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《高维度思考法》读书笔记

2021-06-20 12:21:32   0  举报

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萧伯纳说：“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，我们仍然各有一个苹果。但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们就都有了两种思想，甚至更多。”本书介绍思维的底层框架，可以说是思考的框架，熟练掌握了之后，我们工作、生活的看法理念都会有很大的改变，可以有很多新奇的想法，会发现周围的事物都蛮有意思的。

作者其他创作

大纲/内容

《高维度思考法》助你快速思维升级，成就人生巅峰

下篇

前言

本书的主题是“元思维”。

对于“元”这个词，可能很多人并不太熟悉。从字面意义上来讲，它是指从更高的视点来客观地看待身边的事物。

例如人们常说，“必须从另一个自己的视角出发，客观地审视自己”。这种以旁观者的角度重新审视自己的做法也被称为“元认知”。元认知可以帮助我们拓宽视野，客观地认识自己（如下页图所示）。

本书想传递给读者以下信息：对各种事物，都应该以更高的视点去认识和思考。那么，为什么需要元思维，即“从更高水平进行思考”呢？主要有三个原因。

元认知与洞察力的示意图

首先，元思维能带来有助于我们成长的“洞察力”。

特别是对知识方面的进步来说，“洞察力”的重要性无论如何强调都不为过。认识到自己的知识有限，认识到还有很多自己不了解的领域，这是增长知识的第一步。相反，对没有洞察力的人，无论如何教育，即使重复几百遍，也都只是“浪费时间”。

其次，元思维可以帮助我们摆脱成见或思维定式。

坚信“自己（的想法）肯定是对的”，对自己毫不怀疑，这便是“固执己见”。这一点也与前文提到的“洞察力”有关，为了开阔视野，获得更大进步，我们应该随时抱着“自己或许是错的”的观点，不断怀疑和审视自己的价值观。

“思维定式”可以说是存在于我们潜意识中的“狭隘的视野”，或者说是“思考的盲点”。从更高的视点客观审视自己，便可以发现自己视野之狭隘。而“视野狭隘”最大的危害，就是无法洞察到自己视野的狭隘。

此外，元思维的第三个特点是凭借前面的洞察力和开阔视野，可以帮助我们形成创造性思维。

本书介绍了如何通过追问“为什么”上升到元视点，探索新的方法，还介绍了如何借助类推思维，即通过抽象化上升到元视点，通过“向其他领域借用”的方式获得崭新的创意。本书还特别探讨了如何在商业领域有效运用元思维。

未能实现元认知的示意图

以下几类人，往往最不擅长元思维（上图为未能实现元认知的状态的示意图）。

凭感情行事的人

过于固执己见（而不自知）的人

总是追求具体细节、要求做到简单易懂的人

（毫无根据地）满怀自信的人

常认为“自己（所处的环境）与众不同”的人

这些人经常处于前文所说的未能实现元认知的状态。不过他们的行动力往往很强，也有很多人凭借行动力取得了不错的业绩，并且地位也比较高，这就更容易导致他们坚信自己是对的。一旦陷入这种状态，便不太可能指望他们用元思维去思考问题了。

而且遗憾的是，这类人是绝对不会阅读本书的。因为既然他们最大的问题就是“没有洞察力”，他们当然不会意识到自己的视野是多么狭隘了。

反过来说，正在阅读本书的读者们就是拥有洞察力，或者已经意识到“还有很多问题自己不了解”的人。只要具有这种意识，接下来就只剩下“该如何做”的问题了。

本书正是为了满足这些需求而写的。本书的目标读者包括所有希望摆脱固有观念和狭隘视野，希望不受毫无意义的常识、习惯和先例的束缚，希望自由地探索和构建理想社会的人。

本书旨在通过类似练习，帮助读者通过反复思考，将元思维落实到实践层面。因此，请在阅读的同时思考问题，然后将自己的答案与题后的解说进行对照，最后再通过应用题加以巩固

希望大家能在由于“不知道自己的无知”而陷入思维僵化之前停下脚步，从更高的视点重新思考，而获得新的发现和成长的机会。为此，本书提供了三种训练工具。

首先，为了摆脱思维僵化，拥有旁观者的角度，需要检查和确认自己思维僵化的程度，领会什么是“上升到元视点”。

其次，通过对方法论和例题的学习，掌握如何在日常生活中通过追问“为什么”来主动扩宽思维。

第三，为了形成更具创造性的思维，本书通过类推思维的例题，帮助读者明白，创造性思维并非直觉敏锐的人所独有，而是所有人都能在某种程度上再现的技能。

第1章——热身篇

背景

元思维就是使自己的视点上升到更高水平，从而洞察到自己在思考时所受到的束缚。

因此，本章首先要确认自己的思维定式或视野狭隘的程度，从更高的视点（元视点）审视自己。

你是“以自我为中心”的人吗

人们以为自己看到的是事实和真相，但其实在潜意识中却常常以自己为中心，形成各种偏见。元思维可以帮助我们发现这些偏见并加以纠正，从而形成创造性思维。

要知道，思维定式最大的问题是“本人无法察觉”。

“借给别人的钱”会一直记得，“向别人借的钱”却转眼就忘（也可以把“借钱”换成“给予帮助”）

常常觉得“只有自己吃亏了”“只有别人赚到了”

看别人都是芸芸众生，只有自己与众不同

把别人的失败归结为“没有能力的必然结果”，却将自己的失败解释为“运气不好”

上升到元视点，就是要消除自己的特殊性，从客观认识自己开始。

寻找身边的“自相矛盾”

几乎所有人或多或少都会有“言”“行”不一致的情形。这是因为人们的“言”往往是“自己看见的世界”，而“行”则是“别人看见的世界”。也就是说，自己看见的世界与别人看见的世界通常会有很大的差距。

越是能够从“脱离自己”的视点审视自己的人，言行之间的差距就会越小。不过仍有很多人完全沉浸在“自我”的世界中，在这种状态下看待自己，很难真正认清自己。

批评别人“只会批评别人，提不出建设性意见”

一味强调“倾听的重要性”的演讲

抱怨“下属自己没能力却归罪于别人”的上司

把自己年轻时的情况束之高阁

任何时代都存在同样问题，却认为只有“现在的年轻人”和自己的时代是特殊的

没有意识到正是自己这一代人造就了现在的年轻人

“元视点”的应用训练

什么职业“无法体会到顾客的感受”？

入殓师？

【解说】

小时候曾经听过这样一个小故事，是小学生之间的对话：

“我长大了想当水手，但是我不会游泳……”

“没关系，不用担心，我爸爸是飞行员，他也不会飞。”

这个对话很好地从另一个侧面展示了“自相矛盾”的结构。

还有一些情况虽然略有不同，不过在这个世界上，确实有一些职业“从结构上来说，无论如何都无法体会（或者无法经历）顾客的感受”。

例如：

妇产科的男医生

为穷凶极恶的罪犯辩护的律师等

【练习题】

请尝试列举一些“（从结构上来说）无法体会到顾客的感受”的职业（正如前文介绍的，以疾病或者罪犯为工作对象的职业都比较符合这个条件）。

如何做到“自知无知”

“自知无知”的概念据说是苏格拉底在古希腊时代提出的。

要做到“自知无知”，可以说是非常困难的。和洞察力一样，“没有洞察力的人”最大的问题在于“不知道自己没有洞察力”，也就是处于“不知无知”的状态。

有一点可以肯定，人们无法依靠别人的力量摆脱“不知无知”的状态。不过本书的读者大可不必担心，因为“不知无知”的人根本就不会去读书。读书的人说到底都是具有求知的好奇心的人。求知的好奇心就是探索未知领域的欲望。

新的价值观有助于我们发现自己是否已经陷入僵化的思维方式。这个简单的例子，可以帮助我们意识到，不同年代的人们之间的价值观差异，“或许只是自己还不了解而已”。

“代沟”和“文化差异”等不同价值观可能会让人做出“不可理喻的行动”，

用元视点思考

“用元视点思考”的含义比较抽象，这种表达方式本身也属于元的层面，所以这里再做一些具体的介绍。

何为“用元视点思考”

元思维的两个方法

除此之外，图1-1中还包含“思考上层目的”和“抽象化”两部分内容，这两个视点有助于我们形成积极的、具有创造性的创意。

从下一章开始，主要介绍两方面的内容：一个是如何上升到元视点的方法论，还有一个是对该方法论的具体应用，即通过“Why型思维”追问“为什么”，以及运用“类推思维”，通过抽象化上升到元视点，与其他领域建立联系，形成新的创意。

正如序言介绍的，本书旨在通过解答例题的形式，把上述思维方式落实到实践层面，因此请您一定要在阅读的同时自己思考答案，然后对比自己的答案和解说的内容，通过练习题进一步加以巩固。

第2章——Why型思维训练

“为什么”的独到之处

本章以“为什么”为关键词，进行第一个元思维训练。“为什么”这个词十分常见，从某种意义上说，它是对“思考”这一行为的思考，也是元思维的基础。

虽然“为什么”随处可见，几乎所有人都在用它，然而真正能纯熟掌握这个词的人却是凤毛麟角。

反过来说，正因为人们在某种程度上都会用这个词，所以我们才更应该理解其真正含义，或者在日常生活中有意识地使用这个词。

基础篇

【例题】

假设上司或客户要求“调查无人机的相关事项并汇报上来”，请在1分钟之内把你能想到的应该采取的措施尽可能多地列举出来（目标：10项）。

在网上搜索查询

向（公司里可能了解这方面情况的）别人请教

购买相关书籍

大家都想到了哪些措施呢？

我们可以按照以下要点，确认自己的思维定式。

首先，请把你所列举的措施分成两大类：

一类是以“调查无人机”的指示为前提，思考具体用什么方式来实行的措施。例如：

在网上搜索美国引进无人机的案例

阅读电子版的国外入门书

自己买一款便宜的无人机来试用

此外，还有另一类措施是对指示提出疑问，思考“为什么要调查无人机”，即确认这项指示本身的目的。例如：

向提出指示的人确认“调查结果的用途”

针对调查目的提出假设

估计大家列举的大部分措施都属于第一类，可能也有人列举了属于第二类“确认初始目的”的措施。

看待问题的不同视点

正如图2-1所示，不具备元视点，就会完全沉浸于问题之中，错误地认为这就是整个世界。也就是说，在这种状态下，完全无法洞察到“问题之外的”和“其他应该注意的”问题等。

寻找“上层目的”

思考上层目的，便可以发现其他方法

上升到元视点，思考上层目的，便可以发现解决问题的其他方法。图2-3体现了这种模式。

“Why”与其他疑问词的差异

图2-3中，What表示对方提出的指示或问题。

以基础问题（What）为中心，可以通过向上追溯上层目的的Why方向和向下的具体化方向两种方式来思考应该采取的措施。

向下的疑问词是5W1H分析法中除了Why和What之外的When、Who、Where、How以及How long（How much）等。

不知道大家有没有发现，通过“Why”来追问上层目的，还可以引发出其他问题（What）。

关于Why与其他疑问词的关系，后文还会详细介绍，除了Why以外的其他疑问词基本上都是为了解决“具体化”问题而提出的。

这些疑问词可以在“如何解决问题”方面为我们提供线索，但只有Why才有可能告诉我们“问题本身的问题”。

思考上层目的的两个意义

一般来说，思考“上层目的”具有两个方面的作用或效果。接下来就根据前文的“调查无人机的情况汇报上来”的例子进行探讨。第一个作用正如前面介绍的，是探究真正的目的，如果发现还有其他应该解决的问题，就要“重新定义问题”。也就是说，可以发现新的问题。

此外，思考上层目的还有另一个作用。即使问题本身没有问题，我们也可以通过思考上层目的，在如何解决问题方面获得线索，例如应该优先解决哪个部分，应该向着哪个方向解决等。

就拿无人机的例子来说，根据不同的调查目的，我们应该重点调查的内容也会有所不同。例如应该调查技术问题，还是应该考虑其商业用途等。也就是说，思考上层目的还有助于我们掌握How（如何做）。

如果用涂色画来比喻的话，思考上层目的的第一个作用是告诉我们“应该把颜色涂在哪里”，第二个作用则是告诉我们“怎样才能把颜色涂得更漂亮”。

Why的目的1：发现真正的问题

Why的目的2：找到解决问题的办法

如何“改变战场”

这两种作用的不同，也是“尽快妥善解决问题”与质疑初始问题是否妥当或者“重新定义真正需要解决的问题”之间的不同。

在解决问题之前，追溯到发现问题以及明确定义问题的“上游”，从而改变战场，这是Why型思维作为元思维带来的结果。

这也可以理解为“战略”与“战术”的不同。“战略”指“元层面的战斗”，考虑的是要在哪里作战，如何将战场转移到自己擅长的领域等问题。

而“战术”考虑的则是如何在现有战场上取得胜利。这种上游与下游的不同，和前文介绍的发现问题与解决问题的关系是一致的。

Why从两个角度“超越时间”

Why（为什么）的用途非常广泛。面向过去追问“为什么”，可以从“因果关系”的角度探索导致结果的原因；面向未来询问“为什么”，则可以从“方法与目的的关系”出发，思考目前的方法所能实现的目的。也就是说，“Why”能够超越时间的制约，将现在与过去、现在与将来连接起来。

这个特性是其他疑问词所不具备的。

也就是说，只有Why能够“超越时间”。前文介绍了Why的作用是“跨越界限”，从空间上将两个场所连接起来，通过“面向过去的Why”和“面向未来的Why”，则可以上升到元视点，从时间上把两个场所连接起来。

也就是说，上升到元视点，就是从更高的层面在下层的事物之间建立关联（如图2-6所示）。

“面向过去的Why”和“面向未来的Why”

Why可以超越时间的束缚

只有Why可以表示“关系”

用一句话来概括前一节的内容，就是在被称为“5W1H”的疑问词中，只有Why能够表示两个事物之间的“关系”，其他疑问词则都是为了准确探究事物属性而使用的。

换句话说，其他疑问词，特别是另外4个W（What、When、Where、Who）都可以用一个名词回答，而对于Why则很难只用一个词来回答。例如：

“这是什么？”　（What？）　……“狗”

“什么时候做？”　（When？）　……“明天”

“在哪里做？”　（Where？）　……“学校”

“谁来做？”　（Who？）　……“我”

与此相对的是：

“为什么？”　（Why？）　……“因为下雨了”

对“为什么”，无论如何简短，都无法只用一个名词来回答。即使是“因为是家人”这样的短句，最少也必须由“因为是+名词”构成。

这一点也体现了“为什么”的特殊性。

这是因为，如果将其他疑问词比作“点”，那么就只有Why能形成“线”。我们上学时都曾经学过，点是0维的，线是1维的。也就是说，Why与其他疑问词分属于不同的维度。

正如Why作为疑问词的这种特殊属性所体现的，也可以说“元视点就是上升到另一个维度”。

只有Why可以反复使用

很多工厂等经常会要求在工作中“反复追问五次‘为什么’”。发生故障和问题时，如果想找到根本性的解决方案，而不是表面上的解决方法，就需要反复追问“为什么”。其他疑问词无法做到这一点，只有“为什么”可以反复提问。

因为需要用“在哪”“谁”等疑问词重复提问的，恐怕只有“没听清楚”，也就是重复相同问题的情况。只有“为什么”这个疑问词可以多次使用，从而帮助我们上升到更高的维度（也就元视点）。

每次追问“为什么”，都会上升到一个新的元视点。这也是我说“为什么”是个特殊的词语的原因。

Why型思维与What型思维

Why型思维可以通过各种形式帮助我们上升到元视点，形成新的创意，不过它也有缺点。反过来说，非元思维（不做更高层面的思考，也可称为What型思维）无法上升到元视点，但它也有其优点。

本书接下来将会从各个角度论述Why型思维的优点，所以这里先简单地总结一下Why型思维的缺点和What型思维的优点。

首先，Why型思维的人在接到指示后不会立即行动，而是先进行思考。从这点来说，“花费时间多”是它的第一个缺点。“思考”这个行为本身的特点决定了why型思维不可避免会存在这个问题。

Why型思维的第二个缺点是，追问“为什么”往往会让对方感觉不舒服。特别是在与日本人交流时，不停追问“为什么”的做法很不受欢迎，所以也要注意提问的方式。相比之下，What型的人因为从来不会违背对方的意愿，往往更能给人留下好印象（例如运动部低年级学生只有对高年级学长言听计从才会受到重用）。

以上是运用Why型思维时的“注意事项”，希望读者们留意。

实践篇

照单全收之前先“推敲”

亨利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”

这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。

正如面对“调查无人机的相关情况汇报上来”的指示，人们可能会做出两种反应一样，如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。而另一方面，如果用Why型思维去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

这样一来，方法就不一定必须是“马”，从广义的角度来看待这个问题，正确的答案应该是“以更低廉的价格提供汽车等能代替马的交通工具”。

像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么。”顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有从“元视点”去思考顾客真心需求，才有可能得出具有创新性的答案。

反观我们平时的做法，却常常是“照单全收”地解决对方提出的问题。接下来通过几个例题来帮助大家重新考虑这种情况，同时介绍如何用元思维获得“更好的解决方案”。

请针对对方提出的意见，仔细思考以下问题（图2-8）。

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

首先从最常见的话题开始，采用元思维的观点，针对工作时可能会遇到的一些“直白的话”，思考应该采取哪些措施。

如何用元思维应对对方的指示？

①→②→③的顺序模型

【例1】

“上次聚餐，时间有点短啊”

假设你是公司聚餐的组织者。聚餐之后的下一周，有一位参加了聚餐的前辈说了上面这句话。

那么对他的这句话，大家会做出什么反应呢？

因为对方说“时间有点短”，对此照单全收的话，所需采取的措施就是“那下次安排更长的时间”。

但是，这样真的能够解决“问题”吗？或者说这是“真正的问题”吗？

实际上假设我们下次安排了更长的时间，那么聚餐结束以后，之前说时间太短的同一个人又会不满地对你说，“这次聚餐时间怎么这么长？中间好无聊啊”，你会怎么想呢？即使反问他，“上次你不是抱怨时间太短吗”，恐怕他也早就不记得自己说过的话了。

正如前文介绍的，上升到元视点，就是从超越问题本身的更高层面来俯瞰问题，分析词语的“言外之意”。提出指示或问题的人可能有意识地采用了其他表达方式，或者他们本人也没有意识到自己的真正需求究竟是什么。

类似例子在实际工作中十分常见。

有人说“会议时间太短了”，于是“安排更长时间”

有人说“研修时间太短了”，于是“安排更长时间”

有人说“字写得太小了”，于是“写大一些”

有人说“资料真多啊”，于是“少放一些”

……

对真正需求来说，这些对策可能根本无法解决任何问题。

那么接下来，我们就上升到元视点，思考这句话所表达的真正需求究竟是什么。

上升到元视点，也就是去思考对方的上层目的，即思考隐藏在表面现象背后的真正问题是什么。

人们在哪些情况下会感觉“时间太短”或者感觉“时间太长”呢？我们要思考“为什么”那位前辈会说“时间太短”，他的真正意图和这句话的背景含义是什么。

最有可能性的情况是，因为“玩得高兴”，所以感觉“时间太短”。欢乐的时光总是很短暂，无聊的时光总是很漫长。如果有人说“讲话时间真长”，那么他的意思未必真的与讲话的实际长短有关系。也就是说，他只是借用时间的形式表达了其他含义。

仔细分析“时间太短”这句话，其真实含义有可能是：

没能跟某个人进行充分的交流（比如立式宴会等情况下）

酒没喝够（或者饭没吃饱）

还没尽兴活动就结束了

如果这些才是“时间太短”的真实含义，“安排更长时间”显然并不能真正解决问题。

采用Why型思维，不能单纯地“安排更长时间”，那么应该采取哪些解决方法呢？

如果这句话的真实含义是“玩得很高兴”的话，作为下一次活动的组织者，你应该采取的措施就是“确保与前一次聚餐同样有趣”，即“不需要有大的变化”。也就是说，这种情况下的“时间太短”其实是褒义的夸奖。

相反，如果有人抱怨“时间太长”，就说明聚餐不太成功，所以特意安排了更长的时间却被人抱怨“这次时间太长了”的话，就意味着你这一次作为组织者的表现出现了急剧的下降。

再比如如果说话人的真实含义是“没能跟某个人进行充分的交流”，应该采取的措施或许就是马上为他与那个特定的对象安排（聚餐以外的）其他交流机会。

如果对方的真实含义是对饮食方面的不满，那么应该采取的行动就与时间无关，而要在选择餐厅或套餐内容方面多下功夫了。

当然，这些“对策”也可以与“安排更长时间”一起实施，它们与“安排更长时间”并不是完全对立的。不过最重要的一点是，只靠安排更长的聚餐时间，很有可能无法真正解决问题。

在绝大多数情况下，与“时间”或“金钱”相关的指示或“理由”都属于What型问题，其背后一定存在真正的“Why”

把责任推卸到无法以更低价格提供产品或服务的公司头上，或者推到不愿意进一步降低价格的上司身上，确实可以证明“错误不在自己”，但这样也会失去进步和成长的可能性。

无论是幸运还是不幸，正如后文将要论述的，在大多数情况下，“价格”并不是失败的真正原因。

从某种意义来说，“金钱”和“时间”只是衡量尺度。所谓“没有钱”或者“没有时间”，说到底只是意味着“优先程度低”。

如何通过“上游”的运作，将竞争引向对自己有利的战场才是决定胜负的关键。

因此，即使是单纯靠价格取胜的情况下，也一定曾经有过“使自己在竞争中占据优势的办法”。越是反复探究为什么（即上升到更高层面的元视点），就越能在上游展开竞争，这也是Why型思维的特点之一。相反，如果被对方以“没有钱（时间）”的理由拒绝，这其实意味着你的公司目前是在“较低的层面”与对手竞争。

“只能在数字上做文章”，其实是思维僵化的典型症状。

“靠数字取胜”是缺乏创意的人仅有的看家本领。人们重视数字的理由，是“任何人都能理解”，不过反过来说，“任何人都能理解”这句话本身也意味着，即使思维僵化的人也能够理解。

将失败的原因归结为时间或金钱，也可以说是“维度比较低”的做法。

掌握了元思维，便可以通过元视点将这些说辞翻译成其他表达方式，从而创造出自己可以掌控的选项。

第一个原因是，人们原本就具有类似的思维习惯，倾向于把别人的事情普遍化，把自己的情况都视为特殊。

此外，提出类似意见的人常常只关注自己的业务范围，对其他领域或行业却没有丝毫兴趣。一个人的视野越开阔，就越能够分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他们不会说出与该例题类似的言论。也就是说，这些言辞也体现出说话者的视野十分狭窄。

另外还有一个原因，说话人可能只是“反对新事物”或者“讨厌变化”。这种情况下，他们并没有什么站得住脚的理由，可能只是在寻找借口。人们面对自己在情感上无法接受的问题时，也常会做出类似反应。

通过前面的分析，可以发现例题中的问题可能并不是“真有特殊之处”，所以我们应该找到对方这样说的真正原因，然后才能采取有效的对策。

首先，从元视点充分分析当前的问题，在抽象化的基础上判别哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基础上，才能根据最初的目的，思考该如何处理确实属于特殊情况的问题。

其实由拥有相同思维模式的人们从事的活动，本来并不存在所谓特殊的行业或业务。反过来说，也就不存在“普遍性的”业务或行业，所以我们更应该根据自己的目标适当进行一般化或抽象化思考。

此外，如果只是因为“反对新事物”或者“讨厌变化”等原因而找的借口，我们则应该在弄清楚对方“为什么这样想”的基础上，再去寻找对策。这种情况下，真正的解决方法可能就是“找个地方坐下来听听他的牢骚”。

别把方法当作目的

实际上，工作中常会遇到与前文例题类似的指示或命令，也有很多人由于“思维僵化”而照单全收。

前边的训练介绍了一些具体事例，除了这些以外，工作中还有很多活动会逐渐陷入“把方法当作目的”的状态。

在一些比较稳定的组织、比较有传统的大公司或大企业中，“把方法当作目的”的现象比比皆是，员工在这种组织中待得越久，思维就会越僵化。面对那些已经成为惯例的措施，我们应该随时追问其目的，这也是元思维最基本的要求。

已经成为惯例的活动，是否都是为实现特定目的而采取的适当措施，是衡量组织活力的一个标志。在停滞不前、丧失活力的组织中，“例行会议”和“例行工作”会越来越多。

所谓“例行工作”，是指不用逐一确认其目的，只要用相同方法按时实施即可的工作。“例行工作”所占的比例越大，需要思考的内容就越少。长此以往，没有任何变化，组织就会在“一汪死水”的状态下逐渐失去活力。

会议在工作中固然必不可少，但也有很多会议已经成了“把方法当作目的”的典型代表。“开会”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的会议就会越来越多，甚至可能出现“思考开会目的的会议”等本末倒置的情况。

开会的目的不外乎“做出决策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的会议，其上层目的是什么（分享信息本身应该不是开会的目的），参加者对该目的是否拥有共识，这些方面的差异会导致会议的效率和参加者的积极性都完全不同。

调查、分析、调整、评价……

每天都在做的这些工作，本来都是方法，却常被我们当成了目的。

请重新思考它们的“上层目的”是什么。为每项工作至少找到两个以上的目的。

思考“会议”的真正目的

我们可以从以下几个角度来分析上层目的。从各个角度多问几个“为什么”或者“为什么的为什么”。

“下一步”要做什么（调查、分析等的“下一步工作”）？

“下一步的下一步”的最终目的是什么（针对“为什么”的答案进一步追问“为什么”）？

To Do（行动）的上层目的是实现下一步的To Be（状态）

ICT等工具的上层目的是希望实现的目标（利润、销售额、成本等）

具体业务的上层目的是经营目标（利润、销售额、成本等）

“上司”安排工作的上层目的是“上司的上司”

客户提出要求的上层目的是“客户的客户”

也可以根据以下括号内的线索，思考各项工作的上层目的。

需要思考上层目的的课题：

“调查”（在99.9%的情况下，调查本身都不是目的。下一步要使用调查结果来做什么？）

“分析”（在99.9%的情况下，分析本身都不是目的。下一步要使用分析的结果来做什么？）

“调整”（在99.9%的情况下，调整本身都不是目的。下一步要使用调整的结果来做什么？）

“评价”（完成评价之后要做什么？）

“管理”（各种管理有没有陷入“为了管理而管理”的状态？是否考虑过管理的最初目的是什么？）

“引进系统”（“把方法当作目的”常会导致项目误入歧途。人们说“某某系统成功或失败了”时，他们是针对“最初的目的”而说的吗？）

“整合”（无论公司里还是系统中，都有无数的项目将整合本身当作目的。）

“可视化”（这也是“把方法当作目的”的常见表现，“可视化”之后究竟要做什么？）

在此不再针对每一个具体项目解说，但是请大家一定要记住：上述所有这些工作都“只是方法，而不是目的”。

虽然这是最基本的常识，但几乎所有工作场合的所有员工，都常会把其中的某项或者全部都当成了目的。

随时思考上层目的，上升到元视点思考问题，能够帮助我们在工作中取得出类拔萃的业绩。

练习“改变战场”

