《产品经理的第一本书》读书笔记
2021-06-22 10:29:25 0 举报AI智能生成
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产品经理的职责是管理与其产品/服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。本书将告诉你，产品经理在策略规划与作业规划过程中所扮演的角色，教你如何评估产品组合，以及如何提案并成功开发新产品，以成为一个全方位的成功产品经理。
作者其他创作
大纲/内容
第三篇 产品经理应具备的产品技巧
产品经理检查表
挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。
努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。
了解过去新产品开发的成功与失败原因。
与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。
多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。
如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。
了解市场及其需求。
根据企业的核心优势选择新产品。
在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。
尽早修正产品成本与售价。
一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。
在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。
在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。
在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。
不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。
执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。
在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。
设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。
定价的过程中，务必要了解并分析和产品及顾客有关的成本驱动因素（例如急件或特殊需求）。
使用贡献报告可以得到更佳的决策信息，更清楚了解产品和顾客的贡献。
熟悉损益表（简称P&L）和资产负债表（balance sheets）的解读运用。
搞清楚新产品开发所需的最低报酬（或门槛）率是多少。
第八章 评估产品组合
管理既有产品的必要活动
1. 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。
2. 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
3. 通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。
4. 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。
5. 寻找产品线和市场需求的差距。
维护既有产品的数据库：产品状况簿
评估产品绩效
进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”
竞争矩阵（感受地图）
产品比较尺
提升产品价值
产品特性的成本与效益分析
特性
优点
市场认知的重要性
相对竞争对手的表现
相对成本
重新思考你的产品
增加产品市场渗透率
增加顾客数或提高每个顾客的使用频率，从而增加销量
产品经理必须收集三类信息
（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品
（2）有什么理由——如果有的话，能够说服非顾客成为产品的买主
（3）哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的
大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得，不过，这种信息其实是不完整的
需要信息和直觉两方面的考虑
评估产品线
步骤
第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护
第二步要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为
第三步，运用以下方式来提升产品线的价值
（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand equity）
（2）删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品
最后，通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。
产品——市场吸引力模型
深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则（柏拉图法则）。
持续收集，并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。
找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务），然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。
不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏的商机。
你的产品面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。
除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺。
