方案是否成立。
· 萌芽期：提升体验用户至使用用户的转化率。
· 成长期：保证用户养成梯形健康的前提下提升用户（或付费）增长速率。
7.1成熟期的运营核心
常规理解：用户活跃率作为核心
产品的盈利能力，归根结底取决于产品用户的活跃数。这也是运营业界大部分人将用户活跃率定为成熟期运营核心的依据
7.1.1不能简单视“促活”为核心
成熟期产品的用户
新用户
更准确的理解为“摇摆用户”
对比
抢占心智
老用户
忠诚度高，而且基本上能“完全理解产品价值”
典型的“促活”运营行为
举办活动活跃沉默用户、通过邮件、短信、客户端Push等手段尝试挽回流失用户
这些措施有效吗？不能说完全没有效果，但“促活”成效与运营投入的成本相比，得不偿失
单纯以“活跃用户”为目标
治标不治本
用户出现“抗药性”
挽回流失用户的方式，大多数变成了“骚扰”
有价值的“促活”，从产品价值本身入手
通过一直以来与用户的密切接触，对用户需求更深入地洞察解读，结合业界的发展趋势，协助产品经理重新规划新的产品功能，为产品注入活力
若将“提升活跃用户数”作为运营核心，它最大的问题在于不接地气，在于极易误导我们运营人将运营工作限制在狭隘的视野内
7.1.2成熟期接地气的运营核心
产品更新换代块快，可选择太多
微信和QQ
成熟期，更符合现实的运营目标
· 缩短新用户至习惯用户的养成时间。
· 运营新功能，重焕产品生机。
· 新生用户的预热。
疑问？
负责产品盈利的工作呢？
大部分公司在具体实施产品盈利的工作时，都交由销售（商务）部门负责，他们面向的是真正意义上的客户，工作内容会涉及产品（很多时候是广告或流量）定价、销售渠道分成、商务谈判、市场营销等，与运营工作所需要的技能、背景较为不同，而运营人的核心工作依然围绕用户开展
7.2切忌牺牲用户价值实现产品盈利
前言：始终坚持“用户价值第一”，是一个产品从普通到卓越的根本因素。尤其是处于成熟期阶段的产品，毕竟企业存在的宿命就是为了盈利，好不容易将产品养大，自然要考虑如何收割赚钱。故此，这个阶段依然能坚持用户价值第一实属不易。
7.2.1牺牲用户价值的盈利
牺牲用户价值盈利的典型行为
干扰用户体验的广告
音视频类产品启动前1分钟的广告、中途弹出广告
游戏类产品的强迫阅读广告
还有一类，赤裸裸的伤害用户
诱导用户购买一些性价比低、甚至假冒伪劣的商品等
7.2.2无伤大雅的盈利
中规中矩但对用户无伤大雅的产品盈利变现方式
微信朋友圈的品牌广告
由于广告低频稀少，且微信对广告内容的“颜值”有较高要求，此外，由于朋友圈广告也引入社交属性，用户能够看到自己的朋友对广告的评论、吐槽、挑逗等，通过这些策略、束缚，使朋友圈广告对用户体验的伤害降至最低。以坚持“用户价值”闻名的“微信之父”张小龙，据说依然对朋友圈广告极为不满，称上线朋友圈广告是为不得不（对股东）做出的妥协让步。
原生广告
一种“广告即内容”的广告，如前面提到的“杜蕾斯鞋套”、商业类文章提到的一些商业分析案例、电影中由于剧情需要而出现的品牌等。最成功的原生广告是润物细无声的，用户尽管对广告的主体（某产品或品牌）有了清晰的价值认知，但却完全不知道自己正在“被广告”，从而起到更好的营销效果。
精准营销
在社交类平台中已经非常多见。例如，经常在亚马逊平台购物的读者朋友可能会发觉亚马逊平台会推送一些你比较有兴趣的打折促销商品给你，这就是一种典型的精准营销。又比如我们在刷微博、浏览新闻资讯时，也会经常看到一些自己有点“兴趣”的广告，这些也是精准营销。
7.2.3与用户实现双赢的盈利
“骚扰”还是“服务”
取决于：这些东西是否是你需要的