正如前面介绍的，Why型思维可以帮助我们改变战场。这意味着从非元视点考虑问题时的战场与从元视点考虑问题时的战场之间，存在截然不同的“判断标准”。

通过前面的论述可以发现，从方法的角度考虑问题时与从目的出发考虑问题时的判断标准不同，根据有形的事物进行判断与根据无形的事物进行判断时的标准也不相同。也就是说，从元视点思考与从非元视点思考，会看见完全不同的世界。

举例来说，我们经常会用到“行业”这个词。例如汽车行业、影视行业、电器行业等，行业是指由提供相同产品或服务的企业共同组成的集团。很多商业人士总是在“行业”的范围内思考问题，因此形成了一些所谓“行业常识”，或者人们求职时也要先确定自己想从事什么“行业”。

总体来说，行业要基于产品或服务等“可见的内容”进行判断，所以它属于非元视点的判断标准。

两种迥异的判断标准

像“行业”这样，根据有形的事物进行判断，因为所有人都能看见，可以获得任何人的理解，所以适合作为大多数人的共识，通过固定方式来运用。但另一方面，由于它是表面化的、一成不变的，所以有时会导致思维僵化，阻碍变革的产生。因此，尤其在变革时期，人们更需要运用元思维的视点重新审视问题，改变原有的判断标准。

法律、规定以及公司的规章制度等都是典型的“有形的判断标准”。有形的判断标准可以获得所有人的认同，所以在成员众多的集团中维护规则时，或者运用已经成形的机制时都必不可少。但在时代变革时期，它们会变得陈腐，落后于时代，可能成为阻碍变革的因素。

在这种时候，我们需要上升到元视点，思考“做出判断的最终目的是什么”。

此时就需要Why型思维。

真正的竞争对手在哪里

根据非元思维的判断标准，竞争对手通常是提供与本公司相同的外形或功能的产品或服务的“同行业内”其他公司。然而实际上，真正争夺顾客的却未必都是同一行业的公司。

例如在上班族午休时经常光顾的地段，选择在牛肉盖浇饭连锁店吃饭的人，其目的大多是为了“节省时间”。

也就是说，吉野家的竞争对手其实可能是“站着吃的荞麦面馆”或者“只有吧台座位的咖喱店”。考虑“目的”，便会发现完全不同的竞争对手。

认清了上层目的，才能找到真正的竞争对手。如果目的是“消磨时间”或者“获取资讯”，电视的竞争对手就是互联网或智能手机；如果目的是“娱乐”，那么竞争对手就可能还要再加上游戏机。可见，真正的竞争对手已经变成电视以外的其他终端产品，例如（应该每人已经拥有一台以上的）智能手机和平板电脑等。

选项越来越多的情况下，决定客户选择的很可能已经不再是“同种产品或服务”，所以从元视点思考上层目的就尤为重要。

传统咖啡厅的竞争对手（曾经）是什么（在哪里）？

步骤①

首先，请尽可能多地列举出光顾传统咖啡厅的目的。

如喝咖啡、打发时间等。

步骤②

针对每个目的，思考是否还有“其他方法”，尽可能多地列举出咖啡厅以外的其他选项。

例如，如果目的是“喝咖啡”，那么其他方法可以是从便利店购买、在自动售货机上购买、自己在家里煮、用办公室（或家里）的咖啡机做……如果目的是“打发时间”，那么其他方法就可以是玩手机游戏、用社交媒体交流、看书等。

同样是“去咖啡厅”，实际上其背后却包含各种不同的目的。虽然我们常说“顾客需求发生了变化”，但“享受时光”或“交流沟通”等上层目的却轻易不会改变。用元思维看待问题，就是回到这些“轻易不会改变的目的”，思考其他的替代方法。

在东京市中心，如今很少能见到传统咖啡厅。如果把原因单纯地归结为“连锁咖啡店的迅速扩张”，就很容易对“顾客被谁抢走了”这个问题得出错误的结论。

“传统咖啡厅”真正的竞争对手

可以发现，类似“消磨时光”“等人”“玩游戏”“看报纸或杂志”，或者“与熟人聊天”“（摊开资料）工作”等目的，现在大部分都可以通过智能手机等替代方法实现。

最近常有人说“汽车很难卖给年轻人”，请分析他们的“竞争对手”是什么。

随着时代的变迁，出现了哪些“实现相同目的的其他方法”。

购买汽车的上层目的是什么？是否有其他方法可以实现这个目的？（例如以年轻人“消费趋势”的变化为线索）

第3章——类推思维训练

什么是类推

简单地说，类推即“根据类似事物进行推论”，也就是向相似事物“借鉴”。

“抄袭”与“类推”的差异

抄袭和类推最大的差异是类似点的抽象程度不同。

抄袭的抽象程度比较低，是在具体层面上的模仿。具体的事物是肉眼可见的，拥有固定的形状。而运用类推则是利用看不见的、同类产品（而非具体产品）之间的“关系”和“结构”（复杂的关系）的类似。

抽象化思维是类推思维的基础。

抽象化是指从更高层面找到多个具体事物之间的共同点，并将其普遍化。以发现的共同点为基础，可以将乍看上去迥异的事物联系起来，从而产生新的创意。这里的“更高层面”就是本书介绍的“元”视点。

从这个角度来看抄袭与类推的差异，可以发现抄袭没有经过抽象化的过程，直接在具体层面进行模仿，而类推则是在抽象化之后的再次落实到具体事物上，从而实现了“抽象程度较高的模仿”。

能否实现丰富的创意，取决于能否从变化万千的世界中不断借鉴到新的灵感。有些人缺乏创意，是因为他只局限在狭窄的世界或行业内部，根据司空见惯的类似产品进行思考。尽可能把眼光“放长远”，探究肉眼看不到的共同点，才有可能产生无穷的创意。

类推是“抽象化”+“具体化”

类推的过程由“抽象化”和“具体化”共同组成，只有这样才能“从更高层面进行借鉴”。抽象化的程度越高（即元视点越高），通用性就越强，才能看得越远。

类推思维的流程

“照搬照抄”的模仿则与此完全相反，它不经过从具体到抽象的过程，没有在头脑中进行充分思考，是“非元思维”的产物。

类推也可以说是“模式识别”的能力。所谓模式识别，就是从多个具体事物中提取出共同点（抽象化），以该共同点为基础，与过去的经验或知识结合起来，获得新领域的知识（具体化）。

通过这个方法，人们便可以根据过去有限的经验预测出即将发生的情况，无限扩展自己的知识领域。这就像即使是过去从来没有吃过、“第一次看到”的食物，我们也能大概“推测”出其味道如何（例如“红彤彤的菜应该会很辣”等）。

同样，即使是初次见面，我们也可以通过模式识别，根据对方的表情或语调等特征，判断出他的喜怒哀乐。

类推的重要性

因为类推能够产生不同寻常的“不连续”创意。从某种意义上说，这与“逻辑思维”是互相对立的。逻辑重视一致性和连续性，其目标是“没有跳跃”，而类推倒不如说是为了“引发跳跃”而存在的。

类推思维在工作中的重要性主要体现在以下三个方面：

首先，类推思维有助于产生不受现状束缚的新创意。

当今的商业环境随时处于激烈的变化之中，这意味着行业中的成功事例能发挥作用的期限大大缩短了。在这种情况下，仅靠过去的经验或数据做出方向性决策，会带来落后于时代的风险。运用类推思维则可以帮助我们摆脱陈规旧制的束缚，找到新的成功法则。

环境变化还体现为信息通信技术的发展，应用信息通信技术领域的抽象商业模式获得广泛发展，带来了越来越多的超越行业界限的战略选项。其中比较有代表性的包括“定制模式”“共享模式”以及“会费模式”等，后文还会详细介绍。这些抽象程度较高、具有普遍意义的战略选项，可以应用于不同行业，为类推思维提供了大显神通的好机会。

第二，类推思维的抽象化过程有助于人们理解新概念。例如面对前文提到的应用信息通信技术领域的商业模式，或者金融科技（Fintech）等比较抽象的概念，我们可以运用类推思维，根据已知的简单概念理解其含义。这就像是“打比方”，可以借助好懂的事例理解复杂事物。

第三，类推思维可以帮助我们向别人解释复杂事物。和第二点一样，有助于自己理解的方法在向别人解释时也同样可以发挥作用。

教育领域经常会用到类推。为了解释复杂艰深的概念，人们常会用身边的事物打比方，“比如在足球比赛中……”或者“例如我们做菜时……”等都是具体实例。

类推的“缺点”

类推与逻辑处于截然相反的对立面，因此它们的优点和缺点其实也是互为表里的关系。正如前文所述，逻辑的最大特点是“严谨的联系”。符合逻辑，意味着任何人都能理解其含义，或者前后具有一贯的连续性，反过来说，这个特点也就意味着通过逻辑思维不可能产生“惊人的创意”。

类推与逻辑恰恰相反，“跳跃”既是它的缺点，又正是它的优点。

从某种意义上说，类推得出的结论常常比较“粗糙”或“粗略”。不过这个特性在预测未来或探索新产品概念时反而可以发挥重要作用。科学领域也时常用到类推，虽然最终确立法则时必须用事实或数据来验证假设，但在大胆假设的阶段却经常需要使用类推的方法。

总之，类推的思维方法可以用来寻求“粗略”理解，考虑大体方向或者建立假设，而不适合需要从逻辑上进行严密证明的情况。

换句话说，类推是“间接证据”，而不是“直接证据”（这种说法本身也是类推）。也正因为如此，它才能帮助我们提出大胆的假设，产生（好的或坏的）“创意的跳跃”。

无论A和B如何“相似”，都不能确保A发生的情况B也“一定”会发生。但是通过分析和查找二者的共同点，可以提高“预测”的准确性。本书主张在这一立场的基础上，除了寻找类似之外，还要追问“为什么类似”，运用类推思维进行更进一步的推论。

类推思维需要“意译”——有意思

① 回想儿时学骑自行车的经验或教训，尽量具体地使用自行车专用的词汇或术语记录下来。

② 这些经验或教训是否可以应用于其他学习（例如英语、会计、烹调等）？

这个练习有助于我们理解类推思维的含义。类推思维需要“翻译”的能力。下面来看“翻译”的具体含义。

其实“翻译”的思维方式本身也是类推思维的产物。例如把英语翻译成日语，就是将日语和英语这两种不同语言通过类似的“概念”联系在一起。从这一点来看，可以说翻译与类推具有相同的结构（因此可以用翻译来说明类推）。

那么接下来就用翻译的事例，介绍类推思维的技巧，以及怎样才是好的类推思维。

翻译可以分为直译和意译两种。直译是按照字面意思，根据原文逐字逐句地翻译。从抽象化的角度来看，直译的抽象程度比较低。

与直译相比，意译则更接近类推。意译是掌握一句话的“概念”，用看似完全不同的措辞翻译出来。

例如英语中的“silver bullet”，直译的话要翻译成“银子弹”，但其实这个词的真正含义是“能够轻松解决任何难题的工具”，因此意译过来应该是“特效药”。类推与此有相似之处。

将类推比喻为“翻译”

根据上述说明，我们再来看一下刚才的例题。首先关于①，大家想起了哪些学骑自行车的经验呢？例如：

爸爸帮忙扶着

先拆掉一个辅助轮，适应以后再拆另一个

先在平缓的下坡路练习，然后在平路练习，最后再到上坡路练习

车闸使用不当，摔了一跤

此处需要注意的是，要按照题目的要求，尽量描述具体情况。例如，不是“其他人”而是“父亲”，不是“其他工具”而是“辅助轮”等。

无论是类推思维，还是类推思维的基础——抽象化思维，都需要在具体和抽象之间多次往复。好的类推思维要在具体和抽象之间拥有适当的“距离”。

因此，作为创意源头的信息首先必须便于人们具体掌握。就自行车的例子来说，不能只说“支撑”，要说“辅助工具”，并且具体说清楚是“用辅助轮支撑”。这样人们才有可能提炼出辅助轮所特有的抽象特征，如“支撑左右平衡”“最初依靠两个辅助轮保持平衡，然后先拆掉一只辅助轮，最后才全部拆掉”等。

那么如果想把这个创意应用到英语学习中，“支撑左右平衡”对应着什么呢？我们可以把它翻译成“听和说”。再例如“分阶段拆掉辅助轮”，可以翻译成根据个人当前学习的平衡情况（口语好一些还是听力好一些），分阶段地去除辅助这两个方面的工具或教材（例如不再使用字典等）。

相比之下，如果将学骑车的上述经验总结为更抽象一些的“借助辅助工具效果更好”，虽然适用于所有学习，但由此得出的创意却由于过于普遍而“毫无新意”。

根据学骑自行车时“先在下坡路练习，然后在平路练习，最后再到上坡路练习”的经验，也可以产生新的创意，例如在学习英语练习听力时可以“先用0.5倍速度慢放，然后用正常速度播放，最后再以2倍的速度快放”等。

但是如果把这个经验总结成更抽象的“逐渐提高难易程度”等（不仅限于自行车）适用于任何事物的内容，虽然既能用于英语学习也能用于会计学习，但这只是最平常不过的想法。

最后，自行车前后各有一个车闸。前车闸效果明显，但是会突然制动，所以在骑车速度快时使用比较危险，而后车闸瞬间效果不如前车闸，但可以循序渐进、确实可靠地发挥作用。了解了自行车所持有的这个特点，例如在需要平息顾客愤怒情绪时，与其采用前车闸式的应对方式（立即退款、社长出面道歉等），不如先采取后车闸式应对措施（由工作人员倾听他的不满），待减慢速度之后再用前车闸使其彻底停下来。根据学骑自行车时的这些经验，通过类推便可以判断出这样做的效果会更好。

类推的过程与翻译一样，需要先适度地总结出“原文的特征”，尽量进行抽象，接下来再转化为创意所需的具体语言（例如将“上坡路”转化为“2倍速度快放”），而不是泛泛的一般性结论。从具体到抽象，再到具体的循环具有重要意义，与优秀的意译具有异曲同工之妙。

类推和猜谜

从“寻找共同点”这一点来看，日本传统的猜谜游戏对学习类推思维很有帮助。

请看下面的例题（摘自搞笑艺人根津俊弘作品）。

① 谜面是“相扑”，谜底是“赏樱花”。它们的共同点是什么？

② 谜面是“没有重力”，谜底是“吃饱了”。它们的共同点是什么？

③ 谜面是“日式煎饼”，谜底是“减肥”。它们的共同点是什么？

答案如下：

① 必须要占座（“占座”与“关取”谐音，后者为日本十两以上相扑等级的总称，相扑选手成为关取以后才能参加正式的相扑比赛）

② 没有食欲（“食欲”与“空气”谐音）

③ （体重）要减少才行（“减少”与吃日式煎饼时必须用到的“铲子”谐音）

以上介绍了一些谜语，是因为猜谜过程与类推思维十分类似（这本身也属于“关系的类似”）。

类推思维的两种模式

第一种模式是对“其他领域”的具体事物进行抽象，然后将其应用到目标领域，包括“从具体到抽象”“从抽象到具体”的两个阶段（图3-4中的模式1）；

第二种模式是直接将抽象的“关键词”应用到目标领域，只有“从抽象到具体”的一个阶段（图3-4中的模式2）。

类推思维的两个模式

第一种模式常常来源于日常生活中不经意的发现。例如在兴趣爱好或者工作之外的其他领域，通过抽象化提取出观察到的特点，将其与工作中的需求结合起来，从而产生新的创意。

在这种模式中，“抽象化”与“具体化”的过程并不是连续发生的。对日常生活中偶然遇到的事物进行抽象、“把各种特征储存在大脑里”，这个过程与将特征具体应用到工作等目标领域、产生新创意的过程常常是互相独立、并行不悖的。

它们会在某一瞬间匹配起来，也就是类推思维中“灵感的瞬间”。

通过这个例子可以发现，对于“目标领域”的强烈需求（多数情况下是不满）往往可以成为通过类推思维产生创意的契机。

模式2是抽象和提取各种事物特点，将其应用到尚不具备该特点的其他领域。例如当前的市场趋势或商业模式都相当于这里的“特点”。

在运用类推思维进行创意的过程中，以上两种模式常是混杂在一起同时发生的。本书分别从各个模式中分解出一些基本动作加以训练，目的是帮助读者培养运用类推思维进行创意的能力。

根据“回转寿司”进行类推

除了回转寿司之外，还有哪些领域可以采用“回转”的形式，思考“为什么”该事物可以采用这一形式，以及“其成功因素是什么”。

思考要点①：首先从类似的食物开始，思考该特点还可以用于哪些领域（食物之外的动物或人类）？

思考要点②：根据回转寿司的回转方式，还能抽象出哪些其他方式？

思考要点③：根据回转寿司的成功经验，可以抽象出哪些“寿司特有”的特点？

思考要点④：除了顾客（或者用户）的视点之外，从提供者（商家）的视点出发，还可以找到哪些成功经验？

形成创意时，一般来说，可以从比较容易联想到的类似食品开始。不论能否找到与寿司的共同点，姑且把所有能想到的食物都罗列出来，然后再逐一分析，这也是运用类推思维的一个方法。

牛肉盖浇饭、咖喱饭、薯片、冰激凌、饭团、关东煮、烤肉、方便面、酒馆的下酒菜……在头脑中尝试进行多种“实验”，就会发现并非所有事物都像回转寿司一样适合“回转”。

那么哪些食品适合采用这种方式？为什么？“随便想到的”与类推思维的不同之处，在于前者没有经过总结成功经验这一过程。“总结成功经验”就是抽象的过程，是抽象化与类推之间的重要纽带。

接下来，我们考虑一下拥有哪些特点的食物才适合采用回转寿司的方式。

回转寿司最大的特点是“每份的分量比较少”，具有这个特点的食物比较适合采用回转的形式。如果一盘就能吃饱，也就不需要回转了。如果只是为了展示给顾客，并没有必要特意摆在传输带上回转。

其次我们再来考虑为什么每份分量少的食品更适合回转。答案是因为“可以品尝到多种美味”。此外这类食品还有一个特点，就是（像寿司一样）“种类丰富多样”。

可能有人会问种类多样有什么优势？因为每个人的口味各不相同。有人只想吃白色肉质的鱼类，有的人只想吃青色表面的鱼类……回转寿司最大的好处是可以同时满足很多人的口味。同样是寿司，寿司套餐却无法满足这个需求。

寿司店里设置吧台席位最初也是为了满足类似需求。与之相比，回转寿司的费用则更为实惠。其实，寿司本身成本并没有变低，但采用“机械化”的方法从其他方面节约了成本。

除了上面这几点，回转寿司还有一个吧台点餐模式所不具备的优势，即能够为顾客提供“偶然邂逅美食的机会”。有一些从来没有吃过的寿司，自己点餐时绝对不会点，但因为在回转台偶然遇到，抱着“也许好吃”的想法尝试一下，竟然是喜欢的口味。在“自己点餐”的模式下就不会经历到这种体验。

以上这些“成功经验”主要是从顾客的视点得出的，那么从商家的视点来看，又有哪些食物适合这种模式呢？

回转寿司的创意据说最初来源于工厂里的流水线，所以也是类推思维的产物。那么接下来就从“生产设备”的角度来看看回转寿司是如何成功的吧。

正如前文介绍的，回转寿司以更实惠的价格提供给顾客，因此必须在某种程度上实现生产过程的标准化。所以回转寿司还有一个特点，即将“订单生产”与“预估生产”完美地结合起来。

预计会有较大需求时（例如午餐时段等），可以通过“预估生产”，提前做好大量寿司放在回转带上；空闲时段则可以采用“订单生产”的方式。对于“保质期比较短”（库存风险大）的寿司来说，这正是最好的运营模式。

总而言之，无论从“受益者（客户）”的视点，还是从“提供者（商家）”的视点，都可以找到回转寿司的成功要素，这也是该形式能够得到广泛普及的原因。

以上总结了回转寿司的特点和成功经验。泰国的连锁“回转火锅店”基本也符合这些特点（主要是从客户视点来看），此外回转火锅店还包括一些其他创意。

为了体现火锅“最后由顾客亲自涮煮”的特点，回转火锅店在每位顾客的面前（吧台桌面上）都配有小型火锅。这个做法体现了应用类推思维的一个重要技巧，即在整体符合关键特点的基础上，还需要对目标产品下一些功夫，以便能够更好地发挥创意的优势。

“薯片等零食”适合这种方式吗？如果不适合的话，原因是什么？怎样才能使其适合这种方式？

“蛋糕”适合这种方式吗？如果不适合的话，原因是什么？怎样才能使其适合这种方式（蛋糕为什么要采用“自取”的形式）？

“比萨”适合这种方式吗？如果不适合的话，原因是什么？怎样才能使其适合这种方式？

“关东煮”适合这种方式吗？如果不适合的话，原因是什么？怎样才能使其适合这种方式？

“烤肉”适合这种方式吗？如果不适合的话，原因是什么？怎样才能使其适合这种方式？

进一步抽象之后，这种“将选项分成小份提供给顾客”的方式除了食物以外，还可以应用于哪些其他领域（例如人）？或者更进一步深入抽象之后，除了现实世界，能否在虚拟世界中找到适于“回转”的事物……不断深入思考，便可以从更遥远的领域获得创意。

寻找“关系的类似”

前文介绍运用类推思维需要先进行抽象，而抽象化的基础是找到“关系的类似”。什么是“关系的类似”呢？下面的例题可以帮助我们掌握这个基础动作。

首先从“基础的基础”开始。类推（analogy）与“模拟”（analog）的词源相同，表示“比例”。模拟与数字的不同之处在于，数字采用的是“0或1”，或者（电子信号的）“开或关”等非白即黑的二元化信号，而模拟则是将所有信号都根据原本程度转换为不同等级的灰色。

简单地说，模拟就是按照“比例”进行转换，“比例”是关系的基础。根据“A变成B”，采用相同方式实现“C变成D”，这就是比例。这种关系正是类推思维的基础。

① 哥哥∶弟弟=姐姐∶（）

② 日本∶东京=俄罗斯∶（）

③ 狗∶哺乳类=金枪鱼∶（）

④ 老鼠∶猫=毒蛇∶（）

几乎所有人都能立即得出答案。①的答案是“妹妹”，②的答案是“莫斯科”。这里需要注意的是解题的过程，我们先在无意中找出了这些词语之间的“关系”，然后联想到符合这一关系的词语，填到括号中。

也就是说，在例题①中，比号前后的词语是“相同性别的兄弟姐妹关系”。例题②中体现的“关系”是，比号后面词语是前面词语的“首都”（或最大城市）。③的答案是“鱼类”，与比号前面词语之间具有将其普遍化的关系。④的答案是“獴”，与前面的词语具有“天敌”的关系。

以上例题是非常简单的“关系”，只涉及两个事物，是最基本的类型。复杂的关系（即结构）则是由简单关系组合构成的。

从“关系”的角度思考，便可以发现各种事物之间的类似，寻找关系的类似在类推思维中可以发挥重要作用。

例如“所有工作都大包大揽的上司”和“什么都不想，只会等指示的下属”之间的关系，从互为因果关系这一点来看，便与“鸡和蛋”具有关系的类似。

两者之间的关系还有很多其他基本模式，例如“包含关系”“双赢关系”“本末倒置”“不可逆变化”“整体和局部”等很多情况。

寻找“结构的类似”

前文介绍了两个词语之间的“关系”。对于更为复杂的、三个以上关系的组合，本书将其定义为“结构”。结构也是关系的一种，不过是更为复杂的关系组合。下面的例题经常会在猜谜竞赛或者IQ测试中出现，它们考察的是“解读结构的能力”。换句话说，IQ测试要考察被测试者进行抽象的能力。

《挑战门萨超难谜题》

在第二道例题中，B与D、A与E分别是将大小圆圈互换之后的图案。只有C的，无论如何变换圆圈大小，都无法找到与它对应的图案。因此答案是C。

从这些例题可以发现，它们要考察的是“对关系的模式认知”能力。关系越复杂，问题的难度越高，这些复杂关系便是“结构”。

采用元视点思考，便可以发现事物之间的“关系”或“结构”

抽象化训练1

“信号灯”和“特快列车停车站”的共同点是什么？

请从“关系”的角度进行思考。这里的“关系”，不是指“信号灯”和“特快列车停车站”之间的关系，而是指它们各自领域中存在的关系（例如针对信号灯，可以考虑信号灯与哪些事物有关系）。

从类推思维的角度来看，这道题的答案是“只会增加，不会减少”（增设信号灯或者车站很容易，相比之下，减少信号灯或车站则需要更大的决心）。

我们身边存在很多类似结构，其特点是不断慢慢增加，却不会轻易减少（这是从时间角度来看的关系）。公司里的规定，家用电器的功能，智能手机上的应用程序等，从这些事物中可以发现上述规律，了解这一规律，便可以在工作中预测出接下来会发生什么。

像这样“掌握结构背后的机制，对将来进行预测”，是类推思维的最大优势。

这个过程中有一点很重要，即发现了某一规律后，不要只将其看作表面现象，而应该进一步思考“为什么”会存在这个规律（此时，元思维中的Why型思维可以发挥作用）。

思考“为什么增加容易，而减少却很难”，便可以发现这些事物的共同点。对能够带来便利的事物，人们都希望它设在“离自己较近的地方”，其好处很容易理解并且立即就能见到效果，所以增设时很少会遇到反对的声音，因此这类事物总是“自然而然地”不断增加。但是要减少能够带来便利的事物，就需要相当的“勇气”。虽然减少它们可以提高效率，但是与“万一减少之后出了问题”的担忧相比，其影响要小得多。因此如果没有相当坚定的决心，很多事物都会变得越来越多。

此外，人本身就具有“渴求拥有更多”的心理，要减少什么时总会遇到困难。其结果就是，很多东西尽管已经不太必要，却仍然不减反增。

类似的类推思维，可以帮助我们正确看待公司里“规则或核对表只增不减”的情况，在制定具体对策时为我们提供参考。

考虑身边有哪些“不断地增加，却很难减少”的事物。——道路、路灯、广告牌

抽象化训练2

接下来考虑哪些结构的抽象化可以为工作带来创意。

“积分卡”和“密码”的共同点是什么？

与前面的例题一样，“积分卡”和“密码”的共同点是“不知不觉中变得越来越多，导致最后管理不过来”。除此之外，我们还可以再进一步思考，还有哪些特点是“积分卡”和“密码”所特有，而前一个例题中没有的呢？