第九章 策略性产品规划
培养顾客般的心态
养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步，从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机
解读过去的成功与失败
策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”，并找出背后的原因。
开发产品创意
就新产品开发来说，你想到的新产品创意数量的多寡，会影响到产品上市成功的可能性——因为创意愈多，就愈能发现最佳产品概念
目标瞄准现有市场、差异市场及新市场
产品隐含的风险程度各有不同，如果能有一个平衡风险/报酬方程式的新产品组合，就是很聪明的做法
第十章新产品的提案、开发与上市
新产品开发流程图
新产品开发阶段
新产品提案的内容
1. 汇总摘要：简短摘要新产品创意及提案计划。
2. 背景说明：包括该产品和策略性计划的搭配性如何，并列出当初引发这个产品概念的问题与机会一览表。
3. 产品叙述：该产品对顾客而言的优点、产品优势，以及它如何和企业整体产品群相互配合。附上照片、图表或利用其他表现技巧，以便更具体地呈现产品概念。
4. 市场分析：评估现有及未来市场中的产品、竞争情势、定位与任何法规面的考虑。
5. 产品开发计划：说明提案的新产品未来将会需要的资源或科技能力。
6. 营销计划：包括在定价、分销、广告、销售及产品支援等各个营销领域的目标及策略。
7. 财务分析：预估现金流量、损益表与资金需求。
8. 补充文件：营销研究结论摘要，或是任何其他可用来支持新产品项目的资料。
过滤条件
和既有产品组合间的搭配。
专利可行性。
竞争对手加入的风险。
能够通过既有分销渠道销售。
和策略计划间的一致性。
可以接受的还本期限。
成长潜力。
准备产品开发设备所需要的成本。
和核心技术的相容性。
新产品的定价考虑
新产品营销支援计划
A．新产品目标
1. 销量
2. 市场占有率
B．背景说明
1. 行业销量现况及趋势
2. 主要竞争对手分析
3. 市场前景及市场细分
4. 企业章程原则
C．新产品/服务内容
1. 产品规格与说明
2. 品牌名称、商品命名及（或）商标
3. 新产品好在哪里？
4. 使用者的利益何在？
5. 目标客户
6. 主要卖点
7. 产品定位
8. 可能的市场进入障碍
9. 购买/使用频率
D．市场进入策略
1. 时间：何时准备上市？
2. 推出顺序：优先计入哪些市场？
3. 公共报道
E．企业支援与准备
1. 内部发布
2. 销售人员工具
3. 客户服务培训
4. 技术支援培训
5. 实地研讨会
6. 政策文件
F．营销计划
1. 产品营销目标
2. 目标市场
新客户或原有客户
人口统计资料、心里图像
3. 分销
分销渠道（包括互联网）
经销差价/销售佣金/其他奖励
可运用的辅销工具
4.定价
基本定价及折扣原则
促销定价方案
选配件的定价
系列产品线定价
5.推广
试用样品
推销规划
教育消费者
6. 广告
产品发表
新闻发布
商业展览
产品使用群
直接邮件
广告（媒体及文案策略）
G．成本与日程
1. 销售支援规划
2. 培训成本(含差旅费及住宿费)
3. 商业展览
4. 媒体及广告支出
5. 试用样品及推销成本
6. 人员培训日程
7. 媒体日程
8. 活动时程
在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品
避免“强行推销”产品上市
在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训
内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理
竞争对手的新产品发布。
有效和无效的产品销售方式。
竞争对手策略的改变。
顾客独特的产品应用方式——特别是当它暗示了未来的趋势时。
可能影响企业策略的市场趋势展望。
产生创意
说明
创造产品创意并汇集到数据库
结果/产出
新产品提案
概念过滤
以预先建立的标准审视产品创意
指派项目团队
概念发展、测试与评估
修正产品概念
预估顾客的兴趣
进一步的事业分析（财务部分）
决定项目是否继续
有关产品、市场、财务及项目的详细计划
初步产品规格
产品原型开发、测试与评估
研发部门进行产品实付研泼
拿实际产品进行功能及顾客测试
产品规格及生产计划的最后修正
试销
发展上市计划
必要时进行市场测试或模拟市场测试
初始销售
上市文件定形
完成产品培训、产品支援计划、辅销品及营销沟通文件
上市
按照上市策略文件的规划细节进行产品导人及营销
新产品上市
项目评估
将上市成果与最初目标相比较
建议未来新产品项目的改进方向
第十一章产品管理的财务面
一般性成本分类
制造相关成本
直接材料
直接人工
制造费用
非制造相关成本
营销和销售成本
管理费用
细分报告的概念
变动成本（variable costs）是指那些变化程度和活动程度直接相关的成本
成本驱动因素
在一位产品经理进行产品定价或评估产品线前，必须了解各种产品及各类顾客的成本驱动因素为何
财务报表分析
财务报表是一种用来指出在特定期间发生什么事的历史文件。这种观点能帮助产品经理用财务比率来判断过去的绩效
投资决策
产品经理可能会在为新产品、新市场或新事业机会准备投资建议书的过程中，直接或间接参与资本预算的决策
第四篇产品经理应具备的职能性技巧
第十二章制定产品及服务价格
既有产品的7个步骤
1. 决定企业策略和产品价格所扮演的角色。
建立参考价值以降低顾客“看到标价时的惊吓程度”
哪一个竞争对手
贵公司的高档产品
其他相关的参考范畴
2. 进行与定价决策相关之成本评估。
3. 预测目标市场的价格敏感性。
管理顾客的期待
不要人为地提高期待水准。
针对未来的价格变化使顾客做好心理准备。
帮助顾客建立符合实际的期待。
4. 预期竞争对手的行动与回应。
5. 评估潜在的法律效果（如果适用的话）。
6. 计算对获利的影响。
7. 将价格变动与执行方案纳入产品计划中。
将产品差异化的内容具体表达
令人可以相信。
对顾客有利。
对顾客有利。
第十三章 产品经理的“营销经理”职能
营销传播规划
在产品计划中，营销传播（marketing communications/mareom）部分的重点是谈论有关广告目标的设定、媒体规划（media planning），以及创意策略（creative strategy）