“双赢”的趋势
付费知识直播类（订阅类）
知乎Live，用户可自行选择参与有兴趣的深度知识主题直播，这对于分享知识的用户及参与直播的用户（听众）都是双赢
付费知识订阅类
罗辑思维的“得到”（APP）的付费专栏订阅
其他：垂直平台
旅游、运动类的产品，通过精挑细选一些优质的配套商品提供商售卖商品，这也是一种双赢的盈利模式
7.2.3盈利进阶：实现三方共赢
“三赢”模式
与用户取得“双赢”但却是向第三方盈利
案例
在线教育软件“多邻国”（Duolingo）为用户提供翻译练习的句子，并非普通的句子，而是来自其他公司（主要是媒体公司，如CNN）需要翻译的文档的离散句子。一方面用户在练习翻译时有了更接地气的内容，另一方面，优质的翻译结果将直接在后台汇总还原成完整的译文，然后将翻译结果卖给客户从而盈利
reCAPTCHA（注册或登录产品时常见的扭曲的文字验证码）的发明者将之卖给Google公司，以此防范恶意注册的程序，但背后还有一个更大的目的，通过用户（真实的人）提交的文字验证，从而协助Google的图文智能识别算法更好地成长，为“Google图书扫描计划”中识别复杂的各国文字打下基础
释放大脑的自我束缚，就会发现赚钱的方式有成千上万种
长远来看，以伤害用户价值为代价的盈利模式，终究不能长久，这很容易让竞争对手或替代产品有可乘之机。而企业内进行产品商业化的决策群体，更有义务探索出一种与用户双赢、甚至三赢的盈利之路，这也是对一直艰苦努力将产品养育成熟的产品、技术、运营团队的责任
7.3缩短新用户到习惯用户的养成时间
7.3.1九类产品用户的关注要素
成熟期产品重点考虑：
重点考虑新用户“从体验至习惯”环节的养成即可
选择一款产品，决定使用，用户真正在乎的是什么？
O2O工具类
用户最在乎的是服务体验，其次是价格
应用工具类
用户在乎工具解决的问题是否质量最优、最便捷、最安全、目标最容易达成等，能否让朋友觉得自己眼光、品位独到，在需要的时候能否随时使用、分享、沉淀等。
电商类
是否拥有独家资源，其他平台买不到，对于能够确认“真货”的同等商品，价格是否最优、服务是否最好，等等。运营能够利用的策略是，哪些资源、特权、“利润让利”可以作为用户持续使用的奖励，如何让用户感知到平台的价格优服务好。
人际社交类
用户选择某个社交类产品的第一因素往往是产品内有许多“在乎的人”，故此对于新体验用户，产品应第一时间向用户推荐一些感兴趣的人，尽量体现用户圈子的熟人或者垂直领域的名人等。
内容社交类
通常又称为UGC产品，通过产品上的“内容”将用户关联起来。故此产品内的人气、内容质量，以及促使用户生产内容的机制是用户最在乎的
资讯内容类
是否拥有独家高质量内容，主流的内容质量是否符合用户“胃口”，更新频率如何，内容是否潮流，是否能给读者带来启发
泛娱乐类及社交游戏类
相比娱乐本身，用户更在乎的是“与人一起”竞争、认可、鼓励的感受，故此产品应当始终把“竞争”属性尽量量化出来
体验游戏类
这类产品主要靠产品内在体验的驱动，然而运营策略反而能“逆其道”而行之，不让用户沉迷过久，延长游戏生命周期。
7.3.2九类产品的运营建议
抛砖引玉的观点和建议
UGC属性
提升用户黏度的一张王牌
对“持续使用产品”的“加成奖励”
培养用户习惯的另一张运营核心“王牌”，这个思路的关键在于，结合产品特性，分析用户真正最在乎的是什么，而不是清一色地进行“物质现金激励”。
“稀缺资源”进行奖励会更具吸引力
让人“深度上瘾”的产品，“限制使用时间”，其实也是一种对“稀缺性”的应用
产品体验、产品价值本身始终是最重要的