我们继续用这个例题解读身边的结构。“积分卡”和“密码”的类似之处与前面的例题一样，都是“不知不觉中越来越多”，而且还可能出现更严重的情况，如“弄不清哪个卡（密码）是用在哪里的”或者“想用时却找不到积分卡（想不起来密码）了”。

进一步思考，可以发现这种现象十分常见，并且还能发现“积分卡”和“密码”所特有的一个特点。

这个特点就是，“完全出自发行者的利益考虑，彻底忽视了使用者的方便”。发行者不断增加会员卡（或密码）的数量或种类，而使用者却蒙受了不便。设定密码时，我们常会被提示“不要使用与其他设备相同的密码”，这种做法完全是从发行者的视点出发的。

实际生活中，每个人的银行卡、社保卡、驾驶证以及相应的密码一般都会超过五六个。如果使用互联网、智能手机等，随随便便就会有十多个密码，有些人甚至要管理近百个密码。

发行者从自己的视点出发，为了防范风险，当然希望用户在不同场合分别设定不同的密码。这样做也可以说是为使用者负责，但是对使用者来说，谁都不可能记住不断增加的所有密码，更何况很多密码的设定规则也各不相同。

积分卡也一样。商家为了稳定客源，自然希望发行自己专属的积分卡。但如果所有商家都毫不节制地随意发行积分卡，不难想象，经常购物或在外就餐的人很快就得随身携带“一副扑克牌”般的会员卡出门了。

不是很多时还能勉强应付，但是随着数量的增加，积分卡或密码就逐渐变成了强加给使用者的东西。其他领域的类似现象也屡见不鲜。在这种背景下，最近出现了“统一管理过多物品”的趋势，从某种意义来说，网址和咨询网站等发展过程早已预示了这也是“必然路线”。

这道例题或许可以提供一些启示，供我们开发产品或服务，以及接触客户时参考。

思考身边还有哪些“只从发行者的角度考虑，会给用户造成负担”的事例。——教科书，推广短信？

向“自助餐”借鉴

接下来训练类推思维的另一项基本技能，即对抽象出来的特点再次进行具体化。

“自助餐”是一种很有特色的经营方式。下面就对西式自助餐的特点进行抽象，并运用类推思维形成新的创意。

① 西式自助餐到底具有哪些特点？请列举出来。

② 这种方式为什么能够获得成功？这种方式对使用者（顾客）和提供者（商家）分别具有哪些优势。

③ 根据前两个问题的答案，思考还有哪些事物可以与“自助餐”采用相同的（统一价格、不限数量）方式。

① 自助餐的特点大致如下：

统一价格

有一定的时间限制

有多种菜肴可供自由选择（质的要素）

可以尽情享用（量的要素）

② 第一，该方式对顾客来说的优势一目了然。

可以在喜欢的时间，吃到自己喜欢的食物，没有量的限制，而且不必介意价格（一次性结算）。

第二，对于商家来说，该方式主要具有以下优势：

不需要很多服务员

需求和供给不必完全同步，可以“预估生产”，因此能够均衡厨房的负担

对顾客来说具有（前文列举的）很多优势，能够吸引顾客

结算方便（价格统一更便于计算，而且也可以“提前”收钱）

③ 其他还有哪些事物可以“自助餐化”？

自助餐方式的主要特点是“统一价格，（在规定时间范围内）不限量”，那么我们可以暂不考虑“能否行得通”，只要尽可能多地列举出可能选项便可（正如在“回转寿司”例题中介绍的，类推思维的方法之一是先列出所有能想到的选项，然后再对照抽象出来的成功经验，判断其是否可行）。

首先考虑食物（例如除了比较受欢迎的蛋糕和比萨，还有袋装零食、方便面等），价格略贵一些的商品更能体现“不限量食用”的优势（因此可以排除袋装零食）。

对顾客来说，自助餐方式几乎没有不利因素，大部分食物都“可以接受”，所以问题主要是商家方面。对商家来说，配菜工序较多，烹饪比较费时，可以放置一定时间（不必立即食用）的菜品更适合采用这种方式（因此可以排除“拉面”）。

寻找哪些事物可以“自助餐化”的三个步骤

前面列举的都是食物，对其他产品来说，也可以通过某种程度上的“随意取用”来实现“自助餐化”。能否实现“自助餐化”，取决于该产品是否具备相应的特点，即“在一定程度上受到某种限制，使顾客可以随意取用，却又不会无限度地取用”。就像自助餐的背后存在“饭量”的约束一样，任意取用的方式也需要通过购物篮等方式设定上限，这样商家才有运作的可能。

进一步抽象化可以发现，采用该方式需要设定相应的机制。为了在售价统一的情况下，避免“顾客取用太多”的风险，需要确保“商家的成本也不会超过上限”。因此，一些“固定成本比例较大”的业务可能更适合自助餐化方式。

“固定成本比例较高”的代表性产业是软件行业。可能正是出于这一原因，最近“包月╳╳元不限流量”等以云计算系统（固定成本比例极大）为基础的订阅服务越来越多。音乐的“无限畅听”、图书的“无限畅读”、影视的“无限观看”以及软件的“无限使用”等服务都属于这一类型。

再看有形服务方面，美国最近出现了（在指定航线区间内）包月乘坐飞机的服务。除此以外，在与航空公司同属固定成本比例较高的酒店行业，也有可能会出现类似形式的服务（当然需要限定只能在运转率较低的淡季使用）。

进一步借鉴“自助餐”

这一节我们来看如何从日常生活中发现可以借鉴的对象。一般来说，类推思维可以源自任何领域，不过借鉴具有如下特点的领域可能会更容易有所收获。

“特点鲜明”的领域（具有其他领域所没有的显著特点）

“先进”领域

“任何人都很容易理解”（不过距离工作等目标领域较远）的日常生活（特别是在解释高难度事物时常被用来“打比方”的领域）

符合目标领域高抽象度要求的领域

深受大众喜爱的特色商品或服务、“当红”运动员或艺人等，都是满足上述条件的典型事例。

① 找出身边可以“××化”的事物。

特色（畅销）产品

有特色的公司或运动团队等

有特色的人（艺人、运动员，身边的人等）

有特色的商业模式（可以是类似“自助餐”等经过总结概括出来的“专用术语”）

② 尝试提炼这些事物的“特色”。

对折法则——经典

人们的优点常常会成为缺点，缺点往往也会成为优点。

例如“慎重”的优点可能导致“优柔寡断”，“能迅速决策”的优点则可能导致“考虑不周”，“善于交际”的优点可能变成“八面玲珑”，“意志坚定”也可能是“缺乏协作精神”。

对折之后，成功与失败不过是一层纸的差别

成功和失败常被视作对立的两极。不过如果将两端对折起来，成功和失败其实是“相同”的，与其相反的状态是“什么都没做”。同样，把“牢骚满腹的人”和“富有创意的人”对折起来的话，二者在“不满足于现状”这一点上是一致的，与其相对的状态是“满足于现状”。由此可以发现，“看上去很幸福的人”其实也很难成为有想法的人。而同样是“不满足于现状”，选择向前努力还是向后退缩，则会导致截然不同的结果。

通过“对折”的方法可以发现，世界上有很多事情都“看似处于完全对立的两极，其实却只有一层纸的差别”。

请思考还有哪些情况符合“对折法则”（还有哪些“两个极端其实是一样的”情况）。

跟团旅行与自由行的差

旅行通常可以分为跟团旅行和自由行两种形式，正像前一节介绍的，它们各自的特点既可能成为优点，也可能成为缺点。一般来说，似乎行程越自由玩得越开心，但其实自由行很难超出自己的思考范围，最终往往变成“只去了自己喜欢的地方”。

相反，跟团旅行看似自由度很低，但其中包含了一些自己计划时绝对不会去的地方，反而能获得新的发现。从这一点来看，跟团旅行有时更有助于开阔视野。充分运用好两个极端，有时可以帮助我们打开思考或行动的视野。

像这样，“自己可以随意选择”和“必须接受整套项目”这两种情况之间的关系，也可以应用到其他各领域。

例如餐厅里的“单点”和“套餐”之间也具有类似关系。工作当中，也可以对研修项目等设置类似的选项。

两种情况的优点和缺点如图3-7所示。为了充分发挥不同方式的优势，我们可以在各领域尝试，在对理应采用“自由选择”方式时改为采用“套餐”方式，或者反过来。

或者也可以采用“半套餐”方式。例如在旅游时设定可选行程（主要项目是固定的，其他项目可以追加选择），或者将套餐的冷盘、主菜（鱼类或肉类）、甜点、酒水都设为自由选择，而非默认菜品。

“自由选择”与“套餐”的比较

就制造业而言，定制生产与预估生产之间也存在与此相似的差异。

例如计算机领域中针对某些零件进行定制的“半定制生产类型”就完全符合这一模式。

① 寻找身边的“自由选择型”产品和“套餐型”产品，分别找出其优点和缺点。

② 思考这两种类型是否可以互换，互换会带来哪些优势，缺点应该如何解决？

③ 思考这些产品是否可以转换为“半套餐”类型？

向生物借鉴

类推思维需要“借鉴”，一般来看应该在更先进的领域中寻找借鉴的对象。不过这并不意味着它必须在所有方面都领先，只要在某个方面具有先进的特点，任何事物都可以成为借鉴的对象。

接下来看看如何“向生物借鉴”。

从生物获得创意的做法已经成为一个专门领域，叫作“生物模仿技术”或者“仿生学”。

比较著名的例子包括：新干线列车“脸部”的形状借鉴了翠鸟的喙（利用翠鸟捕食时将喙从空中扎进水面，几乎不会在水面形成波纹的特点）；此外，新干线为了将空气阻力降到最低，还借鉴了猫头鹰飞行时羽毛的形状；魔术贴（粘扣带）的设计也借鉴了苍耳（能在草丛等处粘在毛衣上）的特性。

与动物和植物相比，人类拥有高度发达的智慧，人类世界看上去更为先进，但其实动物和植物历经数万年的悠久历史发展至今，其中也蕴藏着很多值得我们学习的宝藏。

例如，“捕蝇草”就会使用极为特别的方法探查是否有苍蝇掉进自己的“陷阱”

对捕蝇草来说，“关闭陷阱”的动作需要消耗很大能量，万一在没有苍蝇掉进来时出现“误操作”的情况，就会蒙受巨大损失。

因此，为了避免类似情况，捕蝇草要通过以下“原理”检测是否有苍蝇进来。

检测苍蝇是否进入陷阱的是一个类似“传感器”的细线形物体，它位于陷阱内部。如果有苍蝇触碰到这个传感器，捕蝇草便能知道苍蝇进到陷阱里了。

然后接下来才是重点，捕蝇草只感应到一次触碰并不会闭合（因为不允许误操作），只有在一定时间之内（例如20秒）再次感应到触碰时才会闭合陷阱。

从捕蝇草的习性中能学到哪些可用于其他领域的特点（此处最重要的是如何进行抽象化，如何将这个特点一般化。思考“这意味着什么”，并在此基础上考虑如何应用到其他领域）？

捕蝇草的习性可以总结为以下两点：

感应到第二次刺激后才做出反应，而不是立即反应

两次刺激必须在较短时间内连续出现

捕蝇草的哪些特性导致了它的上述习性，弄清楚这一点非常重要。就像我们分析回转寿司一样，首先必须概括出捕蝇草的特征。

捕蝇草的捕蝇功能具有以下特征：

及时反应意义重大，而且不允许有“误操作”

过于慎重会导致错过宝贵时机

为了更好地发挥作用，捕蝇草的动作“原理”必须符合前面的两个特征，这一点可以为我们提供参考。

在安全领域，火灾感应器等的动作原理都是与捕蝇草满足两个条件才能发挥作用的原理相同。

除此以外，还有很多产品或服务，在发出“警报”或者启动锁定功能时，也需要满足类似条件。

看到或听说动植物的这些不同寻常的习性时，我们可以从抽象化的视角思考“其背后的原理”，进一步探索能否将其用于其他领域。

借鉴“顺序”或“流程”

在类推思维所需要的“结构的类似”当中，最具代表性的是“顺序”。将彼此独立的事物放到整体流程中分析，便可以发现某些“共同模式”。

欣赏戏剧或电影剧本，或者小说情节时，着眼于整体“流程”，而不是只关注具体细节，就有可能发现其中的模式，从而领会到该情节设定所特有的效果。

总之，我们遇到“结构”上的新趋势时，可以尝试在其他领域的“顺序”或“结构”上加以应用，这正是类推思维的创意方式。

“示意图”有助于我们掌握整体流程。只关注单独的具体事物很难发现整体流程，画出简单的示意图（也就是从元视点进行抽象化），则可以呈现出抽象的整体流程。

“红白歌会”的流程示意图

这张示意图的关键在于，“在一定的时间节点处插入衔接环节，之后改变红白两队的出场次序”。进一步抽象，还可以把“两队”扩展为“多队”，因此这个流程也可以用于有三组以上团队参加的活动。

这种安排有两个好处，一是能够“均衡先出场和后出场的各种有利和不利因素”，另一个好处是能够“增添变化，防止活动过于单调”。像这样，用类推思维进行抽象可以发现，“足球的上下半场”也与红白歌会具有相同的结构。

看电影、读小说，或者玩游戏之后，尝试总结出“流程”，想想“能否用于其他领域”，可以训练我们的类推思维。

“其他领域”在工作中可以指组织活动或撰写资料时的结构，也可以指展示或面试的顺序。如果进一步将“时间顺序”抽象为“物理顺序”，那么这个创意也可以用于“座位的排列顺序”等。

画出结婚仪式的“流程”示意图（包括其中的重要活动）。思考这个“流程”能否用于其他领域，或者其他领域的流程能否用于结婚仪式。

“以人为镜”进行类推

接下来这一节首先请大家思考一个简单的问题。

什么样的人才能“收到很多新年贺卡”？

除了什么都不做也可以收到很多新年贺卡的演艺名人等人之外，一般来说，只有“寄出很多贺卡”的人才能“收到很多贺卡”。

无论最初是由哪方开始的，一般大家都会给前一年或者这一年寄来贺卡的人回寄贺卡，所以寄出很多贺卡的人自然也会收到很多贺卡（最近有很多人用邮件或信息代替纸质明信片，这些都统称为“贺卡”）。

从某种意义上说，这是最自然不过的现象，所以如果有人叹息“没有收到贺卡”，大家马上都会想到“那是因为你没给别人寄吧”。

人与人之间的沟通也是同样的道理，然而很多人却没有意识到这一点。

例如在工作中，在我们身边，常会遇到这样的人：

叹息“下属不来向我汇报工作”的上司

抱怨“这件事没有经过我同意”的管理者

请思考一下，“贺卡法则”能否适用于其他领域。

思考一下，在工作或生活中，还有哪些情况符合“贺卡法则”？

关于沟通方面的障碍

关于“上司与下属”“老师与学生”“父母与孩子”之间的关系

怎么样？找到思路了吗？

沟通的问题（与贺卡一样）大多是“双向”的，而不是由于某一方造成的。

下属之所以“不来汇报”，是因为汇报也不会得到积极反馈（除了“继续努力”或者“好好干”之外）

上司说“差不多就可以，先把估算书交给我”，下属却迟迟没有提交估算书，是因为他以前曾经提交过“差不多”的估算书，却导致接下来的局面自己完全无法掌控

下属之所以“不会自己动脑思考”，是因为无论提出什么意见，最终都是上司擅自决定

这些事例表明，类推思维可以拥有无穷的广度和深度。

更进一步抽象来看，（除了贺卡以外）“别人对待自己的方式取决于自己对待别人的方式”，而且除了个人之间，不同年代的人们之间也存在同样的问题。我们可以注意到，造就了“不靠谱的食草系年轻一代”的，正是为此感慨叹息的年长一辈。

这个例子恰如其分地证明了类推思维可以用于日常生活中所有场景。

试着思考在其他方面，是否也存在自己对待别人的方式最终又反过来影响自己的情况。

“职业谜语”与类推思维

正如前文介绍的，猜谜的流程与类推思维一样，都是“在看似不同的事物之间寻找共同点”。谜语大多需要通过谐音寻找共同点，而类推思维则需要通过抽象寻找共同点。

接下来，我们便通过“猜谜”的方式，来练习在看似不同的事物之间寻找抽象化后的共同点。这些谜语都与职业有关，看似不同的职业之间，其实却存在很多抽象层面上的类似点。了解了这一点，便可以以更开阔的视野来思考工作上的问题解决方法，或者思考自己适合从事哪些职业。

财务工作与体育竞赛中的裁判工作具有哪些共同点？（这个“职业谜语”相当于“谜面是财务工作，谜底是体育竞赛中的裁判工作。他们的共同点是什么？”）

跟前文介绍的类推思维的方法一样，寻找共同点的关键也是要找到“二者所特有的、而不适合于其他事物的特点”。

因此，“财务和裁判都是以人为对象的工作”这个特点就不是我们所要寻找的共同点，因为它也适用于其他几乎所有的工作。

财务工作与裁判工作的共同点是“不出错是理所当然的”，做得再好也不会得到称赞，“只有出现失误时才会受到关注”。因为这两种工作一旦出错就会遭到彻底追查。

类似的“防守”类工作存在于各行各业。例如制造业的品质管理部门，相当于产品上市前的“关卡”，在公司里的作用与“油门”相比，可能更接近于“刹车”。

与“进攻”和“防守”，或者“油门”和“刹车”类似的关系普遍存在于各领域，在工作遇到难题停滞不前时，除了跟工作上的伙伴商量，还可以跟“其他领域”里从事类似工作的人交流，这样也许效果会更好。工作上的伙伴能够解决随时遇到的问题，但陷入困境停滞不前时，我们经常可以从比较远的领域找到解决方法。

“演员、播音员和翻译的共同点是什么？”

三者的共同点是都有别人写好的“剧本”。

这里所说的“剧本”就是抽象化的产物。

演员使用的剧本相当于播音员使用的讲稿。这些职业不能完全按照自己的喜好来“演绎”，因此只能在规定的范围之内通过不同的“演技”体现自己的个性。

再进一步抽象，翻译其实也符合这个特点。翻译有笔译、交替翻译和同声传译之分，不过都必须依照广义的“剧本”翻译，与演员和播音员有类似之处。

按照这种模式进一步抽象，可以将所有职业分为“内容型”和“流程型”两大类。内容型职业指创造剧本的一方，而流程型职业则是演绎剧本的一方（词作家及作曲家与歌手之间也属于同样的关系）。如果将内容看作What，那么流程也可以说是How。

“组织的影响大，还是个人的影响大”

医生、咨询师、理发师等职业属于后者，即个人的影响要更大一些。对这些职业来说，顾客虽然是在组织中接受服务，但实际上却是与具体提供服务的个人关系更为密切，所以当个人换到其他组织、团体或者店铺时，顾客也会随之转移到新地方。因此管理类似组织时，需要采用与组织影响更大的职业不同的管理方法（从业者都有较强的个人主张，不适于自上而下式的管理方式等）。

“布置舞台的一方，和使用舞台演出的一方”

演唱会的主办方与歌手之间的这种关系比较具有代表性，可以更进一步推广到活动主办方与特邀嘉宾之间的关系。一般情况下，闪亮登场、万众瞩目的是后者，但其实这一领域的竞争十分激烈和残酷，境遇起伏也比较大。往往是前者“看上去毫不引人注目，却能获得可观的稳定收入”，这就是类似关系的共同特点。

请从各行各业中找出“流程型”职业和“内容型”职业。

第4章——工作中的类推思维

前面章节以身边事物为例，介绍了类推思维的概念。在工作中，类推思维同样也可以发挥重要作用。

正如前文介绍的，在工作中运用类推思维有以下优势：

能够创造出新产品或产生新创意

能够尽快掌握趋势，在此基础上开展业务

类推思维可以帮助我们获得崭新创意，并预测到未来的趋势。尤其是在预测将来方面，类推思维可以发挥极为重要的作用。

本章整理了在工作中应用类推思维的关键要点，并以此为基础，通过在各种场合应用类推思维的例题，帮助读者掌握类推思维的实践方法。

报纸和百科全书的共同点是什么

“报纸”和“百科全书”的共同点是什么？

报纸和百科全书都面临着“纸质版本即将被电子版取代”的问题，这样回答当然也对，不过如果对这个现象背后的问题进行深入思考，便会发现它们的共同点是“以前都需要付费，现在却正在逐渐变为免费资源”（新闻可以通过互联网了解，百科全书也正在被维基百科等网络信息取代）。

关于需要抽象到何种程度，有两个要点可以参考。一个是前文介绍的“尽量找出只存在于两者之间的共同点”，另一个是“通过一般化提高其通用性，尽量扩大应用范围”。这两个思考方向截然相反，所以确定适当的抽象程度也有一些难度。其实这两点都不是绝对标准，而且它们之间也具有一个共同点，就是尽可能广泛地解决工作中特有的难题。

那么，这个例题能带给我们哪些启示呢？

【练习题1】

还有哪些业务“从收费变成了免费”？

今后还有哪些业务会“从收费变成免费”？

具有这一趋势的业务具有哪些特征？根据报纸和百科全书的事例，可以预测到在“从收费变成免费”之后还会出现哪些现象？

【练习题2】

“矿泉水”和“电视节目”的共同点是什么？（与前一道例题有关）

【练习题3】

“NHK”和“有线电视”的共同点是什么？（一些电视节目和广播可以免费观看或收听，是因为它们采用了广告模式。而“NHK”和“有线电视”均采用非广告模式，因此需要按月交纳使用费）

还有哪些产品或服务中同时存在广告模式和使用费模式？

复印机和电梯的共同点是什么

“复印机”和“电梯”的共同点是什么？

复印机和电梯都是以较低价格销售产品本身，之后依靠耗材或维修保养服务来获得收益。这种商业模式叫作“刀片+刀架模式”或者“钓鱼模式”。剃须刀厂商吉列公司因“低价销售刀架，通过刀片营利”的策略而闻名。

我们接下来思考一下这种模式有哪些优缺点及风险，需要具备哪些条件，以及还有哪些其他领域的产品或服务也可以应用这种模式。

这种商业模式获得成功的主要原因是什么?（具有哪些性质的产品或服务才适用这一模式）

请在此基础上思考为什么“汽车和汽油”不适合采用这种模式?

首先可以肯定的是，“一次性完成销售”的产品无法采用这种模式，必须是购买“主体”部分之后，还需要多次（而且最好是定期）“追加购买”的产品才可以。复印机等产品需要购买耗材（墨盒），电梯除了需要购买零部件等耗材之外，还需要定期维护等服务。

第二个问题中提到的“汽车和汽油”，也满足这一条件，但是并不能采用“刀片+刀架模式”。这是因为无论在哪里购买汽油都没有太大区别，价格竞争十分激烈，这一点不如说与“通过耗材获利”的商业模式恰恰相反。

对比两种情况的不同之处可以发现，确保该商业模式成立还有一个极为重要的条件。即产品的“本体”与“耗材”之间必须存在特殊关系，即只有使用指定的耗材（也就是说顾客没有其他选项），本体才能正常工作。

这才是能够“以较高价格销售”（即确保较高收益）的根本原因。

保修和维护也同样。不同厂商所积累的维护技术和运作方法各不相同，其他公司很难取而代之。

因此，能否打造出“顾客没有其他选项”的局面，（从产品或服务提供者方面来看）便成为成功的关键。

管理学中将这种情况称为“转换成本较高”。这种战略可以增加其他厂商参与市场的难度，也可以防止顾客“移情别恋”。设计特殊规格的产品界面（无法使用其他厂商生产的耗材），或者像电梯行业等一样，积累自己特有的技术经验来形成知识壁垒，都可以为对手参与竞争构筑障碍。

从转换成本的角度设计出界面特殊的耗材或零配件，这个战略也完全可以用于其他产品或服务。

观察各行业动向可以发现，不同的产品或服务由于采用了相同的收益模式，有时会呈现出一些相同的趋势。例如最近各行业都出现了一批第三方企业，他们不销售产品本体，只提供“后端业务”（耗材或维护服务）。从营利模式的角度来看，这些企业认为“参与‘最肥的业务’便能获得高额利润”，也可以说是一种必然结果。

这一趋势下，“正牌”厂家不得不面临新的课题，即如何提高耗材和维护服务的特殊性，为对手参与市场增加难度。

因此，如果正在考虑以这种模式提供产品或服务，可以运用类推思维学习先进行业的经验，提前制定预防策略。

思考还有哪些产品或服务适合“刀片+刀架模式”，或者今后有可能采用这种模式？

血糖试纸，苹果iOS，4s店，特斯拉充电桩？

如果不满足前面介绍的条件，能否对现有产品加以改进，从而实现“刀片+刀架模式”？（参考从矿泉水到饮水机，或者从速溶咖啡到咖啡机等产品的变化过程）

出租车和土特产商店的共同点是什么

出租车和土特产商店的共同点是什么？（线索是“顾客构成”）

从“结构”的角度运用类推思维时，有一个十分重要的着眼点，即“构成比例”。构成比例体现了构成要素之间的关系，寻找构成比例相似的事物，也可以实现类推思维。

出租车和土特产商店的共同点是，“绝大多数顾客都是过路客”。

再次乘坐之前坐过的出租车，或者再次造访旅行时曾经去过的土特产商店，这样的情况几乎不会发生。

说到这类行业的成功经验，与提高服务或产品质量，增加回头客相比，吸引更多的过路客可能要更重要。因此类似行业的成功经验应该是“地址”（对出租车来说，就是在哪里等客或者走什么路线能遇到顾客）和“大力宣传”。也可以反过来看，“正因为这个行业主要依靠过路客，所以才更要吸引回头客”，实际上也确实有一些企业依靠这个策略取得了成功。

另一方面，对以回头客为主的行业来说，依靠过分夸张的宣传提高顾客的期待，反而有可能导致顾客失望，所以尽量降低顾客期待的战略可能效果会更好。

像这样，关注新老顾客的构成比例，便可以从完全不同的行业或产品中学到重要的经验。

有哪些以“回头客”为主的行业，其共同的成功经验是什么。

对比“几乎全是过路客”的行业，思考两者有哪些不同的成功经验。

遥控器和数码相机的共同点是什么

“（电视机的）遥控器”和“数码相机”的共同点是什么？

几乎所有人家里都有多个电视或DVD播放机的遥控器。这些遥控器有一个共同特点：“按键很多，但是经常用到的很少”。这也体现了前一章介绍的“越来越多”的趋势。同样，数码相机的像素也是“越来越多（高）”。不过除此之外，我们还可以在二者之间找到其他共同点。