设定目标
展开广告计划的第一步是设定广告目标
媒体规划
列出潜在媒体
选择适当的媒体工具
评估与取舍
审视媒体组合
发展媒体排期
创意策略
创意策略应该包括要传达给目标市场的基本信息和定位
评估广告的有效性
不论你使用哪些媒体，尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就是“推广活动投资报酬”（return onpromotional investment/ROPI）
促 销
赠送样品
销售竞赛
……
分销策略
一般而言，产品经理不会对分销策略有太大的控制权力
产品支援
考虑的问题
顾客期待的是什么？
产品提供的是全部还是有限的保证？
竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？
产品保证问题应该交由制造商本身、经销商，还是独立的组织来处理？
签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？
营销研究
完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继续下一个规划循环前，有一些信息方面的差距需要再补充更多资料
正式调查
焦点团体研究
线上数据库搜寻
分析企业内部的顾客记录与数据库
第十四章产品管理终将走到尽头？
三大变化方向
产品管理团队
更专业取向
事业单位经理的任用
其他趋势
未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展——特别是就大型企业而言
全球化超级品牌的成长
在分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化
请先忘了贵公司原来是如何为产品定价的。你可以从同行业以外得到最好的定价新构想。
不要一味因竞争形势或内部成本变动，来提高或降低成本。评估你的顾客会对价格调整作何反应，再决定这样的调整是否值得。
面对价格竞争压力时，考虑推出阳春版、定价较低的产品，以取代降低原产品价格的动机。
调涨价格时，应该同时提升产品的价值。
了解你的产品线中所有产品的贡献毛利，以及价格调整决策对各产品贡献毛利的影响。
针对目标市场对价格的敏感性，进行管理层面的评估。
积极创新，寻求新的产品与新的市场细分组合——因为它们在价格敏感性上一般较低（所以你的产品能争取到较高的定价）。
在正式移动产品价格前，先预测竞争对手的可能反应。
不要像过去一样，把你的营销预算局限在广告这一项。多方尝试新的方式和技巧。
确保你传播的信息能接触到正确的族群。正对目标的平凡广告，强过向错的对象进行完美的广告出击。
体验一下数据库营销的做法，针对正确的顾客点出正确的信息。
制作平面广告时，尽量在标题说明引人注目的顾客利益或奖励。
将你使用的各种营销传播技巧整合在一起，以增加它们的效果。
把促销列入你的营销传播工具箱中，作为考虑的选项之一。
不要以为现在的分销方式就是最适合产品的方式，也不要假设它们在短期内不会有修正的需要。
针对产品的销售需求，来选择你的分销商或零售商。
监控有关产品支援的环节，因为它很可能会为你的产品增值加分。
前 言
回到未来
产品管理的优点
首先，它为产品、品牌或服务找到了一位催生者
次，为企业内部营造了良性竞争的环境
再者，由于支持多项产品上市，企业可以更快速地应对顾客忠诚度的转变
最后，还有利于企业掌握在将来升迁管理高层的优秀经理人选
常见问题
什么是产品经理？
产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任。在某些情况下，产品经理也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry manager）、“顾客细分经理”（customer segment manager）等名称（ “产品”一词在此泛指有形产品及服务）。
产品经理适用于哪一种企业？
产品经理适用于所有企业，包括消费性包装商品（consumer packaged goods）业、服务业（譬如金融机构）、工业性产品企业[如原厂委托制造/0EM厂商、零件供应商、售后配件业（after-market firms）]，以及非营利组织（如医疗机构）等。
产品管理与产品开发（product development）有何不同？
产品管理是产品经理所应担负的全面性工作，包括规划、预测及营销特定产品或服务；产品开发则是企业进行新产品设计以至商品化的过程。本书讨论的重点将放在产品管理上。
谁应该阅读本书？
本书的主要读者是产品经理或顾客细分经理（且大部分将跳离我们传统上认为较常采用产品经理制度的消费性包装商品行业）。
这本书能让我学到什么？
将学到各种不同类型组织如何采用不同的产品管理方式，以及如何运用其他职能领域来完成分内的工作；你将学到如何为产品（或服务）规划年度营销计划，同时提升顾客忠诚度以及产品利润；你将学到如何从策略角度评估你的产品组合、体验典型的企业开发过程，以及如何为有效的上市策略进行准备。最终，你将习得众多增效产品价值的途径，也更能突显你作为一个有效率的产品经理人的价值。
我能够学得好吗？
（1）以真实案例展示产品管理如何进行
（2）有实用、可动手操作的实例表来辅助规划过程
（3）各章结尾前一般都附有检查表，便于评估你在各个重要阶段的进展情形
第一篇 产品管理在企业中扮演的角色及其运作
产品经理检查表
致力成为能通过其他人员及职能部门来完成工作的多面手，才是效能最佳的产品经理。
界定你和销售团队之间的关系时，切记不要成为支援销售团队的奴隶，或被视为企业总部派来的暴君。
了解你从事的各项活动如何和销售过程相互搭配。
和作业及研发部门开会时，请做好准备代表顾客发言，并展现你对作业技术及标准也有基本的了解。
不要害怕询问、批评企业内部或向外聘任的广告团队。
分配相当比重的时间和顾客接触，以收集“未来’’的产品需求与应用信息。
充分了解产品管理是一种组织形态，而不只是一项单独的工作职能。
千万不要忽略市场管理对于产品管理的重要性，否则可能会造成生产导向——而非市场导向的产品管理。
针对相关产品或产品线，开发涵盖成本、业务、市场的信息系统。
明确产品经理及其日常交涉对象间的角色定位。
促使产品经理由单纯的产品专家转变为跨部门的领导人。
建立符合企业期望的产品经理绩效目标，并提供他所需要的各项工具（譬如预算、人力资源、核准权限等）。