运营激励只能是辅助手段
与用户打交道的过程中敏感地察觉到产品价值、产品体验层面的问题，比“探索激励措施”优先级更高的事项
7.4运营新功能，重焕产品生机
“七年之痒”
成熟期产品与忠诚用户的关系
重新培养感情
“接触、认知、关注、体验、使用、付费（如有）、习惯”
7.4.1新功能的“种子期”运营
新功能的诞生
对“用户行为”进行的解读
通过“运营用户深度参与产品建设”来获取
目前市面上的成熟产品，在酝酿产品新功能时显得极为保守，依然改变不了跟着潮流、你抄我、我抄你的风气，丧失了作为“一方领袖”引领产业走向的魄力与独创精神
7.4.2新功能的“萌芽期”运营
新功能注意事项
1.尽量不增加母产品的复杂度
真正的好产品，它在用户心智中的定位始终是清晰如一，并非“大而全”
新产品可以推了重来，新功能避免：“赔了夫人又折兵”
2.新功能试运营
新功能上线前，必须经历“试运营阶段”
定向邀请用户参与
制定新功能引导内容
用户体验的主观反馈及客观数据行为收集
功能优化迭代
上线前，不可缺的"shagnxianqian bukeque de灰度测试"
3.制定新功能“去留”的标准
新功能诞生初衷
“盈利变现”
给“用户新的刺激”
提升用户活跃度
判断标准
体验用户的主观询问
计算“完整体验完新功能”的用户与受邀请用户的百分比
反复使用新功能用户的比率
4.新功能正式发布前的预热
一次成功的新功能预热，必须是不会给用户造成干扰，或者是能够转化为一次提升用户活跃度的运营活动契机，引发社交媒体传播、口碑探讨等。
7.4.3新功能的“成长期”运营
如果坚定这个新功能代表着趋势，我们完全能够结合企业当下的推广预算，采取第6章的成长期运营七步走的策略，进行新一轮的用户扩张
7.5新一轮竞技，开渠引流
互联网产品，生态定律
新生
衰亡
产品本身
历史本身的宿命决定
内部的用户自然“衰老（厌倦）”离去
由于个体用户自身在某个
特定身份阶段的时长所限定的
例如，一个产品的核心价值是帮助大学生找实习工作等，那么，在用户大学毕业后，这个用户无论多么喜欢你的产品，终究要离去。
产品本身的自然衰老没人可以阻止，但用户身份特征的自然变化，我们运营人唯有第一时间从新生用户中引入更替
运营商入学通知书送电话卡
购买手机送电话卡
最好的“点”，就在新生用户的过渡期
拿捏住火候
运营表象容易模仿，但运营背后的创新能力、思维能力却是运营能力制胜的关键因素
8、UGC的运营
考验一名运营人对人性理解的程度，莫过于他运营UGC产品的深度
读懂UGC的本质，才能少走弯路，更加坚定地运作下去
8.1UGC的哲学内涵
什么是UGC
UGC（User-GeneratedContent，用户原创生产内容）是相对于PGC（Professionally-Generated Content，专业生产内容）的一种内容来源，简单来说，由专业的个人、机构针对性输出的较为专业、权威的内容都属于PGC，例如电影、电视剧、娱乐节目、书籍刊物、专业媒体资讯等；反之，朋友圈的图文、微博、知乎的答文、唱吧音乐、秒拍的各色视频，大都属于UGC
8.1.1从哲学视角看UGC
表象上看UGC
各类人群在互联网产生的各类内容
深入看UGC
其实是为人类文明特有的“社交需求”而存在的
共同体中，标注个体
“存在主义”哲学家海德格尔认为：从本质上讲，我们（人类）是共同体的一分子，正是在这个共同体中，我们学会了怎么样成为一个个体。我们唯有在一个（特定环境的）社会中才能获得自己的身份
人的存在：“基于特定的社会环境”中