刚开始，遥控器的按键和数码相机的像素确实“越多越好”，这是电子设备等复杂产品的共同点。最初人们认为增加新的功能可以使用户用起来更方便，因此大家都喜欢新功能。不过在人们对新功能的需求达到饱和之后，继续增加就会导致“没用的功能越来越多”。手机也具有这个倾向。

几乎所有产品在技术发展过程中都会经历这个阶段。其基本模式如图4-1所示。

“没用的功能”越来越多

在黎明期，技术者努力增强功能来满足用户的需求，而这种成功体验过于强烈，所以即使已经超出了用户需要的范围，他们也很难放弃“用技术给用户带来惊喜”的想法。

几乎所有的产品或服务以及所有行业都存在这种现象，然而局限在行业内部的人却很难意识到这一点。所谓的“匠人的执着”与此也有类似之处。

这样的“执着”不仅与用户满意度无关，而且如果不加说明，外行人根本看不出其中的不同。局限在领域内部的“匠心”其实并不能为用户或顾客提供优质服务，而只是更重视“竞争者的看法”和“自我满足”。

决定产品或服务能否成功的因素已经由技术变为“用户使用的便利程度”。但是出于之前的“成功体验”或者“执着”，有些人却仍然花费不必要的成本去追求“高品质”，类似现象比比皆是。

除了销售给顾客的产品或服务中存在这种情况之外，公司内部也常会有人对资料或演示内容过度执着。仅仅因为是“给高管看的资料”，就在细枝末节上花费太多不必要的时间，可以说这是同样的问题。

大家所属的组织或者行业中也存在类似的产品或工作吗？

“超过某个点之后，即使继续增加功能，对用户来说不再具有意义”，这种情况还有哪些例子？

“打破常识”的类推思维

“水”和“安全”的共同点是什么？

几十年前，日本有一句俗话：“水和安全都是免费的”，人们对此都毫不怀疑。不过矿泉水的普及打破了“水是免费的”这个常识。同样（非常遗憾），“安全是免费的”这个常识也被打破，家庭安全、网络安全等相关服务作为全新产业已经颇具规模。

这两个现象有许多值得我们思考的地方。首先，人们都习以为常的“常识”，有时很快就变得不再是常识了。之后回想，人们甚至还会觉得不可思议：“怎么会有那样的常识呢”。

其次，某些特定地区或行业的常识更容易发生改变。“水是免费的”这个常识的变化就是一个典型事例。

例如，如果五十年前欧洲的饮料公司来日本做市场调研，他们向“日本通”（或者普通日本人）了解情况，那么答案很可能是“日本人不会花钱买水喝”。

“行业常识”也是如此。要创造出新的创意，就一定要“打破常识”，这句话在很多场合都能看见，但在现实中却仍旧很难做到。其中的一个原因就是，打破常识的创意常常会遭到“行家”的阻挠。

比尔·盖茨曾经说过，“如果你的想法没有遭到别人的嘲笑，它就不能算作一个新创意”。简单地说，“打破常识”就有可能遭到嘲笑，例题中的两个事例也证明了这一点。

跟“行家”交流时，常会遇到这种情况。特别是精通当地或一线情况的专家，他们的言论往往具有这种倾向。因为对这些（例如特定地区的）行家来说，他们的存在意义就在于了解该地区的“特殊性”。因此他们常会断言“（某个创意）在这个国家行不通”或者“一线不能这样做”。这种关注特殊性的做法在某种意义上是正确的，但情况也很有可能发生改变。

类似事例还有很多，它们都有一个共同特点，即在“颠覆式革新”问世之初，原本在该领域占据主流地位的人常会用“那种东西根本不是……”等形式的论断加以否定。

然而正如“遥控器和数码相机”的例子一样，很多行家的意见反而会降低产品的品质或广义上的安全性。行家的出发点已经超过了必要的程度。

面对互联网，有人说“这不属于通讯方式”；面对数码相机，有人说“这不属于照相机”；面对电子书，有人说“这不属于书”；或者面对网络游戏，又有人说“这不属于游戏”。类似情况真是无穷无尽。

现在有哪些“常识”将来可能会变得不再是常识？（思考一些可能会遭到周围人嘲笑的情况，例如“周末不是周六和周日”或者“一天不是24小时”等）。

有哪些产品或服务被批判“那种东西根本不是……”，或者有哪些产品或服务已经逐渐摆脱了这种状态？（线索：想象优步和爱彼迎等服务曾受到哪些批评）。

连接不同行业的类推思维

这里我们需要关注抽象的共同点。

一般来说，行业由经营相同产品或服务的企业构成。汽车行业都与汽车相关，电子行业都与电子产品相关。

大多数商务人士以“行业”为单位，逐渐积累起各种常识或规则。所以常会听到有人说“我们这个行业……”。

不过正如前文论述的，从某种意义上来说，以行业为单位的思维方式往往会把视野禁锢在极为狭小的范围里。

如果能够摆脱产品或服务等“非元视点”，从抽象之后的元视点来观察和思考，就会发现一个完全不同的“行业地图”。抽象化的过程就是总结产品或服务获得成功的经验（如“增加回头客”“以最快的速度提供服务”“迅速处理顾客投诉”等），可以通过以下视点找到切入点。

顾客方面：

以企业顾客为主还是以个人顾客为主（决策时更侧重逻辑还是更侧重感情）

以新顾客（过路客）为主还是以回头客为主（参考第126页）

收费用户和免费用户的比例（手机应用软件的免费增值服务等）

价值链方面：

形成差异化的重点环节（研发、生产、物流、销售等）

产品或服务特征：

生命周期的长度

目前处于生命周期中的哪个阶段（黎明期、成长期还是成熟期等）

财务方面：

以固定成本为主还是以变动费用为主

企业生态系统方面：

层级结构还是网络结构

“SI（系统集成）行业”与“建筑行业”的共同点是什么？

这两个行业有一个重要的共同点，即企业生态系统（行业内部各企业之间的交易关系的集合）都是层级结构。在SI行业，大型公司也被称为“IT承包商”，他们直接与客户签署合同，再将具体工作一级级转包给其他企业，企业之间形成层级结构。具体工作的分工以及企业之间的“力量对比关系”等方面都存在相似的层级关系。

建筑行业从基本构思到详细设计和具体构建，“从上游到下游”的工作流程也与此极为类似。首先由一名或者少数几名建筑师确立最基本的构思，接下来各专业领域进行分工，明确各自职责，参与人数也会达到数千人，最后才能形成“建筑物”。无论是现实世界的建筑物，还是虚拟世界的“建造物”，整体流程基本上是一样的，只是从上游到下游所需的技能和成功因素各不相同。

总承包商的成功因素主要体现在项目管理方面，即召集合适的人选，保证项目按照时间规划顺利实施，并进行风险管理。这两个行业在这一点上也十分相似。

日本的通信行业和汽车行业也存在类似的层级结构。这些行业以相关企业之间心照不宣的金字塔结构为前提，由位于塔尖的运营商或整机厂商为顾客提供最终产品或服务，行业内部的各企业之间则形成阶层式力量对比关系。作为“行业常识”，通信运营商地位高于厂商，整机厂商地位高于半成品厂商，半成品厂商的地位又高于零部件厂商（这种形式基本上现在仍然存在）。

作为一个具有代表意义的案例，推出了iPhone的苹果公司率先打破了手机行业的这种力量对比关系。过去由运营商决定产品规格，并在某种程度上“照顾手机厂商”，苹果公司等外资厂商改变了这种关系，逐渐在某些方面掌握了越来越多的主导权。

不过在计算机等电子行业，这种“下游企业地位更高”的力量对比关系并不像其他行业那么明显，整机厂商地位也不一定明显高于零部件厂商。相比之下，CPU厂商或操作系统供应商等能在价值链中占据优势的玩家反而会拥有更多话语权（当然，无论哪种行业都存在这种可能）。

像这样，运用类推思维，可以预测到今后在汽车行业也可能会发生同样的变化。汽车目前正在朝着“电动”的方向发展。不仅普通汽车中电子控制零件的比例不断增多，电动汽车行业的结构也更接近电子行业。

此外，自动驾驶领域的行业结构也与云计算服务等ICT行业十分相似。

运用类推思维看待不同行业，就能根据其他行业已经出现的动向，推测出本行业将来会发生的结构变化。

随着无人机数量的增加，今后无人机之间以及无人机与人之间产生碰撞或发生坠落事故的危险也会急剧增加。针对这一课题，参考汽车和飞机领域对类似问题的解决方法，从多个角度思考将会出现哪些变化。

“按需匹配”之后

优步在全球范围内的颠覆式创新改写了出租车行业的规则，从类推思维的角度来看，这个现象具有重要意义。如果只将它看作一种“新的出租车服务”，便有可能忽略了这项服务最卓越之处。

在全球“按需匹配服务”潮流中，优步只不过是冰山一角。随着以云计算为基础的信息通信技术的发展和手机应用软件的普及，“按需匹配服务”正在迅速扩展到更广泛的各个领域。这种服务主要具有以下特征：

可以通过手机应用软件提供实时服务

可以随时（无论外出还是在家，在需要的任何时候）提供服务

可以将服务需求者与附近的提供者匹配起来

在这个层面上进行抽象，可以发现这种服务模式中蕴藏着无限的可能。通过这种服务，无论外出时还是在家时，都能用手机应用软件在附近找到所需服务的提供者。

目前已经出现的类似服务包括：

购物（附近超市按照用户的购买清单将产品配送到家）

快递（把需要配送的物品和地址拍照上传，会有人上门取件）

遛狗

顺风车（提前登记目的地和出行日期，便能找匹配的同行者）

除了这些，保洁、按摩、理发等所有我们能想到的服务基本上都可以用按需匹配的形式提供给用户。

还有哪些服务可以用按需匹配的方式来提供？（可以考虑外出遇到困难，随时向“帮助者”求救的情景。外出时会遇到哪些麻烦？手机没电？汽车故障？）

进一步抽象化，将匹配的对象从人扩展到“物”，还有哪些领域可以应用按需匹配的方式？（目前已经出现通过手机应用软件查询附近停车场或洗手间等设施的“动态使用情况”的服务。）

“个性化预约”之后

接下来的训练是运用类推思维预测“先进领域”的趋势将如何传播到具有相同结构的“落后领域”。

过去看电影或坐飞机时，只能预约选择某一类座位，而无法像现在一样精确地预约具体座位。拿飞机票来说，以前必须通过旅行社预约，只有“公务舱或经济舱”“靠窗座位或靠过道的座位”粗略的选项，而现在则可以指定“30D”等具体位置。如今，新干线特快列车、电影院、演唱会、体育馆等，预定时都可以指定座位了。

今后还有哪些领域可以“预约时指定座位”？

首先我们来看目前还有哪些服务是预约时无法指定具体座位或位置的。

宾馆的房间、餐厅的座位、小酒馆的单间或散座等都属于这种情况。这些服务其实也完全可以像飞机或电影院一样，预约时指定具体座位，这一点迟早会实现。现在可能有一些高级宾馆或餐厅已经能够提供类似服务，那么这种方式普及以后，普通宾馆或大众餐馆也完全可以实现预约时指定房间或座位。

从顾客需求的角度来看，能预约得更精确当然更好。而至今没有实现这一点的原因，不外乎是服务提供者这样做的管理成本太高，无法获得相应的收益。

通过信息通信技术的发展使精确预约可以轻松实现精确预约，而且同样的预约系统已经问世。这种情况下，将会有越来越多的领域可以在预约时精确指定座位。

“个性化预约”继续发展，还会产生哪些形式？（例如将预约“座位”进一步抽象化为预约“空间”或“负责人”？）

“细分化”之后

除了预约的方式，现在各行各业都呈现出“细分化”的趋势。例如从场所的角度进行抽象化，可以发现天气预报的区域正变得越来越细。此外，电商网站为不同顾客提供个性化推荐，也可以看作是对需求的细分化。

进一步从“时间”的角度来看，可以发现随着计算机及手机应用软件的发展，人们工作或作业的时间单位也出现了细分化。在台式计算机时代，在计算机前从事工作，至少需要以小时为单位。随着便携性更高的笔记本电脑的普及，以及人们对“碎片时间”的有效利用，工作时间缩短到以三十分钟为单位。再后来，由于智能手机可以随时连接网络，启动等待时间几乎为零，每项工作的时间单位便缩短到几分钟以内。

智能手机应用软件印象笔记公司的创始人菲尔·利宾把这种潮流称作“快餐化（Snackification）”。他进一步预测，随着可穿戴式计算机的发展，在不远的将来，人们的工作时间将会缩短到以秒为单位。

“快餐化”还有另一个方面的特点，正如“三次正餐”与点心零食的差异，每次所需时间越短，其频度便会越多。台式计算机时代，每天大概只有几次集中工作，而利宾预测在便携设备时代，人们每天工作的次数将会达到“几百次”。这种变化恐怕是不可避免的了。

这一趋势的背后是信息通讯技术的不断发展。过去常有人提倡一对一的营销理念，信息通信技术的发展使得所有领域都具备了针对每位顾客提供个性化服务的可能。随着客户群体的进一步细分，可以想象，将来将会实现真正的一对一营销。

还有哪些方面正在“细分化”？（可以从费用、内容等角度考虑细分化）

今后还有哪些方面会进一步“细分化”？（再从场所或时间的角度出发，考虑细分化可以带来哪些优势。目前一般以“一小时”为单位划分的内容，如果进一步缩短会怎样？例如体育运动或学校的课堂等能否应用？）

根据“实时价格”进行类推

2014年美国CNN评选的“世界十大梦幻旅游胜地”中，栃木县的“足利花卉公园”是唯一当选的日本旅游地。这个公园有一个特别之处，就是门票价格采用“时价”，每天早晨根据当天可以欣赏到的鲜花景致决定票价是多少。

因此，在足利花卉公园主页上，门票价格只有一个范围，例如“〇月〇日—〇月〇日，门票价格为300日元～1200日元”，具体是多少钱要到观赏当天才能知道。

这种独特的价格体系可以为其他领域提供参考。

对足利花卉公园的案例进行抽象化，能总结出哪些特点？

还有哪些其他领域可以应用这些特点？

足利花卉公园主要有三个特点：

第一点不用说，就是不同的游览日期门票价格不同。第二点是价格每天都会变。最后的第三点是门票价格取决于公园能为顾客提供多少价值。

接下来的问题是如何应用这些特点。前两个“灵活定价”的特点或许可以用于所有价格相对固定的产品或服务。实际上，宾馆和航空公司就是每天、每个房间以及每个航班收费都不同。

除此之外，最重要的是第三点。

从客户的视点出发，“根据能为顾客提供的价值不同来改变价格”。这与宾馆或机票的定价方式有很大不同。宾馆或机票的定价方式是高峰时期较高，淡季价格较低，也就是更多地从服务提供者的角度来考虑，其目的是“尽可能保持较高利用率”。而房间或机票的价值在不同时期并不会有太大变化。

足利花卉公园最大的特点是，在价值方面完全忠实于顾客的视点。因此我们运用类推思维时也要关注这一点。

针对前面列出的“可以灵活定价”的产品或服务，寻找可以从顾客的视点定价的情况，一定能获得新的启发。

从更高的层次进行抽象，还可以设定浮动的费率取代固定价格。例如在公司里，可以依据加班的工作价值设定不同的费率来决定加班费多少（当然要确保不违反各项法律规定）。

前文讨论的“自助餐化”是将一般情况下的不同价格统一起来，而这里介绍的则是相反的模式，即将原本统一的价格改为浮动价格。将这种模式加以推广，便可以产生一些新的创意，例如根据交通情况或顾客需求实行浮动的出租车收费制度（优步公司可以通过加价实时改变价格）。如果能进一步依据顾客价值的不同实行浮动价格，就有可能产生新的创意。

还有哪些产品或服务可以进一步实行“实时价格”？目前宾馆和机票已经实现了实时价格，接下来还有哪些领域可以应用这种模式？（熟食或半成品配菜等在傍晚实行“限时抢购”，可以说是实时定价的“始祖”，今后是否还能进一步细分？）

根据“跳跃式发展”进行类推

最近几年，手机产业在新兴国家获得了迅猛发展。与发达国家手机替代固定电话的模式不同，新兴国家一般是直接普及了手机。

此外，例如在交通基础设施方面，汽车问世之前就拥有完善的街道和交通网络的“古都”或市中心区域，道路往往比较狭窄拥堵，不适合大量汽车行驶。这种情况在日本十分常见。而美国由于历史较短，设计街道时优先考虑到汽车的需要，相比之下会感觉“不便于步行”。

类似现象随处可见，在“站前商业街”很难建设大型的商业设施，所以大型商店越来越集中到郊外。“一个时代的繁荣”常常并不符合下一代的生活方式，时代的主角也会不断更替。

在技术或基础设施方面，跳过一个时代直接跃入全新时代的现象被称为“跳跃式发展”。我们运用类推思维来思考这一现象。

思考还有哪些“跳跃式发展”的例子？（考虑“上一代技术对新技术发展的阻碍”，会发现有很多产品或服务符合这种情况。）

ATM的普及过程中也出现过同样现象。东南亚新兴国家的ATM网络覆盖程度要高于日本。这是因为日本早就建立起完善的银行网点并配有相应的ATM，所以在便利店设置ATM的进程就滞后一些。而新兴国家直接在便利店或车站等场所构建ATM网络，普及速度就更快。

此外，由于一直使用贡多拉船作为交通工具，威尼斯完全不适合汽车驾驶。像这样，前一个时代的基础设施有时反而会成为“负担”，妨碍新的发展，而在“交通不便”的地区，无人机物流等业务则反而可能得到更快的发展。

进一步来看，在“认知”方面也存在类似现象。

已经习惯了电脑键盘输入的人可能不太适应智能手机或平板电脑的输入方式，而“生来就会用手机”的年轻一代则得心应手。还有成年人学习外语，常要用片假名注上读音才能记住，而孩子们直接“听会”外语则不需要这一步。

此外，插座的配备情况也能很好地体现跳跃式发展“向上兼容”的特点。中国或泰国等新兴国家的宾馆大多配有能用于各国电器规格的插座，反倒是欧洲发达国家或日本的宾馆，绝大部分插座还必须使用转换器才能用。

在人们的认知方面，是否也存在上一代的“资产”反而成了“负担”的现象？试着找出身边的事例。（过去的成功有时反而会阻碍新的尝试，从而导致失败，这也属于同样道理。）

根据“实时运转率”进行类推

JR公司进行预测山手线地铁拥挤程度的实验时，除了考虑不同时间、不同车站，还要细化到不同车厢。这样做不仅有助于提高乘客的方便程度，还可以提高或均衡现有设备的运转率，符合将不必要的能源消耗限定在最低水平的环保理念以及各个领域的“共享”概念。

虽然JR公司的实验是根据过去数据进行预测，而不是采用实时数据，不过物联网的不断发展和传感器的广泛应用将会帮助人们在日常生活的各种场景下，在细微层面掌握实时的运转率信息。

思考还有哪些服务可以通过“掌握实时运转率”提高效率？（同时思考这样可以解决哪些实际问题，或者目前还存在哪些问题。）

通过掌握实时运转率，可以发现运转率的“波动”。也就是说，可以找到繁忙时段与空闲时段的差距。如果能将一部分顾客分流到空闲时段，便可以使繁忙时段得到均衡，从而解决问题。

日本在盂兰盆节及新年时预测高速公路的拥堵状况，也是为了解决类似问题。过去都是提前几天预测，因此实际也可能出现与预测截然相反的情况（虽然预测时也会考虑这些因素），很多时候并不完全符合预测。

随着物联网的深入发展，今后有可能实现实时掌握路况。正如前文介绍的，这种方法适合“繁忙期”和“空闲期”差距较大的情况。因此可以思考身边有哪些服务“忙的时候排长队，闲的时候冷冷清清”。

例如写字楼附近的午餐排队等候时间，不同店铺之间有不同差别，不同时间段之间也会有差别。

女卫生间门口排队等候时也常会遇到这个问题。百货公司或活动会场一般都有多个洗手间，但如果不知道其他洗手间的位置，或者不知道哪个洗手间人比较少，人们只好排长队等候。这个问题也可以通过类似方法得到解决。

对普通消费者来说，实时掌握不同店铺、不同产品的库存信息，这一点可能很快就可以实现。人们再也不必为了寻找“最后一件”在各家店铺之间跑来跑去了（有人以此为乐，所以也可能并非所有人都会欢迎这种变化）。

从这些例子可以发现，类推思维的创意常常源自日常生活中的困难和不满。当我们感到不满时，可以发挥类推思维的作用，从看似没有任何关系的事物中获得创意的灵感。前文介绍的Netflix的事例也证明了这一点。

根据“评分和推荐”进行类推

如今，消费者给餐馆评分和电商网站为顾客提供推荐商品的服务已经十分普遍，不过其他领域还有很大的空间可以应用这两种方式。

首先来看评分。

除了目前可以评分的餐厅、旅馆及图书等，还有哪些产品或服务可以评分？（这个问题更接近于“模仿思维”，下一个问题才是真正的类推思维。）

除了“用户给产品或服务评分”，还有哪些领域可以采用评分机制？

几乎所有有形产品或商家都可以成为评分的对象。因此接下来的新趋势就是将服务细化到个人层面，落实到具体的工作人员。

优步公司在某些国家对出租车行业带来了毁灭性打击，该公司对司机的评分就已经细化到个人层面，评分达不到一定标准的司机无法继续从事这项工作。

对通过“按需匹配”接受陌生人服务的优步来说，个人层面的评分尤为重要。

对于医生、律师、会计师等个人特色突出的职业，目前实际上也正在构建针对个人的评分机制。今后还将出现针对销售人员的个人评分体系等。在中国的出入境审查窗口，顾客可以当场对工作人员的服务态度进行四个等级的评分。

应用类推思维进行扩展，依照对“服务提供者”的评分，组织内部的评价体系也可以考虑邀请不特定的多名员工进行评分。

再进一步扩展，除了顾客给服务提供者评分，服务提供者也可以反过来给顾客评分。

这样可以通过反向的差评淘汰“恶意顾客”，从而打破顾客单方面占据绝对优势的评价与被评价关系。

再进一步考虑，还可以扩展到或许可以建立某种机制，对偶然相遇的陌生人评分，以便我们对给予自己帮助的人做出“好评”。

其实2015年问世的应用软件“Peeple”就可以对普通人评分，并引发了争议。虽然还存在很多问题有待解决，但时代潮流已经注定要朝着这个方向发展了。

如何培养元思维

①不断追问自己

元思维就要具有“另一个自己的视点”，因此需要时常追问自己。想批评别人，或者想否定别人时，先问一问自己：“我真的是对的吗”，这一点十分重要。元思维能力强的人都擅长“自虐”。这也是“另一个自己的视点”带来的结果。

“全身心投入时”或“感情用事时”，都是需要格外注意。例如与“讲话”相比，倾听的状态更有助于我们进行元思维。想“追问”别人，首先需要冷静地观察，仔细地倾听。

“热情洋溢”与“自以为是”之间，只有极为细微的差别。运用“对折法则”思考，可以发现这两种状态下都很难进行元思维。任何优点都有可能变成缺点，反之亦然。请大家随时意识各种思维或行动的模式，冷静地审视自己。

②做个性格刁钻的人

“质疑”是Why型思维的原点，也就是“不轻易相信对方的话”。一般来讲，“性格善良”“淳朴率真”的人往往不容易做到这一点。

而拥有Why型思维的人基本上不会迎合别人，也不太喜欢跟风附和别人，所以自然是“性格刁钻”的人居多。而且在日常谈话中，总是追问“为什么”会招人讨厌，几乎总是不受欢迎（特别是在日本）。

因此，在元层面思考需要做好“心理准备”。

反过来也可以说，如果有人觉得自己性格刁钻，或者在工作当中常常“离群索居”，这一点恰恰可以成为好机会。而属于“上司或者客户喜欢的类型”的人则可能需要有一些危机感了。

③寻找共同点

寻找（看似不同的事物在元层面的）共同点是类推思维的基础。人们往往在潜意识中倾向于认为自己（的工作和行业）是特殊的，所以元思维的第一步就是要摆脱“自己是特殊的”这种病。我们觉得只有自己与众不同时，就正处于较低的视点。从万米高空向下俯瞰，无论是自己还是别人，其实都看不出任何区别了。

不过，过度普遍化又可能导致创意过于平庸。因此也要避免简单的普遍化，不能认为“既然在那里适用，那么这里也适用”。真正要寻找的共同点，看似无关却有共通之处，而且是其他事物所不具备的。必须在这种微妙的最佳抽象程度上选择，我们可以通过不断摸索逐渐掌握其核心要领。

这个过程与宴会上在初次见面的人与自己之间寻找共同点有些相似。我们初次见到一个人，自然而然地希望在谈话中寻找与他的共同点。最合适的共同点是“在场的其他人都不符合，只属于两个当事人”的特点。

例如有人说“我每天早上都喝水”，对方可能不太会惊呼“太巧了！我也是每天早上都喝水”。但如果喝的不是水，而是“米醋”呢？对话的气氛可能立即就此活跃起来。

后记

元思维意味着拥有“从更高的视点思考问题”的全局观。可能从每一局对战来看，人工智能已经具备了这个能力，不过从元视点思考的结果还包括“在通观五局的基础上对战”。

而且如果这是它考虑到“人类与人工智能的历史以及今后关系”而采取的策略……是不是感觉有些害怕了？

曾经有人认为人工智能无法从事“创造性工作”和“情感性工作”，然而实际上对于人工智能来说，这两方面的工作可能并不像人类想象得那么难。

此外还有一个问题，“具备什么能力才能确保绝对不会失去工作”，对此也可以运用元思维找到答案。这个能力既不是“创造力”，也不是“领导力”，更不是“沟通能力”（这些能力都无法保证不被人工智能取代）。

能够确保绝对不会失去工作的，是“自己创造工作”的能力（从定义来看，拥有这个能力就绝对不会失去工作）。

而且说不定最后元思维还有一个用处，就是“以创造工作为乐”，为了打发时间，自己给自己创造工作来做呢。

在工作中，尝试一些自己并不熟悉的方法，也许会获得出人意料的发现，推动事业进一步发展。

基本信息

作者：【日】细谷功

内容简介：

一直在解决问题的人，永远不可能发现问题。理解“发现问题的思路”，意识到“无知、未知”，就能获得打破“常识之墙”的创意。现阶段，我们往往被“解决问题型”的价值观所支配，在已知的范围内努力解决已经存在的问题。然而，“靠知识量取胜”和“解决既有问题”已不再是我们该努力的课题，发现并定义存在于未知领域内的问题才是我们更应该做的。

