09.资源管理-pmp项目管理
2021-06-15 17:30:44 28 举报AI智能生成
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乐凯pmp
作者其他创作
大纲/内容
9.资源管理
理论
马斯洛：需求层次理论
生理需求（八戒）：食物，水，睡眠
安全需求（沙僧）：秩序，和平，稳定
社交需求（白龙）：友情，归属
尊重需求（唐僧）：成就，尊重，欣赏
自我实现需求（悟空）：学习，发展，自觉
赫兹伯格：双因素理论
有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为
保健因素
导致不满足感的因素
这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励
（生理需求、安全需求、社交需求）
激励因素
导致满足感的因素
（尊重需求、自我实现需求）
麦格雷戈：X理论和Y理论
X理论
认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任
传统管理偏向此“人性本惰”论
Y理论
认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任
现代管理偏向此“人性本善”论
X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。
概念
1
边际福利
所有员工都可享受的福利，与员工的业绩好坏没有直接关系
额外待遇
特殊奖励，属于激励因素
光环效应
要防止光环效应
经理的管理风格
独裁型（专制型）
决策快 容易出错
低风险、范围清楚规划阶段（尤其是规划阶段的早期）收尾阶段
民主型（参与型）
放任型（自由型）
两大类资源
人力资源（团队资源）
实物资源
规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
输入
项目文件
项目进度计划
提供了所需资源的时间轴。
需求文件
资源的类型和数量
风险登记册
包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
相关方登记册
有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方
工具与技术
数据表现
层级型、矩阵型、文本型
确保每个工作包都有明确的责任人
确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
层级型可用于表示高层级角色，文本型更适合用于记录详细职责
层级型
工作分解结构WBS
有助于明确高层级的职责
组织分解结构OBS
有助于查看对应的全部项目职责
资源分解结构RBS
用于规划、管理和监控项目工作
责任分配矩阵
职责分配矩阵（RAM）
1、反应与每个人相关的所有活动；
2、反应与每项活动相关的所有人员；
3、确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
输出
资源管理计划
提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
分为团队管理计划和实物资源管理计划
内容
识别资源
识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
获取资源
-如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
角色与职责
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目团队资源管理
如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
培训策略
团队建设
建设项目团队的方法
资源控制
认可计划
认可和奖励的说明
团队章程(基本规则)
为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观
团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。
获取资源(执行)
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
注意事项
内部资源
从职能经理或资源经理处获得
外部资源
通过采购/租赁等途径获得
项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低）
决策—多标准决策分析
人际关系与团队技能
谈判（协商）
谈判对象
职能经理
确保项目在要求的时限内获得最佳资源；
组织中其他项目管理团队
稀缺或特殊资源
外部组织
合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源
预分派
事先确定项目的实物或团队资源
1、竞标过程中承诺分派
2、项目取决于特定人员的专有技能；
3、项目章程中指定
虚拟团队(云队友)
沟通规划变得日益重要
实物资源分配单（实物）
项目团队派工单（人员）
资源日历
识别资源何时可用、可用多久
事业环境因素更新
塔克曼阶梯理论
形成阶段
相互认识、相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段
冲突、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段
开始协同工作、开始相互信任
成熟阶段
组织有序、相互依靠、平稳高效
解散阶段
释放人员，解散团队
建设团队（执行）
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
集中办公（紧密矩阵）
同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。（比如“作战室”）
沟通技术
对于集中办公----营造一个融洽的环境；对于虚拟团队----促进更好地相互理解
可采用的沟通技术包括：共享门户；视频会议；音频会议；电子邮件/聊天软件
冲突管理
影响力
激励
谈判
认可与奖励
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。应考虑文化差异
可以正式或非正式的方式做出奖励决定。但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不重视。
通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
提高成员能力、减少成员之间的差异的活动
培训成本通常应该包括在项目预算中
个人和团队评估
洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望
360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法）
团队绩效评价
基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效
指标
1、个人技能的改进
2、团队能力的改进
3、团队成员离职率的降低
4、团队凝聚力的加强
可能需要更新的有：员工发展计划的记录、技能评估
提高绩效，着眼于团队，越来越好
管理团队（执行）
是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题。（不好->好）
团队章程----为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
人际关系与团队技能—冲突管理
冲突不可避免
冲突的来源
1、资源稀缺
2、进度优先级排序
3、个人工作风格差异
4、性格差异
冲突管理的解决步骤
1、首先由项目团队成员负责解决；
2、冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）；
3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避
退出冲突、将问题推迟或推给他人解决
缓和/包容
强调一致而非差异，考虑其他方的需要。（求同存异）
妥协/调解
部分解决问题，一定程度上满意
强迫/命令
推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题。
合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见，合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺。（最佳方式）
决策
决策方式
情商
领导力
优化绩效，问题冲突解决，着眼于个人
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