产品经理的聘用人选应该具备符合企业文化、期望与责任的技能，必要时应针对产品经理进行额外的教育和培训。
请确认将注意焦点放在产品的长期价值上，切记，不要视产品经理的工作为捷径或“垫脚石”。
在你奋力缔造更好、更具竞争力的产品/服务之际，不要忽略了顾客这一环。
如果你有特定的顾客群，他们需要独特的产品，或者你必须将几项标准产品以特有的方式结合以满
足这些顾客群，那么请你考虑采用市场细分管理的模式来取代（或辅助）产品管理。
你要有心理准备，产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。那些亟欲提升竞争
力的企业，将尝试采用“产品品种管理”及“产品管理团队”的模式。
别总是陷入努力“救火”的情境中，注意平衡你的日常工作、短期及长期任务的时间。
若你的企业已展开跨国活动，产品经理的工作应以全球性思考为起点，而非全球性销售。
将本国及国际标准同时纳入你的产品及服务中。
在全球性的策略市场中寻求共同的需求，并将产品的核心部分标准化。
确认在个别国家所需进行的产品调整。
对全球竞争环境加以预测。
试运用电话会议向顾客及销售人员取得信息。
试试一些可以找到竞争性及市场信息的新网站，并将其中最适合你的产品和行业参考的网站加入“我的最爱”。
学习有关顾客关系管理的知识，并选用适合的软件或数据库作为辅助。
在开始进行电子商务前先建立目标。
为产品经理开发标准文件范本，让他们可以各自为产品或产品线制作网页。
以一定周期（例如每周）更新产品信息。
将网站与你的顾客数据库及内部系统连接。
指定专门人员，确保你的网站有人持续更新与维护。
网站内容有重大变动时，不要期待客户、分销商或销售人员会自行上网查阅最新信息。你应该直接打电话或发电子邮件告诉他们。
第一章 产品管理新解
平衡的产品经理活动分配
今天的产品管理
尽管传统产品管理有诸多成功经验，企业界已逐渐采取各种修正方案，以求将焦点更加集中在顾客身上。
产品管理之明日观
无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理，一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌，能够判断企业所拥有的能力，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并引导企业的各项职能，只求让顾客心满意足。
产品经理的工作内容概述
日常职责
登录并更新“产品状况簿”（product fact book）。
激励销售团队及经销商。
搜集营销信息，包括竞争标杆（competitivebenchmark）、市场趋势与机会、顾客期望等。
作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
控制预算，实现销售目标。
短期职责
参与年度营销计划及预算编制。
与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
协调举办贸易/商业展览、大型会议。
启动法规许可的相关工作。
参与新产品开发团队。
有效预测及应对竞争对手的活动。
改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。’
建议产品线延伸方案。
参与产品删减决策。
长期职责
为产品制定长期竞争策略。
发掘新产品的机会。
对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
全球产品经理
所谓全球产品经理，并非只是管理在他国销售的产品，他必须从全球性竞争的角度来思考规划
第二章 企业如何导人产品管理？如何管理产品经理？
产品管理的导人有四大步骤
首先，要确定到底产品管理的组织架构是否适合你的企业。如果答案是肯定的，就要制定与产品管理有关的报告层次及组织架构
第二，要进一步明确产品经理及组织内其他成员的工作职责
第三，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且聘用合适的人选
后，必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业发展，以及对产品经理进行业绩评估
评估是否需要产品管理的组织架构
传统的严品管理组织架构
不同产品/市场形态下的最佳组织结构
新产品开发的影响
决定组织架构时，最后一项要考虑的重要因素就是新产品开发
执行全球化的组织结构
减少组织层次
确定产品经理及组织内其他同仁的工作职责
成功产品经理的特质
产品经理的职业规划及绩效评估
财务指标
能够成功地使产品上市
保持或进一步提高产品的市场占有率
顾客满意度指标
实现企业指定的目标
第三章 产品经理的跨职能角色
产品经理与企业内部各领域的接触程度
销 售
产品经理的主要角色之一，就是协助销售人员实现公司的目标（不包括销售人员自己的目标）
产品管理：主要影响角色
从销售团队获得市场资料
销售人员与顾客之间有着非常重要的联系，重视效能的产品经理自然了解其间所隐含的知识有多珍贵
与销售人员沟通
销售培训
制定计划
建立信赖感
找出顾客需求
量身订做解决方案
建立伙伴关系
作业与研发
不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。
新产品开发
产品经理和各作业部门互动最密切的阶段
产品经理不但要能表达顾客心声，还得在企业投资报酬（return oninvestment/ROI）、顾客满意及制造成本三者间求得平衡
策略性互动
除了新产品开发之外，产品经理也可能在策略会议中与各作业单位互动
其他产品经理必须进行的作业相关活动还包括
持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。
鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。
建立工作团队以进行现有产品的价值分析。
监督生产力提高状况。
培养团队工作精神以持续提高生产力。
顾客及产品支援服务
财 务
产品经理必须和财务部门共同合作，在产品的成本及市场期望的价格间达到平衡
营销传播（或称营销沟通）
营销研究
顾 客
与顾客接触几乎是所有产品经理都被期待扮演的角色
第四章 产品经理.corn
不论用什么工具进行沟通，产品经理都不应忘记与内部团队成员、销售人员及顾客面对面接触的重要性