书中以伊索寓言中的“蚂蚁和蝈蝈”来做比喻，分析“解决问题型”和“发现问题型”这两种思考方式的不同和特征。指出擅长解决既有问题的人并不擅长发现问题，反之亦然。但是这二者在企业中同时存在，掌握发现问题的思考方式，自觉认识到自己原本在哪些部分上占优势，思考如何活用自己的长处，克服自己的短处，才是最关键的。

同时，为了更好地在未知领域中发现问题，书中还介绍了三种提升视角或思考“维度”的方法，让大家更好地发现问题，正确定义问题，从而做到真正的问题解决。

书评：

介绍思维的底层框架，可以说是思考的框架，熟练掌握了之后，我们工作、生活的看法理念都会有很大的改变，可以有很多新奇的想法，会发现周围的事物都蛮有意思的。

萧伯纳说：

“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，我们仍然各有一个苹果。

但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们就都有了两种思想，甚至更多。”

上篇

“无知、未知”与解决问题的困境

靠知识量取胜”和“解决既有问题”已不再是人类该努力的课题

“上游”所需要的，不是囿于旧有成见的思维，而是发挥“想象力”和“创造力”以开拓新世界。换言之，就是要将人类的“思考”能力完全发挥出来，仅此而已。为此，我们不能把知识当成“存量”来用，而必须将其视作“流量”来活学活用。

“困境”的机制和解决方法

本书便介绍这种着眼于无知和未知来发现新问题和创造新视角的思考法，并将其作为解决“困境”的方法。

本书全貌

达克效应

1. 不知道自己不知道；未知的未知

2. 知道自己不知道；已知的未知

3. 知道自己知道；已知的已知

4. 不知道自己知道。未知的已知

第一部分——“知”与“无知、未知”阐明其结构

整体概念图

要点

思考时要将知的世界分成“三个领域”：“已知的已知”“已知的未知”“未知的未知”。

“知”是“事实和解释的集合体”，知识即定义为该集合体的快照

通过“维度”理解“知”和“无知、未知”的世界，而维度大体上可分为事实（零维）、宽（一维）、轴（N维）。

对发现问题所必需的“无知、未知”做结构化处理，将其作为框架呈现，进而通过与“知（识）”的对比，从多个角度切入，对无从捉摸的“无知、未知”进行整理和讲解

第一节—“未知的未知”这一死角

你能列举出几个“便利店里不出售的东西”？

两个问题为一组。限时一分钟，请尽可能多地列出答案。

【问题①】“列举便利店里出售的东西”（限时一分钟）

【问题②】“列举便利店里不出售的东西”（限时一分钟）

其实稍经思考就会发现，回答这两个问题需要“不同的思路”。

问题①“列举便利店里出售的东西”，相对而言比较简单。

想必九成以上的读者都会想起自己常去的便利店，然后从货架的一端开始逐次“浏览”，同时列出这些商品：“饭团、盒饭、副食品、乳制品……”如果单词的“细度”（例如饭团所用的具体食材等）暂且不论，则几乎所有列举出来的商品都是这样的。

可以说，这同我们依赖“已有的知识和经验”思考创意时的“用脑法”是一样的，即找到脑中的“货架”——也就是自己已有的知识和经验，然后从一端开始浏览，按需取出上面的物品。在这种情况下，思路的个体差异是非常少的（大家的想法都一样）。

那么，“不出售的东西”又如何呢？这个问题不同于前者，其思路和答案因人而异，千差万别，能够如实体现“头脑的灵活度”

首先，无法摆脱“已有的知识和经验”的人，会想起与便利店类似的其他商店，例如百货商店、家电卖场等，然后仍旧在“货架”上浏览商品，如钱包、皮包、鞋、服装、寝具、冰箱、手机，等等。总之比起前一个问题，只有“货架的种类”变了，思路还是完全一样的。

头脑再灵活些的人，会扩大范围，想到与便利店差异较大的商店，比如各种兴趣爱好用品的专营店，然后在这类商店的“货架”上浏览商品，如“自行车、钓鱼竿、高尔夫球、滑雪板、小提琴……”然而，这种思路仍未脱离“知识和经验”的范畴。

头脑更灵活的人，可能会想到“大件”（汽车、房屋）或“奢侈品”（珠宝、高级手表），甚至还可能想到下面这样的答案：

（不属于产品的）“服务”（保洁、咨询……）

“生物”（狗、蛇、独角仙……）

“无形之物”（电、煤气、空气……）

“极巨大或极昂贵的东西”（银河系、非洲之星……）

“以前有而现在没有的东西”（平安时代的空气……）

“本就不是商品的东西”（爱、人行横道……）

“世上根本不存在的东西”（永动机、时光机……）

“便利店里不出售的东西”其实是无限多的

可以想到仙女座星系、宿醉、助动词、希格斯粒子、邪马台国、跳蚤的心脏、长生不老药……倘若进一步发挥想象力，还有迪士尼乐园的百年免费门票、无人能解的微积分、青春的苦涩回忆、跟源赖朝的握手券、奔跑时速高达200公里的蟋蟀……可谓无穷无尽。

虽然回答这个问题只需要一分钟，却能轻易检验出思维之环可以扩张多远（视野能扩张多远），亦即“头脑的灵活度”

将这部分引导练习与“知（识）”和“无知、未知”联系起来，更能得出几条训示：

运用既有的知识和信息获得创意会更加简单快捷

想出创意的过程几乎不会因人而异

既有的知识和信息中存在“向心力”（知道得越多，越难摆脱）

轻易意识不到“根本没意识到自己不知道”

崭新的创意是指“乍看很蠢”“引人发笑”的东西

拉姆斯菲尔德所说的“未知的未知”

无论个人还是企业等组织，通常存在一种误解和盲信，那就是以为“第二个环”的内侧——“已知的未知”和“已知的已知”就是“整个世界”。人们很容易忘记一个至理：人类的未知远超（足有天文学上的差距）已知。

这种体验与“便利店的引导练习题”类似。“便利店里不出售的东西”其实存在无限的可能性，但我们会在不知不觉间被“世上出售的东西”这一“知道不出售”的领域束缚，至于其外侧那无限大的领域，则甚至连想都想不到。

例如在风险管理的世界里，人们会设想可能发生的风险并思考相应的处理办法。但实际上，作为风险而被认识到的风险（可能发生哪些事）已然属于“已知的未知”，而真正应该考虑的是“甚至无法设想的事”，也就是“未知的未知”。“出乎预料”这个词有两层含义，一是“未知的未知必然存在，所以就算知道也无计可施”；二是对于“未知的未知”这一领域毫无预料。对于风险管理而言，后者是很糟糕的状况，正是“对于未知的未知连想都没想过”的典型。

举个例子，比如用互联网检索引擎搜索信息。我们往往会陷入一种错觉，以为任何未知的信息都能搜索出来，但实际上，当你想到要输入“关键字”的一瞬间，搜索出来的结果就必然无法脱离“知道自己不知道”这一领域，而真正的“连不知道都不知道”，则处在其外侧无限扩展的“连关键字也想不出来”的领域。

“常识”是位于“已知的未知”外侧的墙

再把“三个领域”扩展到商业顾客的范围来看。既有顾客处于最内侧的环里；

被视为现有市场的对象顾客——“知道有可能购买，还没买”的顾客处于第二个环里；

目前甚至还没被设想为顾客的人，即所谓的“未创造”的顾客，处于第三个环里。

德鲁克曾经说过：“商业就是创造顾客。”身处稳定业界的人，总是容易张口闭口“有或没有市场”，这恰恰体现了局限于“第二个环”内侧的思路。可以说，德鲁克的那句话直截了当地呈示了一种精神，就是要着眼于第二个环的外侧。

世间所谓的“常识”也正是如此。可以说，位于“已知的未知”外侧的墙，其名即为常识。

举个身边常见的例子，比如在职场上，上司叫下属“拿出更有新意的创意！”可一旦下属提出“真正有新意”的创意，上司无非会给出“其他公司也在做这个方案吧？”“这个构想为时尚早”之类的评价。这其中的结构，也可用上述的“三个环”来加以说明。

上司所说的“有新意”，根本没脱出“第一个环的外侧，第二个环的内侧”这一领域，而且恐怕连上司本人也没意识到这个结构的存在。下属提出的创意，却处在（对于上司而言）“第二个环的外侧”。突然“有新意”到如此程度的创意，往往会遭到上司的否定。

“三个领域”是因人而异的。对于某些人而言属于“已知的未知”这一领域，对于其他人而言可能就是“未知的未知”。

在本书中，基于对“未知的未知”所意识到的“无知之知”的思考被称为“开放性思考”。相对地，处于对“未知的未知”毫无意识的“无知的无知”状态下的思考被称为“封闭性思考”

第二节—“知”是“事实和解释的组合”

概要

“‘知’是事实和解释的集合体”

“‘知识’是可再利用的‘知’”

什么是“事实”，什么是“解释

图1-4 事实只有一个，解释因人而异

人类为了获得“知”，会以模式化的形式表现自己认识和理解到的状况。

像是自然界中存在的物体、现象，或是种种（比如“××如何了”）真实存在的、不因人而异的对象，本书将其定义为“事实”。

反之，可能因人或时代而变的对象，本书将其定义为“解释”。

“事实”通常有实体，一般能“通过五感感受到”，或者至少也能用语言表述。

相对地，“解释”主要来自人类的大脑，既有能表述的，也有不能表述的（不能表述的知，就是所谓的“隐性知识”）。

事实是中立的，其中不存在“意思”，所以事实本身是没有善恶的。

意思存在于解释当中，所以其中包含着因人而异的对善恶的价值判断。

事实是零维，解释是N维

也可以说，事实是“点”，因为“任何人从任何角度看都一样”。

本书中的事实就是如此定义的（严格来说，零维的点“没有大小”，所以是无法“看”的。这里用日常所说的“点”的形象来解释）

例如，“线”和“面”就不一样。“线”从不同的角度看，可能会变长或变短；至于“面”，以从中截出的“正三角形”为例更容易理解。从正面看，三角形的三条边线长度相同，但若改变角度斜着看，边线的长度就会发生变化，甚至连三角形也不复存在。

立体的情况也一样。

这里向知的世界引入了“维度”的概念。

事实是“点”，是零维，也就是“没有维度”。

与之相对，解释是从多个视角对事实的看法的组合，可以理解为是由“多个维度”构成的。这对于之后的讨论有重要意义。

解释就是“分”和“连”

“事实”相对容易理解，“解释”则有些抽象，不太好理解

本书中的“解释”可称为“分”和“连”的组合。

人类在认识各种事实时，首先会明确对象事象与其他事象有何不同，属于什么类别，然后将其与各种事象、事件联系起来。所谓的“分”和“连”，换言之就是“分类”和“建立关系”。

例如，绝大部分语言能力便是连续的“分”和“连”。所谓“分”，就是捕捉对象事实或概念的特征并加以抽象化，使之与具备其他特征的事象区别开来。

人们常说，“理解”的含义就是“分”。

也就是说，“分”是人类理解事物的基础之一。那么，“分”究竟是指什么呢？在本书中，“分”是指在某集团与其他集团之间“画线”。

线该怎么画？就是要捕捉集团中的某个特征，将符合该特征的事象与不符合该特征的事象区别开来。为此需要针对某一属性，将除此之外的其他性质统统抛弃，根据有无该属性来把集团一分为二。

如此一来，人类就能通过“分”认知事象，将其转换成语言或数学公式。

例如，彩虹之所以看起来有7种颜色，也是因为人们在一定程度上将原本连续变化的颜色分割开来，通过“画线”造成了不连续，而并不是说自然界的彩虹本身就有界线。

此外譬如国境、选区等，皆是如此。只要是真正的自然事象，本身都没有界线，“画线”的是人类。

为了给事象命名，须将其与其他事象“分”开。为了使已掌握的、已用语句完成表述的事象变成有意义的信息，还须以文章或列表的形式将其组合起来。

数学公式也是如此，首先要把经过分类、整理的元素通过建模组合起来。从这一点上可以说，数学公式与语言的操作方式是一样的。

无论是用来理解自然现象的自然科学，还是用来理解社会现象的社会科学，都需要将复杂的事象经过建模后记述下来，而要想实现建模，就必须定义对象（分）并记述相关性（连）。这正是“分而连之”的范例。

还有“分”和“知”的关联。知，就好比“分辨率”，意味着“能分解到多细的程度”。

在不懂经济学的“理科生”看来，“微观经济学”和“宏观经济学”肯定也是“完全一样”的。也就是说，知就是可以进行细致分割的区分能力。

在商界同样如此。例如市场营销，根据特性区分顾客的客户细分就属于“分”。可以说，将其与特定的技术或产品等“诀窍”联系起来以满足顾客需求的计划的制订，正是通过“分而连之”实现“理解顾客”的实践例子。

“画线”须明确“方向”和“长度”

对于“解释”这一“知”的构成要素而言，“画线”是不可或缺的。要想画线，须事先明确“方向”和“长度”。

这里所说的“方向”，指的是基于什么样的“坐标轴”这一“轴”本身。

而且一旦这个“轴”确定下来，就需要明确在其中的哪个范围画线，也就是要明确位置或作为位置差的“长度”。亦即是说，在具备“方向”的视角中，长度代表了“程度”或“尺度”。

仅有事实或仅有解释，也能构成知识。例如，我们上学时背诵的“某地产金”“应仁之乱始于1467年”等等，就是仅有事实的知识。

而纯粹的理论（逻辑的展开方法等）、定律、公式或框架，则是仅有解释的知识，向其中“代入”事实，就能形成可具体实践的知。

解释的代表例是“相关性”。

例如，牛顿第二运动定律（F=ma）便是“力（F）与质量（m）和加速度（a）的相关性”这一知的具体实例。

“拿在手中的物体，松手就会下落”也是与“因果关系”存在相关性的知。

尼采曾经说过：“事实并不存在，存在的只有解释。”因为事实是经过解释后才被人类认知的，所以不会独立存在。

此外，本书将“事实和解释的集合体”，即知的静态固化物定义为知识。我们可以尝试将这一定义套用于身边的具体概念。

表述知识时，不可或缺的构成要素是“语言”、“数字”和“概念”。它们无疑是构成绝大部分知识的要素，其共同点是“抽象”。抽象是“分”和“连”的集大成者。

这是因为，将具备共同特征的事象归为一类，与其他事象区别（分）开来，命名后再“同等对待”（连），正是抽象化的基本行为。

“概念”也是先捕捉个体事象的集合体的共同点，然后加以抽象化并命名而成的，所以也适用于解释“分”和“连”的固化物这一定义。

分类和体系化所不可或缺的是思考的“轴”。这里的“轴”，指的是通过“大小”“重量”等变量来表现的一个“维度”，也通过相互对立的两个“极”来表现（例如“北和南”“是××，而不是〇〇”）。由于它们是在捕捉各种事象的特征后投影在轴上的，也是抽象化的产物，所以是上述的知识表现方法的派生。

某个思考的轴，加上基于该轴某分类所组成的“思维组套”“思维略图”等，通常被称为“框架”。

用某种思维方式的“画线法”组成套后加以模板化，可说是知识的一个典型模式，这也正是“分”（以“轴”的形式）“连”模式的一例。

在人类所积累的知识里，“画线”这一要素在“分”和“连”中都占有重要的位置。但如后文所述，在构思新创意时，它也有可能成为障碍。这是本书的要点之一。

知识是“可重现”的快照

前面所讲的“事实”和“解释”的关联，适用于人类所有与“知（识）”有关的认识和理解。例如，接触45℃的热水会感到“热”，这一状况也可从概念上分成“存在45℃的水”这一“事实”和觉得水“热”这一“解释”来理解。不过，仅仅如此只能叫“认识”，还称不上“知识”。这是因为，这样的理解只限于该场合，通常对于其他场合是没有任何作用的。——知识具有普遍适用性，不受时间空间限制。

本书所说的“知识”，是指通过抽象化或分类，将这样的认识以某种形式表现出来，形成可重现的状态。

知识是事实和解释的快照

以“分”和“连”的形式，使一个个事实经过分类、建立关系所形成的集合体，就是知。其静态固化物，即所谓的“快照”就是知识

假如知识只是事实和解释的集合，那就跟通常的认识和理解的“知”没区别了。

而为了某个目的使其重现，是使知真正成为“知识”的另一个要素。也就是说，如果把“知”本身比作动态的东西，那么以静态的形式将其固化而成的东西就是知识。

换言之，根据本书的定义，知识并不存在时间维度。实际上，这也是作为“快照”的知识的阿基里斯之踵。

快照和“照片”一样，能够移动、保存，能“随时”“随地”“给任何人看”，也就是确保了“When/Where/Who的可移植性”。但同时它也有缺点，那就是每一张快照终究都会变成深褐色，也就是“陈旧”。

正如后文所述，这关系到以“无知”形式重置大脑的必要性。知识迟早都会变得陈旧，可由于环境变化，人类往往意识不到知识正在变得陈旧，结果一直固执墨守。为这一危机敲响警钟的，便是“无知的重要性”。

想象和创造是指“知识的重构”

知识必须是“可重现”的，而“重现”的方式大致有两种，一种是将作为快照固化的知识“原样不动”地重现使用，另一种是将知识的解释部分打散，然后重新进行“分类”和“建立关系”

后者属于“思考”行为，是想象和创造的组合。因此对于想象和创造而言，知识这一“材料”是不可或缺的，主要是为了获得崭新的创意而对其“解释”部分进行重置。

也就是说，在本书中，知识=静态，思考=动态，二者是区分开来的。人们常说，绝大多数“创意”都是既有想法的组合，这下大家应该明白是怎么回事了吧

反过来说，停止思考指的就是既有解释“固着”而不流动的状态。因为“使解释固化”后可再利用的是将之变为知识，而使其流动化后加以重构的是思考行为。这是一种“无知”，是创造和想象所不可或缺的本质的结构。

对于以某种形式经过固化而可重现的知识，本书将其作为一个体系来对待。

正如“建立体系”这一表达方式所示，在多数场合，知识都是作为一个互相关联的统合整体而存在的，在这个意义上即可作为体系处理。

相对而言，单独的事实或信息是不能称为体系的。

本书所说的事实和解释，以及由具备多个解释的维度所构成的复合体，均被定位在这里所说的体系当中。

之所以非要如此处理，是因为后述的“开放性体系”和“封闭性体系”的区别对于知识和无知的考察而言非常重要

第三节—“无知、未知”的思考框架

概述

用一句话表述“无知”和“未知”，可以有多种方式。

知（识）与“无知、未知”并非平等的对立概念，而是非对称的，同时还存在单向通行的不可逆性。

关于这一点，只要想想“有”和“无”的关系（例如，证明“无”的难度远高于证明“有”），或是“有限”和“无限”的关系就能明白。

尤其是后者，无限的深奥程度远超有限，同时无从捉摸，这跟知（识）与“无知、未知”的关系是一样的。

关于我们平时几乎意识不到的“无知、未知”，本书从多种视角出发，对包括书中用语的定义和范围在内的对象进行了分类，希望能在后面的章节中帮助大家认识到应该如何发现问题，如何具体构思。

很少有像“无知”和“未知”这样难以分类、整理的（所以才称其为无知和未知）。话虽如此，世上的无知和未知有各种存在方式，而且每个人的理解方式也不相同，所以本书将尝试对这种种侧面做一整理

“无知、未知”和“三个领域”

关于“无知”和“未知”的区别，本书以“不知道”这一认知状态为“无知”，而以作为其“对象”的事实和解释（不知道什么）为“未知”。

本书同时提及二者时，统一表述为“无知、未知”；单独提及时，则分别表述为“无知”、“未知”

可以说，（狭义的）解决问题就是将拉姆斯菲尔德框架中从内侧数的第二个环——即“已知的未知”这一领域，变成最内侧的“已知的已知”

可以说，最优化就是指能够消除瑕疵、使某个框架内部达成最佳状态的思路，是“知道自己不知道”（认识到目前做不到）这一领域内的胜负之争

对“已知的未知”和“未知的未知”的探究，二者的区别用一句话形容，就是“寻找已经提出来的问题的答案”与“从问题本身开始寻找”的区别。也就是说，解决问题的要点正从“狭义的解决问题”变为“广义的解决问题”（发现问题+解决问题），而要想发现问题，首先应该着眼于“什么是我们不知道的

“广义的问题”与“狭义的问题”的区别

日常课题就可以分为三个领域

第一个是“问题和答案均已知”的领域，对应既有的经验和知识。

该领域是在商业和日常生活中已经发生的事，重中之重是共享、保存以便今后活用。

可以说，入学考试等场合的试题便是其代表。这里的解决问题只是单纯解答已给出的问题，而且在大多数场合，给出的问题是肯定“存在正确答案”的，所以只要集中精力于“如何有效、准确、快速地解答问题”即可。

以公司内部的业务而言，“日常工作”对应的便是这个领域，即经过标准化和手册化的、“任何人用同样的做法都能得到同样结果”的工作。

第二个是“问题已知而答案未知”的领域，狭义的“解决问题”便是指这一领域，也就是解决已给出的问题。

例如关于“知道成本低的商品更畅销但不知道该如何实现”的产品开发等，对应的便是这个领域。日本以前格外擅长在这一领域战斗，而“问题已经给出”是大前提

以入学考试的试题为例。稍微想一下就能明白，“出题”远比“答题”更难，况且这一领域所创造的问题未必全是“能够完美解答”的问题。然而学校的教科书或考试中出现的问题，与实际的复杂社会中的问题相比，只不过是“很小一部分简单的”问题而已。

以公司业务而言，“项目工作”对应的便是这个领域。所谓的项目，通常已确定特定的目标、时间周期及对象范围，而通过这些“目标、周期、对象范围”，工作中的问题便已有了明确的定义。

最后第三个领域，是“连问题也不知道”（自然也不知道答案）的领域。可以说，这是广义的解决问题，即发现问题的领域。

当今商界的不确定性很高，仅靠因循守旧地思考并不能取得成功，因此必须创新，所以真正应该关注的部分正以压倒性的比例转向这一领域，而“第二个领域”已在逐渐成为新兴国家的主战场。

正如前文所述，开篇介绍的拉姆斯菲尔德框架中所说的“三个领域”，与此处的分类几乎完全一致。也就是说，“已知的已知”对应知识和经验，“已知的未知”对应狭义的解决问题，最外侧的“未知的未知”对应这里所说的“第三个领域”。

总而言之，“已知的已知”就是已解决的（有答案的）问题，“已知的未知”就是未解决的问题，“未知的未知”就是连问题还未提出的事象。

意识到问题→发现问题·定义问题→解决问题的流程

画线即处于定义问题的阶段，在规定好的范围内“上色”是狭义的解决问题。思考“白纸上的哪块地方可能存在问题”是发现问题，那么接下来画线就是定义问题。

通过“维度”所见的三种无知

“知”和“无知”的维度

零维=事实的无知，一维=范围的无知，N维=维度的无知。

本书最重要的视角，就是“维度”这一思维方式。

无知也有多种“维度”。本书将在意识到这一视角的基础上分析世间的种种无知，并给出活用“无知”的切入点和思路。

事实的无知和解释的无知

事实的无知”与“解释的无知

“那人对于〇〇很无知”，通常指“事实的无知”。政治家不知道简单的史实或地理、身边的人不知道汉字的读法……人们日常谈论的这些话题，也几乎都是“事实的无知”。

至于“解释的无知”，是指知道事实，但没有用于解释事实的框架、分类方法或“视角”。

例如，一个人意识到了“汇率正在剧烈变动”这一“事实”，却没意识到事实的解释，即这件事对于国家利益或企业的意义，因而没有采取任何应对措施。这种情况就属于“解释的无知”。

此外，对事象的原因、目的等“相关性”毫无意识的无知，也对应“解释的无知”。所谓科学，即是指将诸般事象的相关性作为定律记述下来。从这一点上讲，追寻“未知的相关性”可谓是科学的一大动机。

与“事实的无知”相比，“解释的无知”是自己难以察觉、别人也很难指出的。由于“解释的无知”是当事者和周围人均难以察觉到的，所以与任何人都能轻易理解的“事实的无知”相比，“解释的无知”很少造成问题，但实际上，它的问题才是根深蒂固的，也有可能导致决策上的决定性错误。因此，真正应该着重关注的问题恰恰是“解释的无知”。

“解释的无知”不仅难以察觉，处理起来也比“事实的无知”困难得多，但它触及本质性问题的可能性也要远远高于前者。

实践“无知之知”的一个侧面，就是要意识到“解释的无知”并将其重置，从而在无偏见的状态下进行思考。

范围的无知

“范围的无知”的机制

这里再把“解释的无知”大致分成两部分。

一是持有某种视角或事物观，但并未意识到在该视角中所见的范围是有限的，即“有范围的无知”。打算通过某视角纵观全局，却（并未意识到）只能看见局部的状态即属此例。“视野狭隘”这一表述所对应的便是这种“有范围的无知”，或是作为其元级（上位）的“有范围的无知的无知”。

“有范围的无知”可称为“一维的无知”，主要是指自己所持有的“尺度”在某视角的“坐标轴”上只能覆盖部分范围，并且自己对此毫无意识的状态。

如果只是这种程度的事态，并且是像价格、尺寸一样能够用固定标准表现的视角，那么很容易就能意识到自己与对方在认识上的不同，但若是无法定量表现的视角或坐标轴，“有范围的无知”往往就会成为交流上的问题所在

“有范围的无知”多会在“对重要性的认识的不同”上造成问题

“范围的无知”之所以会产生，是由于不同的人即使持有同一个视角（坐标轴），也很难意识到其最小值和最大值的范围是大相径庭的。尤其是无法像“价格”“尺寸”一样用数字表现的事物，连共享这之间的不同都很难

越是深明事理的人，越会说“我不明白”；越是不明事理的人，越会说“我明白”。关于苏格拉底所说的“无知之知”的重要性，“解释的无知”的占比要远远大于“事实的无知”

例如，明明正在讨论“在大公司里正确而在小公司里不正确的事”，可如果一方以大公司为前提，其他人却以小公司为前提，那双方当然谈不拢。在这种情况下，（当事者没意识到自己）完全没考虑到“公司规模”这一变量的相关“范围”。

维度的无知

将“维度”简单定义为“变量”“视角”或思维的“自由度”，也可以表述为“将事物观逐一分解后的产物”，其无知主要包括“与视角无关的事实的无知”和“对于新变量或新视角本身毫无意识的无知”。