例如，我们描述一个人“温文儒雅”、“正能量”、“品德高尚”，首先就必须先置身于品性、观念与你相似的人群当中，否则他们又如何理解这些品性？可见，人类认识自我的思维语境中，早就预设了他人的存在。
UGC产品（平台）的价值基础
为人们提供一个“表达自我”的互联网虚拟空间，人们在这个空间中通过“内容”来找到同类，进而找到“存在感”、“认同感”、“尊重”，甚至“自我实现”
概括UGC产品
基于特定主题
为特定群体开辟了一个内容生产、阅读、沟通的空间
通过内容这一精神媒介，引发的人与价值内容的关联、人与人的关联、人与特定社会群体的关联
人与商业的间接关联，最终为UGC产品的开发商创造商业价值的一种互联网商业形态。
内容为王永不过时
有人的地方就有江湖
有话题的地方就有内容
有内容的地方就有社交
社交恰恰是提升产品黏度（用户活跃率）的最佳手段
8.1.2UGC是纯粹的互联网产品
UGC作为纯粹的互联网产品
其他类型的产品，如电商、工具、泛娱乐、游戏类产品，是前互联网时代的替代方案或优化方案
社会文明的角度：这是一种极大的进步
UGC深度满足互联网时代的人性需求
任何一个人都能有机会通过一个媒介向全世界发声
UGC拥有旺盛生命力
在于它其实就是我们自身，我们每个人的精神人格化的一种物质形态延伸，它有助于我们找到“自我”，甚至发现或者塑造一个更好的自我。这就是它的魅力根源。
新生产品井喷式爆发
Facebook、微信、Twitter、微博、YouTube
直播
抖音
用户的注意力、用户的时间毕竟有限
UGC作为消耗用户时间的大户，不可避免地将众多跨界产品卷入了一场吸引用户注意力资源的厮杀中
内中实则牵扯多方“利益”，运营难度远在新媒体运营之上
8.2从自然生态中得到的启示
8.2.1UGC产品与自然生态的类比
UGC = 健康且多元化的生态系统
8.2.2尊重UGC生态健康的规律
UGC产品要确保持续健康、平稳的发展
· 用户（内容消费者） 能第一时间获取他们需要的优质内容（解决饥饿感）。
· 内容提供方（内容生产者）能及时获得内容消费者的注意力（通过用户的“认可”行为体现出来），从而激励生产者源源不断地提供优质内容。
· 优质内容生产不易，应尽量使之流动，延长其存在的时间，并吸引更多的内容消费者、更多的注意力。
· 运营及产品干预的核心是保证内容与用户的高度匹配（切勿把自己当作裁判一样的审判者），赋予内容价值及意义，各取所需，促进良性循环。
8.3UGC运营为什么这么难
“万事开头难”，UGC产品的运营（或者具有UGC属性的UGC运营）绝对是这句话的最好体现
例如，产品刚上线时，没有用户、没有人气、没有内容，
内容生产者既不被信任，更不愿意发布内容，
而内容消费者看不到优质内容，更不愿意来，很容易就会引发恶性循环。
或者团队花了大把资金，在各个渠道到处推广产品，耗时费力好不容易拉来若干新用户，
最后却发现用户来了就走；或者发觉UGC平台的内容完全与产品主题无关，
到处是硬广、营销软文、牛皮癣一般的二维码到处都是，惨不忍睹。
渡过了产品萌芽期
· 新用户留存率特别低。
· 用户量级到达一定程度后，难以继续上涨（即新增用户与流失用户数目接近）。
· 内容消费者生产内容的时间周期大都很短，例如，写了几篇文章后就不再继续或者直接离开。
· 难以量化内容的质量，不知该如何促进内容良性循环。
· 平台的内容质量始终上不了一个档次。
8.4产品萌芽期，没内容如何吸引用户
8.4.1萌芽期社区的调性建设
产品的“调性建设”
产品被第一次使用时给用户留下的整体感官印象。