沟 通
电子邮件
传真
电活会议
电视会议
研 究
互联网提供了多项可供产品经理做营销研究的资源
内部系统
产品经理长久以来的挑战之一，就是要对大量资料进行整理、分析及汇总
网上营销与电子商务
目 标
受 众
准备启动
设计内容
整 合
评估与追踪
维 护
指定专人负责网站的维护更新，是影响电子商务成功与否的最重要、且经常被忽略的因素之一
第二篇 产品经理应具备的规划技巧
谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端。努力寻找下一年度应该重视的问题，以及可能出现的机会。
将你的顾客群划分为不同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源，同时提供最大的竞争契机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客。
进行竞争分析时，先自问曾经在业务上输给哪一位对手最多，或是曾从谁手中抢到了最多生意。不要把分析对象局限在行业中的领先对手中。
审视产品过去3年的绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度，以及任何可以用来解释绩效变化的其他变数。
尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响。法规的变化是否会导致需要变更设计？是否有迹象显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（competing technologies）？只要可能，尽早在被迫面对这些潜在的改变前，就先做好准备。
找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。
将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。
在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。
针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。
在年度产品计划中，充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题，来清楚表达你打算在下一会计年度将做些什么。
请确保年度计划的营销目标与产品线、企业本身的长期愿景吻合一致。
找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场。
很多竞争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释，你将如何让顾客认为你的产品强过竞争对手，并且能够提出证据。
考虑定价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成功的贡献。在撰写营销计划时，请时刻牢记在心。
第五章 产品营销规划流程
年度规划的流程应该包括三个基本问题
你站在哪里？（背景分析，参见本书第五章及第六章）
企业评析
市场分析
竞争分析
历史绩效
趋势变动
你要到哪里去？（综合阶段，参见本书第七章）
问题与机会
销售预测/目标
产品目标
定位策略
你怎么去？（行动方案，参见本书第七章）
背景分析与综合整理摘要
目标市场
产品策略
定价策略
广告策略
推广策略
现场销售策略
分销策略
产品支援
培训要求
营销研究要求
财务汇总
时间表
背景分析：你站在哪里？
以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势
管 理
1.哪些人是企业活动的实际推动者?其中有谁应该参与新产品开发的过程？
2.谁负责预算编制过程？
3.企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
杰出能力
1.企业现有的核心能力是什么？
2.企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
3.产品经理还能发挥哪些能力？
规划流程
1.战术及策略规划的基本方式是什么？
2.企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
3.企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
5.企业的全球化计划如何？
6.有哪些重要的新产品正在开发中？
其他职能领域
1.研发经理的背景如何？
2.研发成员的整体素质如何？
3.企业的技术地位如何？
4.是否有闲置厂房或过剩产能？
5.研发上的主要突破何在？
6.研发团队的组织架构如何？
7.生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
1.描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。
2.列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势
优势
劣势
3.形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色
市场分析
将一个市场划分成几个子市场的重要性
第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；
第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。
细分因素
人口统计变数
消费性产品顾客
年龄、性别、种族
收入
家庭人口
家庭生命周期阶段
地点
生活方式
企业型顾客
行业类别（SIC或NAICS）
地理位置
企业规模
功能性决策者
获利能力
风险类型
产品应用/使用
购买频率.
购买量
产品如何使用
产品应用
购买的重要性
订购量
订购频率
效用（可能会超越产品本身所提供者）
预期产品效益
心理效益
服务
需求强度
效能要求
支援服务
期望特色
服务要求
竞争分析
积累竞争情报（competitive intelligence）是产品经理的重要工作内容