举个身边的例子，比如读书时，认识到“同体裁”中未知领域的存在（例如，历史爱好者“不了解公元前的非洲……”等），便属于“同维度的无知”，而对于连“体裁本身”或同体裁也会存在“出自完全不同的视角的解释”这一状况也毫无意识，则属于“新维度的无知”。

在这前面的、没意识到某个视角或变量本身的无知，则属于维度的无知，即所谓“N维的无知”。人们在看待事物的时候，往往难以意识到某种事物观的缺失，也就是“变量本身”的缺失，这就是“维度的无知”。

“解释的无知”很难察觉，而且它对于发现问题的作用最大。但更进一步说，在“解释的无知”当中，对于“新维度”的无知是最难察觉的，而且它对于发现问题也有着重要的作用。因此比起事实，本书打算将思考的重点放在解释上，即“有范围的无知”这一新维度上。

“批判的无知”可作为“维度的无知”的范例。通常，批判是在批判方所擅长的领域里进行的，也就是在变量固定的状态下进行的，所以在这个意义上的局部战对“被批判方”是极其不利的。

然而问题在于，辩论中包含许多“看不见的变量”。从选手的角度来说，就是“另有隐情”。如果对此毫无意识，只聚焦于特定的领域进行批判，自以为获胜并为此洋洋得意，那就是典型的“维度的无知”。

关于无知的对立轴

除此之外，关于无知还存在若干视角。下面从对立轴的视角出发，列举几个例子。也就是说，该视角本身也可作为本书所说的无知的“维度”。

被苏格拉底视为问题的“无知的无知”

“无知”本身并不是问题，不知道自己无知才是最大的问题，也就是说并非对于其他事象无知，而是“对于无知本身没有自觉”的状态。正因如此，“无知之知”才尤为重要。

苏格拉底指出了客观审视自身的“元”视角的重要性

这种“元视角”是“升维”的象征性范例。这里所说的“元”维度，体现了在主观视角客观视角这个“轴”上，从第三方视角审视自身时的要点。

在这种场合，解决方案并非“努力学习”，而仅仅是站在“元视角”上，意识到“（以为）自己知道”的局限，时刻牢记无比庞大的“未知的未知”这一领域的存在。

由于是主观性的理解，所以认知偏差会阻碍我们发现适用于所有人的问题。

“元无知”可视为“维度的无知”的特例。它是关于“自己—他人的轴”这一维度的无知，关键在于能否把自己彻底当作一个客观对象看待。

可以说，即使在“维度的无知”当中，这也是最难以自己意识到的一种无知。而且，由于“自己”是过于特殊的存在，所以在各种各样的思考的轴中，也可以将其理解为“除〇〇和〇〇以外”这一突出、特殊的轴。

总之无论如何，“元无知”都该作为一种视角（维度）去理解。

“已知的已知”与“未知的已知”

关于“解释的无知”，我们已经分析过它与“事实的无知”的区别，而这里应该着眼的一点，是在解释的领域内存在“未知的已知”这一领域。也就是连正在做出某种解释都没有意识到的状态，例如前面提到的认知偏差，以及“没有意识到偏见”的状态，等等。

人类只会在某种解释下认识事实，而对于这一情况本身毫无察觉、没意识到自己已被某个解释所桎梏的状态，要比“解释的无知”本身更加难以察觉，也很难处理，是通往发现问题的道路上的巨大障碍。

积极的无知与消极的无知

无知常被用于因缺乏某种知识而发生的否定性事象

譬如饮食，“口味高的人”和“口味不高的人”哪个更“幸福”？从某种意义上讲，比起那些因为了解最高级的美食而无法满足于“普通美食”、无论吃什么都会表达不满、觉得哪儿哪儿的什么东西更好吃的人，反倒是觉得所有食物都好吃的人更称得上幸福，不是吗？由此可见，还存在这种“解释的无知的积极一面”

作为无知发挥积极作用的例子，还可以举出在决断中冒风险的场合。“所知过多”有时会导致决断力的钝化。在存在多个未知变量的场合，冒风险的决断是必需的，而知识丰富往往会成为“无法决断的理由”。在这种情况下，反而是“不知道”能起到积极作用。这也可说是“眼不见为净”的另一种解释。

积极/消极的无知

至此是通常所说的“事实的（零维的）无知”，而本书的重点是（一维以上的）“解释的无知”。它可大致分为两类，分别是接下来讲的“将既有的解释重置，进行无差异的平均思考”，即右上方的“积极的解释的无知”这一领域，以及“元级”的“高维的无知”，比如右下方的“消极的解释的无知”的代表是“无知的无知”。

“事实的无知”无论积极还是消极的程度都比较低，而“解释的无知”无论积极还是消极的影响都很大。

第四节—已知和未知的不可逆循环

已知和未知的不可逆循环

“所谓未知，就好比产下知识这个孩子后死去的母亲。

“知”和“未知”扩张的边界

“知道”的最前沿正在随着人类的进步而向外扩张。基本上，一旦知道，就不会再变回不知道了。就这一点而言，从无知到已知的转换是不可逆的。也就是说，已知的领域是只增不减的。

然而有趣的是，已知的增多并未导致未知部分的减少，而是恰恰相反，“知道得越多，未知的领域就变得越大”。

“科学一直在犯错。因为每解开一个问题的同时，就必定会造成十个其他的问题。”

“无知之知”和“无知的无知”的进化过程

知的边界线正在扩张，对此可以举个容易理解的例子。比如在地震、台风、海啸等自然灾害中，“失踪者”的数量会逐渐增多。想想有些奇怪，那些后来“下落不明的人”，为什么没进入最初的“失踪”名单呢？这是因为，那些人最初属于“连是否下落不明都不明”这一“连不知道都不知道”的领域。

“无知、未知”和“知”的循环

图1-17 未知→已知→下个未知的循环

“无知、未知”和“知（识）”的关系，是二者共同形成了不可逆的“循环”，并呈螺旋状发展。对于产生新的知识而言，俯瞰循环整体的视角是非常重要的

“无知管理”的思维方式

从某种意义上讲，无知（Ignorance）是知识（Knowledge）的反面，所以与其将无知管理理解成知识管理的对立概念，不如把它定位为对知识管理的一个侧面的补足，而这恰好与从狭义的解决问题向包括发现问题在内的广义的解决问题扩张的形象相吻合。

通常，无知多被人们从否定的角度去理解，而本书的立场是从“对无知的关注是一切创造性活动的触发器”这一肯定的角度去理解。

关注其积极的一面，就有可能引发革新。为此，可以通过尽可能实现无知的结构化，来探寻活用无知的方法。在这个发现问题越来越重要的时代，“无知管理”可谓是组织运营也要牢记的必需概念

第五节—苏格拉底和德鲁克所提倡的“无知”的两种视角

“元认知”是基于“无知之知”的意识的原点

正如前文所述，“无知之知”是从“元”级，即站在俯瞰自身的视角来认识自己的无知。用前面的话来形容，就是成败取决于对“未知的未知”能有多大程度的意识。

元认知是为“意识”准备的视角。

通过客观地审视自己，从而达到“无知之知”的境界，启动思路，是发现问题的最难的第零步

用无知重置既有知识

“无知”的第二个活用法，是持有与知识量庞大的专家视角相对的“外行视角”

能否果断地将这类解释统统重置，在无知的境界里朴素地看待事物，是发现问题的关键所在。

“知识”和“偏见”是硬币的正反两面

作为代表例，因《思考的整理学》等作品而闻名的外山滋比古在其著作《思考力》一书中，关于知识反而会阻碍思考以及无知的重要性

“‘无知’一般被认为是坏事，但因为没有多余的知识而产生的‘无知’，反而应该欢迎。”

你能做到unlearning（舍却所学）吗？

其含义就是“将曾经所学重置为空白状态”（可以用PC操作中的“undo”类比，这样更易理解）

为了在已经装有动物的冰箱里再装进其他动物，必须把先装进去的动物挪开。关于知识，可以说同样如此

一般来说，要想掌握新的上位概念，必须把此前学到的上位概念统统抛弃。实际上，这一步是非常辛苦的（相当于取出“冰箱里的大象”）。“知识桎梏”的现象在发现问题的阶段尤为明显，所以务须铭记

没意识到自己已在不知不觉间被某种固定观念束缚，也可称为一种无知。它比单纯只是“知道”“不知道”事实这个层次的无知更难觉察，所以很棘手

因此，前面那个问题的“真正的解决方案”也许是这样的：

步骤1：准备一个新冰箱

步骤2：把冰箱门打开

步骤3：把长颈鹿装进冰箱

步骤4：把冰箱门关

德鲁克所说的“无知”的活用法

第二部分——“解决问题”的困境能“解决问题”的人不能“发现问题”

PART Ⅰ的整体概念图

“知（识）”会对活用“无知、未知”以实现“发现新的问题”造成阻碍。

存在这样一种结构性矛盾——“‘知（识）’的困境”：人类通过“画线”拓展“知”的世界，但“所画的线”反而会在发现问题并产生下个新“知”时变成障

一旦为了“便于解决问题”而定义“封闭体系”，就会引发造成下个问题的“封闭体系的困境”

存在这样一种结构性的“解决问题的困境”：“解决问题”和“发现问题”各自所需的价值观和技能有着180度的不同，也就是（狭义的）解决问题的人不能发现问题。

解决问题需要聚焦，而发现问题需要放开思维。

尤其在当今这个时代，重要的不是解决既有问题，而是发现并定义问题本身。因此，不带预判和偏见地思考“根本问题是什么”的能力至关重要

“知（识）”会妨碍发现问题这一“知（识）的困境”、画线容易造成下个问题这一“封闭体系的困境”以及由于“封闭体系”的“闭锁性”而迟迟不能发现下个问题这一根本性的“解决问题的困境”，这些都是真实存在的。

第一节—— “知（识）的困境”

已将“知识”定义为事实和解释之组合的静态快照。

半导体内存大体分为可读取但不可写入的ROM（Read Only Memory）和能够自由写入的RAM（Random Access Memory）。有一种ROM叫PROM（Programmable ROM），用户只能在最初写入一次数据，然后就只能读取不能写入。

当然从物理上讲，人类的记忆装置应该近似于RAM，但在实际操作时，每当重写的次数增多，速度就会变慢，内存泄漏和运行紊乱都会加速增多。

在这种场合，关于事实的“重写”比较简单，但关于“解释”的“重写”则很难。因为很多时候，我们连特定的解释被深埋在脑中这一“未知的已知”都毫无察觉

曾经记住的价值观是无法轻易舍弃的，这是“知（识）的困境”的根本原因

“问题”源自事实和解释的乖离

随着时代发展，各种各样的事象正在发生。根据本书的定义，这一个个“事实”本身都具备超越了时间（When）、地点（Where）、个人（Who）的普遍性

与之相反，解释则应该是经常随时代在变的。为了使其成为“可再利用”的知识，必须截取某个“快照”并做静态固化处理

因此，解释并不具备超越时间的普遍性，所以在环境急剧变化的时代，很多东西都会因过于陈旧而失去作用

自然科学中的事实（天体运行、物理现象等）是发生在自然界的现象，所以基本事象并不会发生很大的变化，但人类和动物的行为在社会等因素的影响下，会随着环境的变化而发生巨变。尤其是在技术飞速发展的当代，人类的行为特性也会发生变化。

在这样的状况下，通过时间轴来看，事实和解释就会发生乖离。

然而人类的认知并没有那么灵活，基本上是保守的，所以固定下来的解释会长期盘踞不去。就这样，解释不得不在某个期间固定下来，但实际正在发生的事情却是时时刻刻变化着的，所以事实和解释之间会发生乖离，因而引发问题

实践发现问题的关键在于认识到这种机制并找出偏差

人类的语言能力也是建立在“分、连、画线”之上的，所以封闭思路的人和开放思路的人在理解方式上并不相同

创新者是指“重新画线”的人

所谓创新，便是找出发生在事实和解释之间的“畸变”，展示与之相对的“新画线”并使其具象化。

这里“畸变”的原因主要是重大的环境变化，例如技术革新、社会潮流的变化等。世间的规则，其形式多为“〇〇以上适用，〇〇以下不适用”，而随着时间流逝，在某个位置“画过线”的事物就会发生畸变。

这些桌上游戏属于典型的“封闭体系”。由此可见，关于边界已被明确定义的体系中的最优化，人类的优势已经无从体现。

与之相反，电脑所不擅长的是解决“边界未被明确定义”的“开放体系”中的问题。即使对象问题更为“灵活”，基本上也只是边界有所扩大，仍未脱离“封闭体系”的范畴。

模式识别有助于理解，模式化导致死脑筋

能够体现“画线”之功过的另一个例子是“模式识别”。它是抽象化的一种形态。按照模式识别，相较于逐一理解个体事物，人类能够同时理解多个类似的事物。只需发挥一种经验的效用，就能实现智慧的飞跃性发展。

模式识别、框架、模板等，在“通过模式化，起初能起到积极作用，但‘思维会固化’”这一点上是共通的，其根本原因便在于前面提到的“事实和解释的乖离”。

“画线”导致“出乎预料”

如前文所述，在风险管理的世界里，能把风险“预料”到何种程度是问题的关键。无论是产品的设计，还是社会、组织的设计，都不得不以有限的资源为前提，所以必须在某处“画线”，明确体系的边界条件，不然就无法解决问题。

“画线”也会成为不幸的根源。国境纷争、民族问题、选举中的一票之差，等等。我们周围的很多问题，皆源自某种“边界”，为什么呢？这其中隐藏着“画线”的本质。

归根结底，“线”只是人类为了脑中的认识和理解而擅自画出的。“国境”也好，“选区”也好，“业界”也好，都是人类脑中的概念上的隔墙。有个笑话讲的是，一名乘客一边望着飞机窗外，一边问机舱乘务员：“哪儿能看见国际日期变更线？”

很多时候，人们在脑中假想的画线会在不知不觉间独立出来，使人误以为它是具有绝对权威的。

“知（识）的困境”的另一个要因在于知识中存在类似向心力的东西。越是有专家之称的人，越难以从积累的知识中跳出来

开篇的便利店的例子便是如此，关于便利店货架的知识越详细，就越难做到“远离”。

同样地，自己专业领域内的知识积累得越多，就越难以摆脱其中的“引力”。越是“这一行的专家”，越难提出跳出藩篱的崭新意见，反倒是“外行的视角”由于没有向心力，摆脱了预判和偏见，所以容易得到零基础的创意。

定义问题造成“封闭体系”

“封闭体系”源自定义问题。反过来讲，每定义一个问题，就会造成一个“封闭体系”。因为要想解决一个问题，就必须设定某种边界，明确区分“是问题”还是“不是问题”

发现问题→解决问题的流程与“开放体系”“封闭体系”的关系

例如，光说“环境问题”，并没有准确地定义问题。我们是应该最大限度地减少二氧化碳的排放量，还是最大限度地提升可循环部件的比例？像这样特定“应该最优化的变量”，才算是明确定义了该解决的问题。

第二节——“封闭体系”的困境

解决问题须减少维度并使之固定，然后“画线”。也就是说，为了使问题确定下来并变得容易解决，必须在定义“封闭体系”的基础上设定边界条件。

然而，“封闭体系”内含有一种根本性的困境：“使问题变得容易解决”和“容易引发下个问题”。这是因为，画线会引起“固定解释导致解释与事实发生乖离”这一现象。

在热力学的世界里，有一条关于不可逆性的第二定律，通称熵增定律。该定律表明，在“封闭体系”，尤其是与外部无交换的“孤立体系”中，熵这一物理量只会增大，不会减小。简单来说，熵的增大就是指体系内的“杂乱性”增加，趋向平均化

“封闭体系”和“开放体系”的循环

人类通过“画线”使工具和文明得以进化，同时因为画线，向下个世界的转变又会变得很困难。人类就是在与这种根本性矛盾的斗争中生存至今的。如此巨大的洪流，适用于国家、企业等组织及其他几乎所有体系，是不可违抗的

人类就是这样使文化和文明随着发展而衰退、然后再次出现下一个新时代的创造者，继而促进下一个文化和文明的发展。《平家物语》中所说的“盛极必衰之理”，其根本原因便在于这种机制。

只要人类持续活动并在脑中为之“画线”，“问题”仍会在包罗万象的一切场所继续发生

“公司”这一“封闭体系”也会成长、退化

“封闭体系”和“开放体系”，往往会经历与商界中的企业、业界或特定的产品、技术相似的过程。

“创建公司”是定义了“公司”这一“封闭体系”的组织，相当于定义了该公司想要解决的（社会或生意上的）“问题”

“存在中心和序列”是定义并维持“封闭体系”的原则，它也同样适用于公司组织。

公司里明确存在“具有超凡魅力的经营者”“独揽大权的创业者”这一中心，以及“组织阶层”这一序列，而且它们越是牢固，公司就越能快速成长。

然而，这样的结构有着排他性、内向性等消极面，也容易跟不上环境的变化。

公司里明确存在“具有超凡魅力的经营者”“独揽大权的创业者”这一中心，以及“组织阶层”这一序列，而且它们越是牢固，公司就越能快速成长。然而，这样的结构有着排他性、内向性等消极面，也容易跟不上环境的变化。

同样适用于人类的“封闭体系”的困境

“封闭体系”和“开放体系”的讨论也适用于人类活动。这里假设对外界持有强烈排他性思维方式的人属于“封闭体系”，能够灵活接受他人思维方式的人属于“开放体系

“封闭体系”的人，便是所谓“哲学已确立的人”。从本书的“事实和解释”这一分类而言，这类人已经为自己确立了牢固的“解释模板”，所以面对事物时的判断迅速且坚定。反过来讲，面对持有不同哲学或价值观的人或思想，他们有着强烈的排他性

只要想想我们周围存在的这种“封闭体系”的人就会明白，能在短期内完成某件事的人，通常都是持有这种“坚定价值观”的人。也就是说，“拥有已固定的体系的人完成速度更快”这一规律在这里也适用

同样，这也是“封闭体系”的缺陷。从经验上就能理解，“不能应对完成后的环境变化”也适用于这类人

与之相反，持有“开放体系”的思维方式的人，很难构筑并确立自己的世界，但他们也有长处，那就是能够灵活地应对任何人，也容易避免“衰退”

第三节——“解决问题”的困境

“发现问题”与“（狭义的）解决问题

“封闭体系”存在结构性的困境：易发展，但也容易衰退，并且不容易向下一代转变。“人类的知（识）”这一“封闭体系”也不例外

而且，它也适用于“问题”。

这一困境的本质在于，用于解决问题的技能和价值观与用于以“开放体系”为前提的发现问题的技能和价值观在根本上是完全对立的

广义的解决问题，可大致分为上游的“发现问题”和下游狭义的“解决问题”。从这里开始，本书所说的“解决问题”均指狭义的“解决问题”

这里所说的位于上游的“发现问题”，是指“在白纸上定义（问题这一）框架”，而位于其下游的狭义的“解决问题”，则是指“进行‘已确定的框架’内部的最优化”。

二者的分界线便是问题这一“框架”的定义

新发现了“希望能让工作和生活随时随地变得丰富多彩”这一顾客需求（Why），定义“智能手机（或平板电脑）这一新类别的产品的开发”这一新问题（What）并实现，是发现问题→解决问题这一广义的解决问题的流程。

言之，在What被提出的时候将其落实到How，是解决问题；而从Why导出What本身，则是发现问题

再看另一个例子，系统开发和导入。可以说，顾客提出“想制作这种规格的系统”这一希望（What）后，将其落实到详细规格并实现（How），属于解决问题型的业务；而通过经营课题或系统本身找出顾客希望解决的真正需求（Why），并由此提出方案，像这样的“归根结底需要这样的系统”（What），则属于发现问题型的业务。

从下游的解决问题到上游的发现问题

上游和下游，指的是同一条河流在时间、空间上位于前面的领域和在同时间、同空间上位于后面的领域。关键在于，本书会从“空间”和“时间”这两方面来研究“上游”和“下游”

上游和下游的例子

首先关于“空间”，全球范围的产品开发流程很容易理解。其空间上的流程即是：主要在发达国家发起创新，开发出拥有新概念的产品，然后新兴国家加以模仿，设法降低成本（容易让人混淆的是，在一个国家从新兴国家发展成发达国家的“时间上的”过程中，上游和下游会发生逆转，详情会在后文再作交代）。

以往“应该解决的问题”，是在已定义的线的内部进行最优化，而今应该考虑的则是“在哪里画线”。

接下来，在“时间轴”上的上游和下游，是作为一个工作或企业从开始阶段到最终阶段这一生命周期的进程。以公司为单位来看，通过创业而诞生的新锐公司是所谓的“最上游”，它会随着自身成长和企业并购带来的“人力、物力、财力”而变大，最终成为传统型的大企业，即“下游”

就商业的“实质”而言，其流程也是从开发新产品、新结构的创新这一上游阶段，转向高效的运营这一下游阶段。

同样地，作为时间轴上的上游和下游，一无所有阶段的创意和企划通常是上游，将其落实到具体计划上的执行则是下游。例如销售，把握难以捉摸的顾客需求并使之成形，便是上游；以商谈的形式为顾客明确而具体的要求提供具体的商品或服务，则是下游。

再以人的一生作比，上游就好比孩子，下游就好比大人（老人）。无论组织还是社会，从上游到下游的流程，可以理解为是和人类一样的。

上游和下游是不连续的

上游和下游的各自特性的对比

首先列举的上游的特征，是需要处理不确定性高的、混沌的事物。组织及职责分担的边界也不明确，要求一个人灵活地完成多个任务。与此相对，下游的不确定性低，任务已被明确定义，可以细分到每个部门或负责人。

至于工作本身的量，到了下游就会增多。资源的积累度也是到了下游就会加速增长。与之相对，上游更重视“质”而非“量”。

下游须具备用以管理、评价多人的“共同指标”，而最好的共同指标，就是“金钱和时间”。与之相对，“重视质”的上游潜在具有多个必要指标，无须具备共同指标。本来，“考虑指标本身”就是上游的工作，使已确定的指标达成最优化才是下游的工作。

此外，由于上游的工作是非定型的、创造性的，所以不论好坏，都在很大程度上依赖于个人的能力。“属人的”自然是好事——这是上游的思维方式，而尽可能做到标准化、不依赖于人，则是下游的思维方式。

上游和下游的各自特性的对比

从零开始创造新事物”的创新意向这一上游，需要的是创造性。相对地，指标已经固定、在指标中“使80分的东西变成90分或100分”的运营意向这一下游所需要的，则是以最佳方式解决既有问题、使相应指标达成最优化的效率性

此外，在不确定性较高的上游，重要的并不是详细分析过去的数据、通过只做有胜算的工作来“使一切走向胜利”的“决定论”的思维方式，而是在进行一定程度的尝试后，插入一定比例失败的所谓“概率论”的思维方式

从“个人还是组织？”这一视角出发，在依赖个人能力的上游，怎样才能发挥个人的能力是重中之重。相对地，在要求多人高效运作的下游工作中，即使压制个性，也要优先确保组织性能的最大化。也就是说，在上游是“个人＞组织”的关系，在下游则是“组织＞个人”的关系

在抽象度高的上游，需要的是抽象化的思考能力；在现实行动最重要的下游阶段，首要的则是具体的行动力

上游时刻要求主动性，因为没有人提供指示，毕竟“发现问题”本身就多是主动的行为。相对地，在下游，为了确保组织的秩序，对于“服从上级的命令”或“切实履行手册化”等被动姿态则有着压倒性的要求

社会、企业、学校被“下游”最优化的原因

如前文所述，在当前环境下，出于种种原因，存在向“上游”转移的需要，因此要求相应的价值观和技能。然而，社会、企业、学校大多已被下游的思维方式最优化了，因此存在这样的结构性矛盾——尽管真正需要的是适合上游的人才，却无法培养并充分发挥其能力。

上游、下游的“河”的类比

原因1：下游总是多数派

首先，第一个原因在于，河的水流（水量）会随着流向下游而增多。也就是说，“下游总是多数派”。例如，不管是商品的企划，还是城市、社会的设计，真正的初期计划往往是在少数人（通常是“一人”）的脑中开始的，直到该计划被具体化，来到详细的设计或构筑阶段，才会有多数人参与进来。

而且越是往下游去，越会从有限的少数人所做的决策变成“多数人所做的决策”，形成基于“众多顾客呼声”和“积累的数据”的决策方式。也就是说，“多数派”的意见更容易通过。而且在上游，河底多是“尖锐的大石块”，而到了下游，随着水流的“冲刷”，细小的圆石子就会变多。也就是说，下游世界是由平均化的多数人所支配的。

原因2：驱动世界的下游

第二个原因在于，除了“量”的问题之外，即使从“执行和运营”这一“质”的角度来看，在每天驱动世界、公司、组织“运转”的人里，下游的人也占据了压倒性的大多数。人力、物力、财力等用于执行的资源，基本上存在于“下游”。这些丰富的资源并不会轻易流向“无形的”创意和创造性，其运转总是以下游为中心的，所以这个世界显然也会以下游为中心运转。

此外，乍一看很光鲜的上游的创意，大多只是不涉及人力、物力、财力的纸上空谈罢了。当然，如果这种纸上的“大创意”不启动，执行就无从谈起，但在绝大多数场合，具体成形还是在进入下游阶段后才实现的。

原因3：下游的具体性便于所有人理解

第三个原因在于，下游“更容易理解”。下游有多数人参与，而且具体地“形成可见的形式”，而上游的理解难度则相对更高。下游的工作经过标准化，属人性质被排除。说得极端些，就是内容“便于所有人理解”。越往下游去，“任何人都能理解”的东西越会被优先考虑。下游的决策基本上是“多数决定”，所以能够确保多人理解的内容存活下来，可谓是必然的结果。

原因4：从上游流向下游的水流是“不可逆”的

水流一旦流向效率性，就不会重新回到创造性。一旦由多数派执行的标准发展起来，就不会再回归原来的状态。“下游”这个状态会悄然无声地发展下去。

如此一来，从本质的性质而言，自然总是会在无意识中形成“下游占优”的社会和组织。而且在一个社会或公司等社会体系中，“下游”会不可逆地进行下去。

然而讽刺的是，“不可逆地变为下游”越是进行下去，就越会出现重新创造新河流的“上游需求”

在自然界，流到下游的河水会注入大海，经过蒸发变成云，然后以雨水的形式回流到上游。在“知（识）”、组织等“封闭体系”中，这样的“回流”是以怎样的机制发生的呢？一言以蔽之，创新便相当于“回流”，但创新的构成看起来并不像自然界那般顺利。