产品的调性决定了早期用户的质量，而早期用户的参与度会极大影响数据反馈以及后续的产品走向，所以调性建设在产品萌芽期是至关重要的。
产品萌芽期的“调性建设运营工作”该如何开展？
“用户视角”的“用户养成”模型
UGC产品属于低门槛产品
用户养成环节中最关键的就是“从体验至使用”环节的打造
从用户养成模型中分解，四个工作步骤
第一，用户调研，了解用户认知程度，回归新用户心态。
第二，满足用户体验环节UGC平台各角色关注的要点。
第三，首页指引，进一步强化新用户的体验效果（促进体验用户转化为使用用户）。
第四，内容实施阶段，根据前面的要求填充内容，制定激励新用户生产内容的措施。
8.4.2读懂新用户心态
用户角度观察
首次体验产品时
三分茫然
三分期待
三分质疑
最后留下一分“审判”你的平台
回归用户心态，从用户视角刁钻地审视UGC产品的内容
用户体验一个全新的UGC产品时，他的心态其实非常类似一个被男孩追求的少女的心态
敏感茫然
有点期待
有点质疑
不知所措
8.4.3满足各类用户的关注要点
究竟我们的产品、内容要达到什么标准，才能开始正式对外邀请用户进来体验呢？
UGC产品两类用户
内容生产者
内容关注者
两类核心群体的关注要点
1.内容消费者关注的要素
（1）产品的“颜值”
（2）内容需要紧紧围绕核心用户的认知水平、兴趣点来匹配相应的类型及质量，以及优质内容的密度、更新频率
（3）用户阅读体验的问题，这也属于产品的范畴。
2.内容生产者关注的要素
（1）人气和反馈率
（2）生产内容时的输入体验
内容编辑环境的要求会很高
（3）内容层次的问题
内容生产者，在编制发布内容之前，最在乎的就是平台的整体内容质量到底“配不配得上”内容的档次
调性建设的重要性
为后续进入产品的新用户做一个榜样和示范，暗示性地告诉他们这个UGC社区大概的基调，以最大限度地保持社区内容质量的纯净度，形成正向循环
8.4.4新用户首页指引要点
知乎早期和微博对比
邀请机制优化点
采用注册邀请制，但其也可以先对平台内部的“精彩”内容进行小部分的“透视”。这样能强化用户的认知心智，让用户对这个平台是做什么的印象更为深刻。而且，它的潜在好处是，通过这种策略能够识别出热情、优质的用户，因为这样的用户才会忍不住发起申请，我们才能够辨别出来。
UGC产品萌芽期的核心工作：
投入在社区的调性建设上，调性应先于产品卖点，请勿在用户尚未认知你的主体内容时，就迫不及待地推销产品的“特色功能”，最受欢迎的内容都是让别人慢慢探索的。
8.5如何激励内容生产者
8.5.1为何说激励内容生产者决定产品生死
能否有效激励内容生产者尽快在平台发布优质内容，则决定了UGC产品的生死
数据统计
UGC产品（平台）的内容生产者与消费者的比例大概是1：100
再限定于优质内容层面，内容生产者与内容消费者之比估计远低于1：1000
如何恰到好处地激励内容生产者呢？
比起“刷存在感”，我们更多的是希望引起朋友们的注意、认可、赞赏。
内容生产者们如此卖力，消耗自己宝贵的时间在UGC平台上舞文弄武、抛头露面、卖美卖唱，他们仅仅是因为大无畏的分享精神？当然不是，他们其实是希望得到围观，以博观众一笑嘛。这一笑饱含着内容消费者对生产者能力的认同、赞赏，深深地填充了用户对社交需求、归属需求、自我实现需求的强烈饥渴感。
UGC产品的运营，运营人一定要倾尽全力让用户发表内容后能够尽快得到一些正向的反馈。激励用户反馈内容生产者的方式（精神也好，物质也罢）并非最重要的，“打赏”也好、“赞”也好，“好评”、“送礼”、“红包”都行
8.5.2激励内容消费者的三种内在因素
三个激励内容生产者的想法（抛砖引玉）