分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。
竞争对手及竞争产品
掌握竞争对手的动态
1. 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
2. 竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
3. 握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
4. 竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
5. 市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
6. 否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best-in-class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
7. 竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
历史绩效
历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。
现有顾客
1. 是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？
2. 主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
3. 顾客购买产品的情况如何？
4. 地域限制是什么？为什么存在这样的限制？
5. 国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
6. 大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
7. 顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
8. 你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
9. 过去顾客对于价格的变动有多敏感？
10. 你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产 品
1. 产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
2. 你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
3. 针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
4. 你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
5. 如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
6. 产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
7. 产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
8. 产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
9. 产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
10. 销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break.even）？
11. 你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
12. 如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
13. 公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队
1. 现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
2. 是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
3. 有关产品/销售的教育培训成效如何？
4. 销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
5. 销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定 价
1. 是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
2. 定价时常发生错误吗？
3. 顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
4. 企业的定价政策为何？
5. 我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动
1. 顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
2. 之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
3. 曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
1. 公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
2. 有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
3. 分销成本占销售额的比例是多少？
4. 与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？
5. 近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？
支援服务
为顾及顾客价值的完整循环，营销计划中也应考虑到安装和维修服务。
趋势变动
背景分析的最后一步，是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联
1. 未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？
2. 你的行业是否有下列变化趋势？
产品改变
价格水准/政策
分销方式的改变
合并/收购/撤资
渠道力量的变化
3. 产品的销售与哪些领先指标（1eading indicators）有关？
4. 经济环境有哪些基本趋势和改变？
5. 是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的
6. 趋势是什么？
7. 上述趋势发生的可能性有多大？
8. 这些趋势对产品会造成什么样的影响？
第六章 顾客价值管理
顾客分析流程
进步公司的市场吸引力矩阵
市场吸引力矩阵
留住老顾客与争取新顾客问的平衡
增加顾各价值
增加现有顾客的获利性
吸引未来可能会有“高价值交易”（high-value business）的新顾客
及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理本位主义戕害了这些努力
开除你的顾客
对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战
第七章 年度产品计划
整合阶段：你要到哪里去？
问题与机会
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后，下一步就要汇总所有的信息、找出问题及机会，以决定企业到底要往哪里去
销售预测
产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测
预测技术
1. 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。
2. 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。
3. 因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。
时间序列预测
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法
编辑预测
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂，并且以定量和定性的模式来收集资料
因果预测或相关预测（correlation-based forecasts）
目标和策略
产品定位
整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受
行动方案：我们要怎么去？
营销计划大纲
产品绩效
以两三段文字摘述产品过去一年来的绩效（相对于原来的规划目标），以及与目标存在差距的原因。任何有关产品绩效或品质的研究都可以一并纳入。
背景
从背景分析中摘录，尽量以列点的方式标出重点。最好能再加上市场分析、竞争分析及（或）历史绩效表。
长期目标
说明产品线的长期发展方向，以及该方向如何与企业的策略计划相吻合。
问题/机会
列出为实现目标可能碰到的问题、可以把风险降到最低的必要步骤，以及可能得到帮助的机会。
下一会计年度产品的预测销售值。如果要同时说明几个产品（线），请尽量以表格方式呈现。
营销目标
摘要说明下一会计年度的产品（线）目标。例如：收入/利润、新产品试用、顾客留存率等。
营销方案
1.定位声明
定位声明的内容只有清楚明了，才能进一步与后续营销组合变数紧密相连。
2.目标市场
以数个段落的篇幅，对主要及次要目标市场的范围，以及为何选择这些市场的理由加以说明。
3.产品策略
视企业和产品的需要，这个部分可能包括好几个项目。其问可能有一个或多个目标，而每一个目标都有简要的策略说明
4.定价策略
描述产品的定价策略。应该包括任何价值、折扣、保证、销售条件等方面的变动，以及这些变动对于销售和获利绩效的影响
简要的叙述。
目标。
策略。
合理性。
影响结果表。
5.广告策略
a.全国性广告
1. 在广告信息中想要表达的产品差异化与竞争力。
2. 媒体计划及广告插页（insertions）排期。
3. 成本/支出信息
简要叙述。
执行。
附加表格说明。
b.合作广告
说明和渠道成员进行合作广告项目的目标及内容描述
c.中间商广告
如果要针对转售产品的中间商做广告，这些信息和拟定的媒体计划应该在此摘述
6.推广策略
销售推广的型式非常多样，比如支援用品、商业展览及其他非广告的推广，都可能成为营销计划的一部分。这些内容可能会在一份独立的报告或策略文件中出现，但在这里至少要摘述说明，说明的格式和其他段落一致
目标
策略
7.现场销售计划
现场销售计划几乎都是独立的规划文件，不过还是应该把任何直接影响产品或其营销规划的信息放进来。例如，任何预算中提到的培训或激励方案，或是在标准的现场销售计划范围以外的额外建议，都应该在此说明
8.分销策略
应该纳入有关分销渠道的任何改变，包括：新增或删减中间商，以及所有激励渠道成员，或是要求他们协助收集产品使用者信息的必要方案
9.产品支援
应该包括所有产品保证、顾客服务的改变，或任何会影响产品目标达成与否的产品支援议题
培训要求
在营销计划其他部分尚未涵盖到的培训要求（譬如：为顾客举办的培训）。
下一会计年度打算进行的研究计划，而且应该把研究建议书列为附件。
财务汇总
一份针对产品的预估损益表
时程表
一份清楚载明“谁在什么时候做什么事”的活动日程表。记得表上要预留空间，以供适当的权责人员签核及注明核准日期。
目标市场
行动方案中的第一部分，就是目标市场描述
产品策略
在产品计划中，一个销售预测数字的达成，可能需要好几个营销目标来共同配合
定价策略
分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到的市场渗透率（penetration）或销售覆盖率（coverage）
产品支援部分应该载明企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以及预期在新的年度有什么变动情形
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