第三部分——“蚂蚁的思维”vs.“蝈蝈的思维”从解决问题到发现问题

第三部分要点

明确“解决问题的困境”的原因在于解决问题型的思路与发现问题型的思路不同这一对立结构。

二者的不同特征可归结为“存量vs.流量”“封闭体系vs.开放体系”“固定维度vs.可变维度”这三个根本要因。

通过“视储存为美德、有巢、在二维世界中行动=蚂蚁的思维”与“视使用为美德、无巢、在二维和三维世界间往来=蝈蝈的思维”的类比，将二者的行为原理加以对比。

PART Ⅱ阐述了解决问题与发现问题在思路上的巨大差异，指出了存在“解决问题的困境”，还分析了“解决问题的困境”为何会成为导致上游和下游之间产生裂隙的根本原因，以及社会、企业、学校均被“下游”最优化的原因。

我们平时能够隐约意识到，解决问题与发现问题在思路上存在巨大差异，但往往并不明确。

在PART Ⅲ中，我们将把活用“无知”的发现问题的思路与解决问题的思路进行对比，突出二者的差异，明确活用“无知”需要满足哪些条件。这里将利用“蚂蚁和蝈蝈”的类比，因为发现问题与解决问题在思路上的三个明显不同点，与蚂蚁和蝈蝈的特征是一致的。发现问题型=蝈蝈，解决问题型=蚂蚁。

要想消除“解决问题的困境”，不能单纯对表面事象和行为模式进行类型化，而要聚焦于根本的“思路”，讨论“为什么”会形成相反的行为模式和对立结构。

第一节——“蚂蚁思维”与“蝈蝈思维”的差异

指向用于解决问题的“下游”的创意，与指向用于发现问题的“上游”的创意，在价值观和视角上有很大的不同。我们平时需要的主要是解决问题型的思维，无论学校、公司还是日常生活，大致都被这种价值观支配着。

这种价值观大体上来说正确，但在“发现问题”的场合，则有可能变成阻碍。这就是“解决问题的困境”。

因此，为了将目前占统治地位的解决问题型的价值观转变为当前急需的发现问题型的思维，必须彻底逆转齿轮的转向。从“重视知识”的思维方式转为指向“无知、未知”的思维方式，就是一个具体的例子。

PART Ⅱ中讨论过的“知（识）的困境”的产生，源自“静态固化导致的衰退”“封闭体系”“向心力”等知识的内在本质特征。这会直接导致“解决问题的困境”。

考虑到这些因素，思维的转换大体上有三个要点：

从“存量”到“流量”

从“封闭体系”到“开放体系”

从“固定维度”到“可变维度”

蚂蚁与蝈蝈的思维的三个差异

众所周知，蚂蚁和蝈蝈的对比来自著名的伊索寓言。在夏天辛勤劳动“蓄积财富”的蚂蚁到了冬天也不愁，而在夏天“唱歌、跳舞、游手好闲”的蝈蝈毫无积蓄，到了冬天就会陷入困境。

这则寓言通过蚂蚁辛勤劳动增加积蓄的行为，教我们知道了存量的重要性。

“蚂蚁”与“蝈蝈”的思维差异

“储存的”蚂蚁和“使用的”蝈蝈

第一点是“存量”与“流量”的区别。主要的不同在于：是重视由智慧资产，即过去的经验和知识积累的“存量”，还是重视用后就扔掉也没关系的“流量”。

换言之，也可称为“发自已知的想法”与“发自未知的想法”的不同

“有巢”的蚂蚁和“无巢”的蝈蝈

第二点是“封闭体系”与“开放体系”的区别。直接来说，区别在于：是根据自己的常识和判断基准给事物“画线”，“将其内侧与外侧分开考虑”，还是“原样不动（不画线）地看待所有事物”。有自己的“巢”的蚂蚁，会将“组织的内与外”“常识与非常识”明确地区分开来思考。与之相对，没有“可依之巢”的蝈蝈则会“不画线”地、一视同仁地看待事物。

“二维”的蚂蚁和“二三维”的蝈蝈

这里所说的维度，指的是“对象问题的变量”。把变量的种类固定下来进行思考的是蚂蚁，使变量的种类出现增减等变化来思考的是蝈蝈。

总结上述思路的三个差异即为：“重视解决问题”的蚂蚁“重视存量”，并且在“封闭体系”内以“固定维度”进行思考；蝈蝈则“重视流量”，在“开放体系”内“自由增减维度”。——有意思，形象，吃饭是个问题，冬天是个问题，就需要应用存量思维解决问题。

判断是蚂蚁还是蝈蝈的检查表

蚂蚁与蝈蝈的不同

蚂蚁是存量型思维，这意味着一个人一旦开始积蓄，就很可能从蝈蝈型思维变为蚂蚁型思维。随着年龄增大，人会逐渐积累经验，建立地位和财产，增强专业性，提升自己对组织、集团的归属感——这些都是推动思维向蚂蚁型转变的要因。

第二节——从“存量”到“流量”

当蚂蚁的美德瓦解时

在这则寓言里，“蚂蚁是善，蝈蝈是恶”的一面体现得非常明显。

然而在当代环境中，这一关系有时会发生逆转。

例如，为了引发能够摆脱因循守旧状态的“破坏性创新”，需要将以往的积蓄重置，在“零基”上进行思考。要想实现“在白纸状态下思考”，关键恰恰在于能否将以前作为存量所积累的资产全部抛弃。

而且这里所说的存量，一般是指包括“人力、物力、财力”，即人力资产、物质资产和金融资产在内的品牌、技术诀窍等。

在解决问题的阶段，资源是不可或缺的。问题的解决方案确定之后，要想落实到执行上并取得成果，“人力、物力、财力”自然不可缺少，而且通常是“越多越好”。所以，蚂蚁才会有平时把能积攒的东西积攒起来的想法。

再加上发现问题与解决问题的这种本质结构的差异，使得作为商业中智慧资产的知识的定位，也正从“重视存量”变为“重视流量”。

环境变化对此影响很大。首先能够举出的一大要因，是ICT（Information Communications Technology）的发展。由于互联网和云端存储的发展，知识和信息成为能在网络上随时检索的共有财产的趋势越来越明显。

这是因为，“作为存量的知识”不再由企业个体和个人把持，而是由作为共通仓库的云端和互联网来存储。

也就是说，对于企业个体和个人而言，知识和信息从“积攒”变成了“使用”。

SNS的普及，也使交流中的信息从存量变成了流量。“时间线”将信息理解为流量，“曾经问过的问题的答案，要向过去的存档中寻找”是存量式的想法，而“再问一遍能更快地得到答案”则是作为流量的时间线的想法。

此外，当代商业环境的变化显著加快，也是出于“知识流量化”的推动。在变化极少的环境里，“因循守旧”进行思考，大多能得到好的结果，所以存量型的思维是有利的。而在变化激烈的世界里，“过去的知识”的价值会相对降低，如此一来，需要在各方面把知识和信息当作流量的场合就会增多（“新鲜的蔬菜”不可能统一贮存整个冬天的量）。

“有产者”与“无产者”的区别

存量思维与流量思维的区别体现为：不管在哪方面，一方是“发自现有的东西”的想法，另一方则是“发自现在没有的东西”的想法。

重视存量的思维，就是所谓“有产者”的思维。知识也好，物品也罢，总之蚂蚁已经积累了一份财产，所以会思考“怎样才能最大限度地活用现有的东西”。

这自然就成了“重视守护”的思维。以知识的世界来说，这样的思维很难向颠覆既有定论的方向发展，因为一旦那样做了，自身地位这一存量就会受到威胁。

蚂蚁始终认为，自己现在所属的组织或业界的规则、常识、社会规范都是“理所应当”的。对于蚂蚁而言，它们就是思维的“牢笼”。

与之相反，流量型的蝈蝈是“无产者”的思维，其意识始终从“现在没有的东西”出发，指向未知的事物。蝈蝈对“囤积”毫无兴趣，总是觉得“使用才有意义”。对于蝈蝈而言，存储在互联网上的海量信息大概是绝佳的“食材”吧。

因此，并不是说“创业家”就能一直秉持蝈蝈型思维。一旦事业步入正轨，业绩和组织规模扩大，自然就会变成“有产者的思维”，然后要么在不知不觉间彻底变成蚂蚁的守护型思维，要么由于无法适应或不想适应而变成“连续创业者”，离开自己创建的这家公司，重新回到能够活用蝈蝈型思维的创业阶段。

二者的区别在于，一种是喜欢定居的农耕型思维，一种是不定居的、频繁搜寻新猎物的狩猎型思维。

二者可以共存，也可以互相转化（评论）

从“未知”=“不知道的事”开始思考的蝈蝈

在安定的时代，蚂蚁的存量型思维是有利的，但是缺乏变化。

一旦到了变化剧烈的时代，就像好不容易积攒的金融资产瞬间化为乌有一样，知识资产也有可能一下子变得毫无用处。

在环境变化迅速的世界里，知识资产的衰退是不可避免的。对于某个时代或领域的专家而言有用的知识资产，到了下个时代反而会变成“负担”

正如“行李多的人”搬家很麻烦，这同“动作迟钝”的结构是一样的

像蚂蚁这样对变化表示抗拒，原因正在于“存量型思维”所导致的巨大的“惯性力”。

在这一点上，流量型的蝈蝈更加灵活，能发挥“无产者的优势”，灵活地应对变化。蚂蚁的思维是“守”，蝈蝈的思维是“攻”。这在很大程度上是因为，蚂蚁有“要守护的东西”，而蝈蝈“没什么要守护的东西”。

蚂蚁会从“知道自己能做到的事”开始切实执行，但对于蝈蝈而言，“已经知道自己能做到的事”便不再是感兴趣的对象。蝈蝈之所以在旁人看来“没长性”，原因便在于此。

可以说，从“知道的事”开始思考的是蚂蚁，从“不知道的事”开始思考的是蝈蝈。蝈蝈的智慧好奇心总是朝向“新的未知事物”，即便在使用知识的时候，其目标也非常明确，归根结底就是“为了创造出未知事物”。

显而易见，要想在“在白纸上定义框架”的发现问题的阶段进行零基思考，蝈蝈的思维更合适。

对“现有事物”顽强执着的蚂蚁的姿态在解决问题时很有效，但在发现新问题的时候，反而会起负面作用。

积蓄“已知”=“知（识）”的蚂蚁

对于蚂蚁而言，了解“现有的巢的复杂结构”是其最大优势，而且巢的结构越复杂，就越能跟其他蚂蚁拉开差距，所以这一点很关键。这一类比如果应用到业界知识上，也可以说，洞悉规制产业中的规制，是在那个世界生存下去的最佳方法。对于蚂蚁而言，洞悉现状的复杂结构就是生存技能。

组织中的规则、人脉、权力斗争越复杂，熟悉“业界情形”“公司内幕”的人就越强大，越有机会晋升。对于闭锁性的组织，可以直接应用这一类比。

对于蚂蚁而言，“存钱”很重要，要么以备将来之用，要么用来提高自己的地位。与之相对，蝈蝈则认为“使用才有意义”，会把现有的东西统统用光。这就是二者在思路上的决定性差异。

这种经济积蓄中的蚂蚁与蝈蝈的性格差异，同样适用于“智慧积蓄”，即知识。从蚂蚁的思维来看，辛勤地反复学习知识并积蓄起来，是对下个时代的最大储备。也就是说，重视积蓄“知（识）”的蚂蚁看着过去的成功规律和体验这一“存折余额”，会暗自窃喜。

然而，认为“使用才有意义”的蝈蝈可不会这样想。换个季节就会重置的蝈蝈，可以说“连隔夜的知识也没有”。

对于蚂蚁而言，“过去的原委”很重要。过去的事永远不会忘记，因为现在就存在于过去的积累之上。

与之相反，蝈蝈不会留恋过去，它只会考虑“当前”的事，决断总是不厌其烦地“变来变去”，随时都能变成其眼中最好的选择。这里也明确体现了“存量思维”与“流量思维”的区别。

第三节——从“封闭体系”到“开放体系”

可以说就是“以巢为中心活动的蚂蚁”与“无巢的蝈蝈”的区别。

就解决问题而言，“在框架内思考”是“封闭体系”的思维，除去框架思考是“开放体系”的思维。

在“封闭体系”内思考时的思路有两个特征：①“观察对象已被画‘线’”；②“存在内外之分”。

也就是说，“封闭体系”的思维是内向的。这里的“内”和“外”，指的是“包括自己”和“不包括自己”。

也就是说，“封闭体系”总是以“主观”为中心进行思考，“开放体系”则拥有客观看待自身的视角。

“开放体系”不画线，没有内外之分，思维总是外向的。

“封闭体系”与“开放体系”的思维差异

“画线”的蚂蚁与“不画线”的蝈蝈

蚂蚁画线思考，蝈蝈不画线思考

“画线”的蚂蚁、“不画线”的蝈蝈

“封闭体系”与“开放体系”的差异

蝈蝈会把所有事象当作连续的变化去理解，所以在思考时不会有明确的常识与非常识之分。也就是说，蝈蝈的词典里不存在“常识”和“非常识”这两个词汇

以语言来形容，蚂蚁的思维就是固执于“正确的用法”

语言这东西是随时代而变化的，但蚂蚁会用线画出“语法”等“正确的用法”，思维局限于固定视角。即便是很多人使用的“惯用读法”的词，蚂蚁也始终会从语法的角度去判断，坚持“这样才是正确的”

相反，蝈蝈对此不会觉得正确或错误，而是会以“有20%的人正在使用这个词”“最近像这样说话的人越来越多了”之类的形式，原封不动地、连续地把握事实，不在其中“画线”。蝈蝈对于变化很敏感，同时会灵活应对，而且能够迅速意识到蚂蚁所画之线的矛盾之处

重视“中心和序列”的“封闭体系”

外框和中心确定的“封闭体系”，会受到“向心力”的作用。

其中存在明确的“依据”，也就是存在“巢中的蚁后”般的中心。这种向心力越强，作为“封闭体系”的排他性就越强。

由此，提高体系完成度的速度会加快，但与之同时，排他性会导致体系迟迟不能适应外部环境的变化，可谓功过参半。

这关系到本书一贯主张的“体系的不可逆性”所引发的困境。

在存在这种中心的场合，“序列”很重要。

将组织看作一个体系比较容易理解。

例如，无论国家还是组织，在“向心力”很强的独裁国家或具备超凡魅力的经营者所领导的组织中，其所依据的价值观很明确（独裁者的“哲学”），同时大多牢固地维持着以之为中心的“序列”。

蚂蚁的组织即是如此，存在“蚁后”这一中心，也存在蚁后、兵蚁、工蚁这样序列明确的“种姓制度”。

可以说，这也直接反映出，这样的序列最适合蚂蚁的“思维”和“行为模式”据此经营“巢”这一“封闭体系”。

“封闭体系”中不存在“下克上”。不难理解，视维持秩序为最优先的封闭组织，其不可逆发展的程度越甚，越会早早确定“阶层”。

通常，在传统的大规模官僚型组织中，入职时的学历或最初分配的工作岗位几乎决定了在该公司的整个职业生涯。

以“闭关锁国”和“士农工商”制度为象征的江户幕府之所以能维持日本史上罕见的“长期政权”，绝非偶然。

反之也不难理解，将长期安定的组织或社会进行重置的革新者，大多奉行“不看身份用人才”的宗旨。

此外，蚂蚁“封闭体系”思维中的所谓“内和外”，就是明确区分自己所在的一侧和自己不在的一侧。因为有巢，蚂蚁会尽心竭力地守护内侧。蚂蚁总是会依据组织的逻辑及上一节所述的存量型的“有产者思维”而行动。

蚂蚁的思路就是通过画线区分“对方”和“己方”，始终以“己方”为中心思考事物，否定、排除并规制“对方”。

与之相对，蝈蝈没有“巢”，所以不会带着预判去看待事物。不是“支持或不支持哪一方”，而是先从中立的视角开始观察——这就是蝈蝈的立场。

对于生活在以中心为顶点的序列下的蚂蚁而言，“服从蚁后”是金科玉律。要想高效地维持组织，需要大量的“依附权势”的成员。

蚂蚁不会破坏队列，基本上会“仿效排头”。相对地，基本外向且高度自由的、（在蚂蚁看来）“任性”的蝈蝈则与集团行为不相融合。蝈蝈所依据的前提条件和思路，与其工作风格密切相关。

“二选一”的蚂蚁与“二分法”的蝈蝈

通过画线明确区分巢的内外的蚂蚁，容易形成“二选一”的思维。

所谓二分法，是指在解释事物的时候，将以两个相反概念为“两极”的轴设为思考的轴的思考方法

图3-7 “二分法”与“二选一”的区别

所谓二分法，归根结底就是明确“对立轴”，但这未必意味着“所有事物都可分为两类”，而二选一的思维，则是认为所有事物都可分成两类。

二选一只考虑是与否的情况

通过二分法，可以明确思考的轴（视角）

换言之，为了表现“灰色的程度”，如果明确了“白”和“黑”这两个极端，就能通过一个坐标轴和该值（程度）来表现“何种程度的灰色”。这便是前文所述的“画线思考”的思维与“不画线按原样理解”的思维的差异

正是这些差异，导致了是具体理解个体事象还是作为“概念”理解的区别，即通过上位概念理解还是通过下位概念理解的区别（图3-8）。

“封闭体系”思路的优势和弱点

例如日语这一语种，全世界懂日语的人和不懂日语的人的分布是“数字型”的。在日语能力这方面，几乎完全呈现为“会的人”和“不会的人”这种两极化（就整体而言，掌握日语的“外国人”是极少数派）。

相对地，关于英语能力，假如当地人的能力是一百分，那么可以说，全世界连续分布着“二十分”“五十分”“七十分”等“蹩脚”的人。也就是说，英语是“开放体系”型的语种。

汽车、电机产品等也是如此，当被加上“产品”这种程度的“外框”时，使其达成最优化就是典型的成功模式。可以说，既有的日本企业很好地体现了“封闭体系”的优势和弱点。也就是说，日本人所拥有的传统思路，擅长的即是“解决问题型”而非“发现问题型”。

在研究今后的商业时，“全球化”“社会化”等关键词不容忽视，而它们无一不是以“开放体系”为前提的。此外，以ICT的世界为中心，“云”“平台型商业模式”等概念的重要性日益提高，而这些概念均需要定义新的体系，所以要求“重新画线”的思维。通过这些视角不难看出，发现问题型的思维，即“蝈蝈的思维”将变得越来越重要。

“公司内部SNS”的自我矛盾

因推特、脸书等SNS（Social Networking Service）而在全世界得到爆炸性普及的“社交”风潮，从大的意义上讲，意味着人际交往和交流正逐渐从“画线”的封闭体系转向“线被擦掉”的开放体系。

具体来说，把各种维度下的分界，包括“公司内部”与“公司外部”的分界、“私人”与“工作”的分界、“在校生”与“毕业生”的分界、“上级”与“下级”的分界等的“线”擦掉，是“社交”的基本思路。

“个人隐私已不再是社会规范。”人们对此臧否不一，但这句话也证明，SNS的根本是无公私之分的哲学。这句话的内涵与社交的基本思路是一致的。

“公司内部”明确体现了“（与公司外部之间的）墙”的意识，SNS则意味着“开放体系”。这两个词组合起来本身就显得很矛盾。

只不过，就SNS的本质，即从“封闭体系”到“开放体系”的“哲学转变”这点来看，“局限在公司内部的社交活动”可说是极不完善的次品。

“横向串联”“跨职能协作”是“封闭体系”的思维

在纵向领导关系牢固、本位主义盛行的组织里，常能见到横跨组织，即所谓“横向串联”“跨职能协作”的活动。

然而，这些活动中仍残留着“各组织间存在墙”这一“封闭体系”的思路，因为这样的交流中仍然残留着必须通联起来的“串”的基本结构，以及“职能”这一限制。

如果目的是真正意义上的打破壁障，就要求思路本身必须转变为“开放体系”，不然就会表现出某种自我矛盾。

“国内”“海外”事业部的命名是“封闭体系”

日本企业中常见的“国内事业部”“海外事业部”等命名，就是存在“中心”、画了线的，是典型的“封闭体系”的思路的体现。

总而言之，这样的命名就是在区分日本与“日本以外”，而全球化则是将等距离看待一切“开放体系”作为前提的。从这一点来看，将所有地区以均等距离（考虑到营业额和公司优势等因素，强弱之分是免不了的）编成组织，才能称为真正的全球化。

通过前面提到的SNS、横跨组织的活动、全球化等例子，可以看出一般的公司组织是怎样由“封闭体系”的思路构成的。即使进行新的尝试，一切思路依然如此。

通过解释看待事实的蚂蚁与通过事实创造解释的蝈蝈

“封闭体系”的优点和缺点均在于“画线”解释事物。

根据PART Ⅰ的讨论，画线发生于解释层面而非事实层面。因此，蚂蚁和蝈蝈对事实和解释的看法存在很大的差异

一个是演绎思维，一个是归纳思维

对待任何事都会画线思考或视所画的线为金科玉律的蚂蚁，会通过固定的解释去看待事实，拿事实配合解释。蚂蚁把“规则”“组织的逻辑”或“世间的常识”当作判断基准，一旦现实中发生的事象与之相违，就会表现出改变事实以配合解释的姿态。

与之相对，蝈蝈并不会画下解释的线，而是按照原样去理解事实，如果觉得解释不通，就会配合事实创造新的解释。

这里所说的“事实”，不一定意味着“实际存在过的”，而是指将PART Ⅰ所定义的“零维”解释去除的原始信息或事象（创造性活动未必全部“基于事实”）。

蝈蝈若是觉得“现有的规则”“世间的常识”与事实不符，就会毫不犹豫地改变它们。

换言之，蚂蚁是“静态”地理解解释，蝈蝈则是“动态”地理解解释。

重视直观和偶然性的蝈蝈

内向的“封闭体系”的思维，重视的是必然性和逻辑性。与之相反，外向的“开放体系”的思维重视的则是偶然性。

在以已经可见或是已经成形的事物为对象的解决问题的世界里，由知识有逻辑地导出结论是常理，而在以未知为对象的发现问题的世界里，则不得不在某种程度上依赖直观和偶然。历史上的发现，往往来自偶然的失败，也可说是缘分注定。

通过纯粹的逻辑思考，绝不会得到超出作为根据的事实、信息或前提条件的结论。而且，逻辑思考的最大武器是任何人据此都会得出相同结论的重现性和必然性，而在进行真正的创造性思考时，仅仅如此是不够的。要想从未知的世界得到新的有创造性的创意，直观和偶然性是无论如何都不可缺少的。

内向的“封闭体系”的思维，是以一切问题和麻烦都能在逻辑上进行预料和假设为前提的，所以会认为一切都能防患于未然。至于“出乎预料”的事情的发生，则被认为是由于事前没有足够考虑好对策。

与之相对，外向的“开放体系”的思维本就以不确定性为前提，所以会用发生后应该迅速应对的眼光去看待问题。也可以说，外向的“开放体系”的思维是以失败作为前提的。

换种说法，“封闭体系”的思维是“将一切导向成功”，对于一种创意，会细致入微地对照过去的知识，检查逻辑匹配性。相反，“开放体系”的思维从一开始就预料到，在概率上必然发生一定数量的失败，所以会肯定“一胜九负”，重视创意的“数量”。

从“不足之处”思考的蚂蚁与“零基础”思考的蝈蝈

“封闭体系”存在“边框”，因此不论好坏，“满分（目标水平）”是确定的，所以蚂蚁会着眼于此，思考“还有什么不足”。当杯中装有八成水的时候，蚂蚁会思考“距离装满杯子还差两成”，于是设法补满那两成水，如此则必然（从不好的角度讲）善于“对现有事物吹毛求疵”。想把八十分变成一百分的时候，需要的便是基于这种思维的行为模式。

依照前文提到的拉姆斯菲尔德的框架，蚂蚁关注的是把“已知的未知”变成“已知的已知”。在这里，“已知的未知的外框”就是“杯子的上限”，而改变这一上限本就不在蚂蚁的思考范围之内。

蝈蝈总是把视线对准“杯子的外侧”，所以会考虑“要是准备个大水桶，多少水都能装得下”。

换言之，由于蝈蝈是将意识指向没有边框的“未知的未知”，所以是永无上限的

日本人之所以擅长“改善”，或许在很大程度上便是源自这种结构。因为“封闭体系”的思路的最大优点，即在于使某种程度上存在边框的事物趋于完美

不在意他人嘲笑的蝈蝈

生活在“封闭体系”里的成员，彼此之间的关系基本上也是固定且闭锁的。

俗话说“枪打出头鸟”，置身其中的生存技巧便是与别人处在同一条水平线上，不显山露水，老老实实地工作。出众、显眼、独占功勋会扰乱集团的规则。同时反过来说，也不会让任何一个成员掉队。这就是蚂蚁的组织。

与之相对，蝈蝈不会在意他人的嘲笑（或是不会逐一在意每次嘲笑）。因为蝈蝈知道，思考的“维度”是因人而异的，所以自己不被“异维度”的人理解是理所当然的事（关于“维度”，下一节会作详细说明）。蚂蚁会察言观色，蝈蝈则不会，而且蝈蝈认为费心尽力察言观色本就是毫无创造性的“无用之举”。

换言之，蚂蚁的视线总是对准“横向”（同事或其他公司的同行等），而蝈蝈的视线总是对准“纵向”（上位概念或目的与手段的关联等）。

为了避免误解，这里再稍作补充。在组织里“只看上面的眼色工作”，是蚂蚁的典型的行为模式。此时蚂蚁所看的“上面”，在蝈蝈眼中只是局限在组织这个小的“误差范围”内，从组织内部这一点来说，终归还是没脱出“横向”的含义

第四节—— 从“固定维度”到“可变维度”

在“解决问题型”的蚂蚁和“发现问题型”的蝈蝈在思路上的“三个视角的差异”上，本节将对最后的“固定维度”与“可变维度”的区别进行说明

在思路的三个差异当中，本节的视角或许是最难以直观理解的。蚂蚁的行动被束缚在“只有前后左右”的二维世界里，蝈蝈则能在必要时选择“跳跃”，能够往来于存在“上下”的三维世界和二维世界之间。通过二者的对比来形象地思考，或许更容易理解（图3-10）

关于“可变”一词需要补充的是，蝈蝈在不使用后腿和翅膀等“飞行工具”的状态下行走，即二维世界里的活动是可以同蚂蚁一样的，同时还能根据需要自由使用“高度”这另一个维度，因此可以表述为“能在二维和三维之间来去自如”。