1.“赞”的即时反馈性
有赞，告知需要知道的人
即时反馈给生产者
2.“赞”的分量
被赞后是欣喜若狂的
3.彰显隐晦的“赞”
收藏、分享、完整阅读，都是隐晦的赞
持久的吸引力
评估内容质量的合理指标
避免标题的哗众取宠
8.6如何黏住内容消费者
逆向思考“如何不让内容消费者反感你的平台？”
· 信息噪音
· 质量水化
· 有求无回
8.6.1信息噪音的补救
信息噪音其实就是用户想看某些内容，但这些内容尽管存在，却进入不到用户的视野
目前业界不少UGC平台是通过
用户行为数据、
用户关注的内容，
进行个性化推送，
从体验来看，精准度还是比较低。
推荐方案
让用户通过投否定票来屏蔽不相关内容，特别是不相关主题，不断优化用户的首页
8.6.2内容水化的补救措施
内容水化的问题一般出现在产品顺利渡过萌芽期，进行对外大力推广的阶段。一般在产品萌芽期，用户都是精挑细选，符合平台的层次，生产的内容质量也比较高。这种情况持续一段时间则极易麻痹运营人：他们会觉得，这样的内容水平就代表一般用户的水平，持续一段时间后，就对内容门槛的问题麻木了。
新用户设置门槛来规避
内容隔离
引导用户关注他喜欢的话题
人工审核发布的模式，这种模式最能够保证内容质量，但也最消耗运营支出
8.6.3有求无回的补救措施
采用柔性反馈。什么是柔性反馈呢？
微博私信明星，明星不回复
给出提示，回复低
推荐一些其他答复率较高的同类用户给他，这对私信方和被私信方都是一个双赢的策略
8.7让优质内容流动起来
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。—朱熹（南宋理学家）
· 优质内容的流动能覆盖更多用户，让内容消费者的时间效率最大化，即在单位时间内能享受更多的优质内容。
· 让优质内容被更多人看到，这也意味着，更多的人可能会点赞、打赏、转发优质内容，内容生产者获得激励反馈的概率最大化，激励其输出更优质的内容。
· 优质内容的流动，就像给干枯的UGC平台灌注了活水，黏性更强，更促进优质内容的产生，如此形成良性循环。
8.7.1移动端首页的权重
移动端产品的“首页”主宰了流量及用户注意力的生杀大权
如何处理
1.个性化首页设计
用户的首页更“懂”用户
考机器学习的算法，持续通过用户的行为—喜欢或者不喜欢、用户的画像、内容的浏览时长、点赞、分享、收藏记录，以及用户的自主关注对象，来达到优化首页展现内容与用户需求的匹配度
运营人认为产品是什么并不重要，重要的是，用户认为产品是什么。
2.去中心化
运营对首页的干预太大，基本上首页的内容都是经过编辑推荐才能出现
3.去马太效应
8.7.2延长内容的生命周期
8.8用户的精细化分级管理
8.8.1UGC用户的五级分类
8.8.2UGC用户的精细化运营策略
9、微信公众号运营
9.1公众号的运营价值及现状概述
9.1.1公众号对企业的价值
9.1.2为何运营公众号这么难
9.2用户视角评估公众号价值
9.2.1公众号问题剖析
9.2.2公众号价值公式
9.3提升公众号价值的四个策略
9.3.1措施一:持续满足订阅用户的期待
9.3.2措施二：提高公众号的“人格魅力”
9.3.3措施三：以”双赢“为前提进行商业变现
9.3.4措施四：让公众号保持适应进化
9.4从原创到独创，公众号定位的深度研究
9.4.1公众号定位的方法论
9.4.2分析诉求，限定范围
9.4.3价值组合，独创定位
9.4.4评估成本，采纳决策
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