为了“升维”，要以“上位概念”思考

上位概念与下位概念的关系

这里通过三种关系来表现上位概念与下位概念的关系，即目的和手段的关系、整体和局部的关系、抽象和具体的关系

蚂蚁生活在只有手段、局部、具体的世界里，所以无法“跨越壁障”。

相反，蝈蝈通过手段-目的-手段、局部-整体-局部、抽象-具体-抽象这样的“反复上下”，能够随意跨越壁障

下面举例说明目的-手段的关系。

对于重视狭义的解决问题，即“解决既有问题”的蚂蚁来说，重要的是手段。因为对于蚂蚁而言，“现实和执行”便是一切，而总是以“可见”形式的现实存在着的，就是手段。

至于“目的”这一看不见的、未来的东西，以及“单纯的理想论”，去在意它们只是“浪费时间”。

总之，切实执行眼前的手段就是蚂蚁的任务。

与之相对，蝈蝈为了目的会不择手段。

以某个目的为中心进行思考时，该目的与相应的手段之间的关系如图3-12所示，是“1对N”的关系，所以蝈蝈基于目的这一上位概念进行思考，就不会局限于特定的手段这一“墙内的世界”，能从宏观的视角出发，选择能够达成该目的的手段。

目的与手段的关系

对于蚂蚁来说，最重要的是解决问题的具体化方法，也就是How。

相对地，蝈蝈需要掌握的则是目的，也就是Why。因为使变量达成最优化需要问的是How，而寻找变量本身需要问的则是Why。

说到具体化，抽象与具体也可说是同样的关系。如果只看具体的世界，发现问题就会浮于表面，无从窥见本质。而通过抽象化，问题所内含的本质性课题就会浮现上来，由此即可进行“跨越壁障”的思考。

暂且不论好坏，抽象是比具体“自由度高”的状态。

具体的事物“立刻就能执行”，所以对于解决问题型的蚂蚁来说最重要，但在蝈蝈眼里只不过是“不能应用的表面事象”。

“升维”能使变量增多

扩展到思维的世界来看，维度指的便是“思维的自由度”或“变量”

上位概念也可称为“高维”概念，也就是“维度高”。较之一维，二维就是上位概念；较之二维，三维就是上位概念

【问题①】

用6根火柴棒拼出4个正三角形

最“简单的”答案是，用6根火柴棒拼出“正三角锥”。

这是一个很有代表性的问题——如果局限在平面上思考，很难得出答案，但若扩展到“立体”，就很简单了。

升维能找到“出路”

通过“升维”，能找到解决问题的切入口，在图形等直观的世界里更加如此。在数学中运用几何学思维，也便于形象地理解升维。

下面对“升维”的形象及其优点进行更普遍、更具体的说明。点→线→面→立体的变化，就是升维的形象之一

图3-14 零、一、二、三维的形象

另一个“蚂蚁和蝈蝈”的故事

【预热问题】去便利店买东西，前方道路却因施工而无法通行，该怎么办？

这就是只在一条直线上思考的“一维”思维与在“纵横”这一平面上思考的“二维”思维的区别。如果只在一条直线上思考，就没有手段回避途中的障碍，而若能想到走旁边的岔路这一选项，就能发现解决问题的切入口了。

【问题】假设有一只蚂蚁被一个较粗的橡皮圈围在了里面（图3-16）。

蚂蚁吃不到墙外的食物

蝈蝈通过升维吃到食物

这是因为，蝈蝈能在“高度”这另一个维度上进行移动。

也就是说，通过追加一个维度，行动的自由度便得到提升，在二维中做不到的事也有了可能。

这里所展示的蝈蝈“跳过壁障”的形象，与此前反复表述过的“开放体系”的思维是完全相同的。其手段之一便是本节将要阐述的“新维度的活用”

由此可以说，“升维”这一表述本身，是此前阐述的“抽象化后思考”“用‘轴’思考”“通过Why进行思考”等多个思考法的“上位概念”（这些思考法会在PART Ⅳ作详细说明）

是使固定变量达成最优化，还是创造新的变量

“维度”指的就是“思维的自由度”，也可称为用以思考的“变量”

蚂蚁和蝈蝈在商品开发上的思维方式的差异

固定变量进行思考的蚂蚁在开发时，会着眼于在这些性能的数值上超过其他公司，因此首先会（在脑中）列举现有变量，将其与竞争公司进行“对比”，然后思考如何在数值上超过对手。

与之相对，蝈蝈会选择完全不同的途径，不会用“数字的对比”决胜。“能用数字进行对比”意味着是在相同变量（〇〇速度等）的优劣上与对手较量。蝈蝈则不然，它会思考哪些“变量本身”是在对比表中的对手栏里填不上的。

这里的关键，不在于增减类似的既有功能，而在于增减根本性的功能，有意剔除其他公司产品“应有”的功能。在这一点上，蝈蝈还拥有“减少变量”这一选择（以前的“随身听”就是这种的典型模式，近年来面向新兴国家的重视成本的产品及服务的开发，也常使用这一手法）。

归根结底，蝈蝈想要做的，是使变量与其他公司的产品脱离开来，处于“制作对比表毫无意义”或“对比表不会限制原型”的状态。例如，当平板电脑诞生时，制作平板电脑与笔记本电脑的“对比表”又有多大意义呢？总而言之，思考如何在同一个赛台上“战而胜之”的是蚂蚁，思考如何彻底改变赛台以便“不战而胜”的是蝈蝈。

蚂蚁的关注点和蝈蝈的关注点

“使固定变量达成最优化”是蚂蚁最关心的事。蚂蚁的关注点在于变量的“值”，也就是在变量固定的情况下，如何使其“达到满分”

开发新商品时，与其他公司的基准做比较、分析是必要的，但其定位对于蚂蚁和蝈蝈来说则大相径庭。蚂蚁的理由是“为了跟其他公司对比变量大小”，蝈蝈的理由则是“为了分析其他公司尚未具备的新功能”

更进一步讲，同样是调查其他公司的事例，蚂蚁的目的是“为了模仿”，蝈蝈的目的则是“为了不模仿”

以创新的不同水准而言，蚂蚁的创新是连续的、渐进的，蝈蝈的创新则是不连续的、有破坏性的

各单位所体现的经营管理的维度的不同

下面从“变量的数量”，即经营及决策的自由度的角度来分析经营管理的组织单位。例如，思考经营管理时的单位有成本中心、利润中心、投资中心等概念

成本中心以人事、总务、会计或信息系统部门等职员部门为代表，数值上的管理指标只有“成本”一项（因为这些职员部门不会对营业额做出直接贡献）。也就是说，成本中心的管理变量是“1”。

利润中心的管理指标是“利润”。利润由“营业额－成本”计算得出，所以利润中心的变量是“2”，自由度升了一级。提高利润有“提高营业额”和“降低成本”两个选项，仅仅如此，经营施策的自由度就能有所提升。

进而给这些变量加上“时间”（长期的营业额和成本），给上述的P/L指标加上“投资”这一与B/S相关的指标，所形成的管理单位就是“投资中心”。如此一来，就能进一步获得思考长期投资和回报的自由度。

这些单位通过增加变量，使“自由度”得以提升。其模式如图3-20所示

另一个要点在于，其中各变量的“灵活度”（不确定性的高低）关系是成本＜营业额＜时间（长期投资和回报）。在相同变量的前提下不难想象，在变量少的赛台上较量更容易“获胜”

例如，假设为了扩大营业额而增加经费的利润中心的人，与只关注削减经费的成本中心的人同台辩论。利润中心的理论是“就算为了提高营业额而增加成本，也能提高利润”，但这一理论无法明确回答成本中心的质问——“增加成本能确保提升营业额吗？”因为“成本增加”是基本确定会发生的事象，却无法在同样的准确度上确定“营业额也会提升”。所以在这样的辩论中，“变量多”的一方会处于不利的局面。

像这样，当“固定维度”和“可变维度”同台（变量少的）较量时，大多是固定维度的一方会获胜。关于这一结构，在后文谈到蚂蚁和蝈蝈的对立结构时再进行详细说明。

低维比高维容易理解

前面列举了通过“升维”来拓宽视野和视角的例子，但反过来，上位概念的操作通常比下位概念的操作更难。

因此有些时候，有意地降维思考更易于理解。

例如，分析立体图形的时候，想象其“截面”等投影在平面上的图形更容易理解。

该手法便相当于降维

再比如，上司管理、培养下属时的“工作的自由度”，就相当于“变量的数量”或“维度”。

例如，起初让下属在低自由度的状态下记住该如何工作，随着技能提升，再给下属以自由度，也就是裁量权，允许下属挑战难度高的工作

“固定的蚂蚁”与“可变的蝈蝈”的对立结构

“变量固定”的蚂蚁，一旦解决问题的进展不顺，就会把责任归咎于他人或环境

蚂蚁从来没有增减变量本身、“改变问题本身”的选项，所以既然自己已经竭尽全力，那么错误自然在于“制定问题的一方”

“若有不满就应提出替代方案”也是蝈蝈的逻辑

而且，蚂蚁对于“提高自由度”是格外厌恶的。因为在它看来，变量增加得越多，问题就变得越复杂，解决起来也就越麻烦

指标确定就会干劲十足的蚂蚁和与之相反的蝈蝈

一旦指标确定，蚂蚁就会致全力于该变量的最优化。相反，如果指标不确定，蚂蚁就会因无从着手而不知所措。

公司的管理也是如此。公司越成熟，越趋向“下游”，使用指标的管理就越有效。赋予一切以“定量的”“同平台的”“能够对比的”标准，能使蚂蚁的能力得到最大限度的发挥。人事评价同样如此。在蚂蚁看来，“同平台的”“基于共同标准的”评价才是公平的。

由此不难看出，“渴望加薪升职”是典型的蚂蚁的动力。

蝈蝈则与之相反，一旦确定了这样的“共同指标”，顿时就会失去动力。蝈蝈不喜欢和别人同台较量，因为“制定别的指标，自己独自获胜”才是蝈蝈的工作哲学。

换言之，蚂蚁是志在成为“第一”，蝈蝈是志在成为“唯一”。

希望他人决定的蚂蚁与希望自己决定的蝈蝈

一味讨厌因“自由度提高”而导致工作范围扩大的蚂蚁，不会自行寻找新的工作，而是会让他人决定制约条件，自己在该条件下尽力做到最好。这是因为，“志在解决问题”的蚂蚁本能地明白，如果胡乱增加变量，会令问题难度大增。

与之相反，言必及本质并以重新定义问题的“拆台”为信条的蝈蝈，则认为决定制约条件（画分界线）是自己该干的事，所以一旦被他人决定了制约条件，就会一下子失去动力。

也就是说，蚂蚁的组织管理需要的是“规章”“规矩”和“模板”，而蝈蝈的管理一旦模板化，则会完全起反效果，因为剥夺自由度是维持蝈蝈工作动力的最大忌讳。

蝈蝈不惜“为轻松而努力”

同样地，当直面无法跨越的困境，即“高墙”时，蚂蚁会不断尽最大限度的努力，设法在墙上挖开“一个洞”，直到终于挖开一个小洞，再一点点使洞扩大，最终脱困（以前面的“道路施工”的例子来说，就是想方设法通过“现有的道路”）。

与之相反，蝈蝈所考虑的完全不是从正面突破，而是“如何回避这堵墙”。岔开的出路也好，简单的办法也好，总之会彻底思考能顺利绕开墙壁的方法。在蚂蚁看来，这样做只是“逃避现实”，但蝈蝈式的竭尽全力，就是要通过彻底思考“别的维度”来找出另一条路。请回忆前文提到的拼图问题。蝈蝈丝毫不会考虑“正面突破”，而是会思考其他办法。

也就是说，蚂蚁和蝈蝈的施力点存在根本上的差异。蚂蚁是在已确定的赛台上尽力做到最好，蝈蝈则是全力思考如何找到别的赛台，以便能在既有的赛台上“轻松享乐”。然而，所谓“轻松享乐”不过是蚂蚁的看法，蝈蝈可是会“为了轻松享乐而彻夜思考”的。

第五节——从“奇点”出发的问题发现法

那么，作为解决问题之上游的“发现问题”，应该如何进行呢？答案是，应该着眼于“奇点”。这里所说的奇点，是指“反常识的新事象”。两种思路对于这类事象的反应各不相同，由此即可对未来做出两种不同预测，从而得到新的创意。

“以两种思路看待奇点”是发现问题的重要视角。蚂蚁和蝈蝈，无论哪一方的视角都会产生问题，而要想认识到问题的存在，就不能用“是蚂蚁还是蝈蝈”这样的二选一论，而是要像上一节所讲的那样，从上位进行观察，认识到“存在两个视角”（实际上，这样的思维本身即可称为蝈蝈的思维）。正如PART Ⅰ所述，问题多源自“事实和解释的乖离”。

“奇点”是如何产生、进化的

这里所说的“奇点”，是指无法以常识测度的、与平均事象严重脱节的所谓“不正常的事象”“古怪的行为”或其主体，即“怪人”（数学中的“奇点”别有所指，这里仅将其定义为一般意义上的词语）。尤其是随着时代和技术的变化，“新出现的特殊事象”成了“奇点”的主要来源

“奇点”其实装满了未来创新的种子。这种关系到未来的事象，在英语里被称为Weak Signal，是暗示未来的“小征兆”。如何尽早着眼于此，使之变为机会，便是关键所在

奇点是如何产生、进化的？其过程的一般化表现如图3-21所示。

横轴标示了随时间变化的奇点的定位，纵轴按抽象度从低到高的顺序分类为个别事象→“名字”→框架→已经成为体系的理论

奇点的进化过程

以技术或顾客需求等环境变化为背景，奇点起初是作为罕见的特殊事象，即所谓的“突然变异”开始出现的，然后数量慢慢增多，在世间引发热议的同时有了“名字”，比如日本的“草食系男子”“剩女”等。此外，例如“游牧工作者”等“新人类”的表达方式，也完成了同样的进化过程

这里应该注意的一个要点是，并非所有最初的奇点都会发展至下一阶段。能够发展至下一阶段并“成为主流”的奇点，只占全体的一小部分

蚂蚁和蝈蝈对待奇点的不同反应

这里的目的是通过奇点充实创意，以实现问题的发现和定义，但蚂蚁型和蝈蝈型对待奇点的反应是完全不同的。

一言以蔽之，“蚂蚁型”的反应是对新变化持否定看法，试图对其进行“规制”“管理”“禁止”。世间大部分的人都是这样的反应

“蝈蝈型”的反应则是对新动向采取中立或肯定的立场，觉得“以后这股动向也许会成为主流”。正如前文已经分析过的，二者的根本区别在于“通过既有的固定解释去看待事实”的蚂蚁的思路与“按照原样看待事实以思考新解释”的蝈蝈的思路的区别。这里也受到“解释＞事实”和“事实＞解释”的不同的影响

这些差异主要可看作是权力阶层和革新者的视角的差异，即遵循旧有结构提升实绩的“有产者”，和向其发起挑战、试图开辟新世界的“无产者”这两种视角的差异。二者对待“奇点”的不同反应的对比如图3-22所示

对待“奇点”的不同反应

蚂蚁型的思维是“志在存量的、封闭的、内向的思维”，蝈蝈型的思维则是“志在流量的、开放的、外向的思维”。

蚂蚁与蝈蝈的思路差异

从形象上加以表述，蚂蚁是“墙内和墙本身处在同一水平线上的视角”，蝈蝈是“从墙的上方俯瞰全局的视角”。

这里所说的“墙”，是已构筑的“业界”“组织”，偶尔可以是“规则”，总之是权力阶层需要守护的对象

权力阶层vs.革新者

无论如何，蝈蝈都不会否定正对面的奇点，而是会秉持“有需求即合理”的视角。

对于那些已在现有世界确立地位的权力阶层而言，根本的大前提是“守护自己的立场”，所以必然不得不从“提供者的视角”出发，对于新需求的出现也只能采取“不同于既有购买模式的顾客是错误的”的立场。

与之相对，革新者认为“既然需求有变，就有必要改变结构本身（墙的存在方式）”，所以会从纯粹的用户视角出发，“破坏墙壁”或“重建新墙”。换言之，二者之间就是“试图改变对方”与“主动改变自己”的区别。

权力阶层即便能在短期内将奇点压制为“特殊需求”，如果顾客需求货真价实，从提供者的立场就很难阻止其增加，所以从长期来看，抢占先机的革新者很可能更具优势。

权力阶层会着力应对基本确定会发生的与既有业界的冲突，而革新者会把赌注押在那些尽管发生的可能性不大，可一旦“突变”就会具备巨大潜力的所谓“高风险高回报”的事象上。就思路而言，权力阶层是基于决定论的思维方式（一切都要获胜），革新者则是基于概率论的思维方式（夹杂着一定程度的失败）。这就是二者的区别。

意识到这两种思维方式后，在观察一个事象的时候，若能从两种视角加以思考，创意就会倍增。这就好比在脑中想象自己扮演两个角色。

前面说过，新创意大多来自外向的“开放体系”，但我们可以像“普通人会这样想（内向），那我反而要考虑到另一面（外向）”一样，从两种完全不同的视角去观察世界，这样就能拓宽思维（图3-24）。

从两种视角看待奇点

针对新动向，短期内会发生来自权力阶层的“禁止”“管理”等变化，而从长期看，一旦新动向成为主流，新的结构或商品就会流行起来

革新者会尽早着眼于奇点，以肯定的态度加以理解，想象其成为主流后的样子，站在长期的视角，通过投资或施策抢得先手。与之相对，权力阶层见到这样的动向，会先从“那样的东西不是主流”这样的否定态度入手。先是否定、规制、禁止，然后花时间慎重地判断，直到真的发现开花结果时，才会采取对策（图3-25）

影响奇点进化过程的两种作用力

这里应该关注的另一个要点是，按照“内向的封闭思维”，当奇点在某个时刻变成主流的一瞬间，人们的反应会从否定骤变为肯定。至于转变的时机，可以是“被业界的领先企业采用”或“开始被名人使用”，等等

画线？不画线？

按照“权力阶层”的蚂蚁型思维，其态度会以某个时刻为界发生骤变。

蝈蝈作为拥有“外向的开放思路”的革新者，对奇点不抱偏见，以公平的视角看待，而且不会通过画线将其与既有的“常识”区分开来，而是将其理解为新动向的萌芽。与之相对，蚂蚁作为拥有“内向的封闭思路”的权力阶层，对待新事象总是判断其属于自己所持的“常识”的内侧还是外侧，首先着手进行排除、规制、管理。

也就是说，拘泥于抽象的既有规则、迟迟不能发现奇点，可以说是“内向的封闭思维”的特征

由于权力阶层的思路受缚于既有规则，因此以新视角看待奇点的时机总是比革新者慢上几步，抛弃自身成见的时机也会落后于革新者。

奇点进化例——智能手机时代的信息安全

“以内向的封闭体系进行思考的常识人”会“试图将奇点拽入常识的范畴”。相对地，革新者会转换思维，通过“考虑在奇点外侧重画常识之线”，想象奇点进入常识范围内的样子

再举个例子，对于智能手机时代的信息安全的反应也同样分为两种。尽管这样的举措在近年来已经变少，在智能手机普及时期，许多公司因过于惧怕信息泄露和安全对策，采取了“禁止”使用个人智能手机的方针。这是消极理解并试图禁止奇点——也就是将当时正开始普及的私用智能手机带去职场的“内向的封闭体系”的思维。与之相对，另一种想法则认为，智能手机开始普及是理所当然的事，所以会抢先去做以之为前提的工作

用来思考“奇点”的框架和练习题

至此，我们通过以两种思路观察作为一个事象的奇点，分析了“站在提供者或规制者的立场上短期思考”与“站在用户的立场上长期思考”之间的区别。

如果观察我们身边的“奇点”，通过启动两种思路，就能对短期和长期的未来做出预测

一般来说，人们出于过去的经验或现在的工作内容，会形成有失偏颇的事物观（多是“内向的封闭体系”的思维）。因此，对完全相反的两种视角有所意识，就有可能通过“两倍”于此前的视角来思考创意。同时，例如当今的业界领袖（内向的封闭思维类型），就能对身为挑战者的革新者的想法做出预测，从而制定对策

下面列举现阶段被否定理解的“新动向=奇点”。

希望大家能够尝试从“两种视角”出发，思考今后的“对策”，把握短期和长期的商机。

在工作中使用SNS的员工正在增多

边走路边玩智能手机的人正在增多

如果发现身边有这样的事象，或是在网络、报纸上看见这样的报道，不妨按照图3-26的框架进行思考，肯定能发现新的视角或创意。关键就是要时刻从“两种视角”进行思考。

从两种视角思考奇点的框架

奇点发现法——着眼于“禁止”“其他”

着眼于“禁止”，就是奇点发现法的一个例子。如前文所述，新需求往往会被既有结构予以否定，表现为“禁止”的形式。也就是说，某种新需求要以前所未有的方法开始应对，而旧有结构无法处理，所以会被禁止（智能手机的例子即类似于此）。

例如，我们能在有些餐厅里见到“禁止学习”的标示。

从“禁止”一词中一定能感觉到“两种需求”，一种是“希望禁止方”的需求，另一种是“被禁止方”的需求。

首先，“希望禁止方”的短期需求会成为创造相应规制、管理工具或结构的商机。此外，从作为“另一种视角”的“容许者”的角度来说，这样的状况必然引发“正在增多的需求未被满足”这一信号。就算禁止，只要存在需求，就会以其他形式显现出来，倒不如抢得先手，自然就能扩大商机。

另一个着眼点的例子，是各种分类中的“其他”这一要素。某种分类完成时，未进入既有分类的事项将被统一归入“其他”。换言之，就是“无法分类的事物”。所谓分类，指的是根据现今已知的事物观进行思考，而奇点的候补就隐藏在那些无法分类，即不得不归入“其他”分类的事物当中。

“其他”通常可称为无法妥善分类的累赘的集合，若是成为无法说明的奇点，就可以认为其中沉睡着充实创意的绝佳素材。例如在填写调查问卷时，如果填入“其他”分类中的事项增多，很多时候就是在理解世间的新动向。

填写职业时，许多新型职业无法分类，只能写在“其他”一栏里。这样的事项就能成为奇点的候补。再比如顾客问卷调查的结果等，也无法记入既有的分类，只能归入“其他”。被归入“其他”的意见，才是不受限于旧有框架的意见，其中或许就隐藏着作为预测未来的“奇点”的提示。

如上阐述了通过关注奇点来发现新问题，同时从两种视角、以短期和长期两方面来预测未来，并将其用作革新契机的手法。通过自主意识到用以发现问题的“解释的无知”，就能定义新问题。这里的发现问题的触发器也是以“无知、未知”作为关键词的。

第六节—— 蚂蚁和蝈蝈能否共存共荣？

前面讲述的“发现问题型人才”（蝈蝈）和“解决问题型人才”（蚂蚁），怎样才能共存并同时提高双方的能力呢？其实在很多组织里，“两种人”都是互相无法理解地存在着的，从而形成了对立结构。

与“先例主义”对抗的革新者、难以应付“怪人”管理的管理职位、总是需要掌握“过去的数据”“其他公司的事例”却又束手无策的新事业负责人、反对向“无法预测是否成功的未知研究和调查”付出高额投资的会计负责人……这些无一不是本书中所说的源自“蚂蚁和蝈蝈”的思路根本性差异的对立结构。

各领域的蚂蚁和蝈蝈

这里所说的“解答问题的人”相当于“解决问题型的蚂蚁”，“构建理论的人”相当于“发现问题型（=定义问题本身）的蝈蝈”。

商界同样如此，常会见到解决问题型人才与发现问题型人才的对比。其结构就是作为创业期梦想家的蝈蝈与在实务上给予其支持的蚂蚁。此外，在传统大企业或社会中常见的结构，是由志在成为革新者的蝈蝈和作为与之相对的“抵抗势力”的蚂蚁所组成。

在“二维”中，蚂蚁常占据压倒性的优势——有意思的解释

实际上，如果“蚂蚁”和“蝈蝈”“同台”竞争，几乎都是蚂蚁型的人会获胜。也就是说，当组织里有“两个不同的人种”一起活动、决策时，通常都是蚂蚁的主张比蝈蝈的主张更容易通过。

“二维的蚂蚁与三维的蝈蝈”的差异，即固定变量进行思考的蚂蚁与能够自由增加变量、提高思维自由度的蝈蝈的差异中找到线索。“不同维度的人”同台对抗，需要“让变量配合维度低的一方”。不同变量之间无法比较，所以为了相互比较，必须使变量对齐。

以体育运动为例，假如只用手攻击的拳击选手和手脚并用的自由搏击选手“公平地同台”较量，自由搏击选手就不能用脚。在这种情况下不难推测，始终只用手攻击的拳击选手比手脚并用的自由搏击选手更占优势。

讲回蚂蚁和蝈蝈，由于蚂蚁始终只在自己平时处理的变量中较量，所以蝈蝈总是以“束手缚脚”的状态在对方擅长的领域内作战。如此一来，孰胜孰负显而易见。直观地讲，（翅膀和后腿无法使用的）“不能跳的蝈蝈”与正常状态的蚂蚁在二维赛台上较量，获胜的当然是蚂蚁。

正如前文所述，在组织中的各种决策场合，如果只有“短期成本”这一变量的蚂蚁与在此基础上还要在（加上“营业额”“时间”等变量）“长期利益”这一“更高维度”思考的蝈蝈进行辩论，那么蚂蚁和蝈蝈都只能以更易理解的短期成本作为评价函数。

再从更大的视角来看，只在能用“数字”表现的变量中思考的蚂蚁，与更重视不能用数字表现的变量的蝈蝈之间的决策，只能基于（作为“最大公约数”的）数字进行，所以会趋向于重视（能让全员同台辩论的）数字。最终，集团的决策只会“趋向于容易理解的一方”。

蝈蝈在蚂蚁窝里跳不起来

组织会像这样趋向于“容易理解的一方”，而且这种趋向基本上是不可逆的，无法轻易后退。在“飞行工具”被禁用的状态下，蝈蝈无法发挥全部力量，结果只能战死。因此在一个组织里，蚂蚁所占的比例会越来越高，而且这个趋向是不可逆的。但这未必就是坏事。一般来说，组织越成熟，就越会“重视革新”。这也可说是必然的变化

发现新问题，即创造破坏性革新的契机这一职责的只有蝈蝈可以承担，但在蚂蚁和蝈蝈“同居”的状态下，蝈蝈将很难发现新问题，很难将其作为问题重新定义并具体化。

这里存在根本上的困境：组织里蚂蚁的比例越高，革新的必要性就越高，但越是如此，蝈蝈就越没有立足之地，“跳不起来”。

要想引发破坏性的革新，需要让这样的蝈蝈型人才发挥出十成的力量。蚂蚁也理解这一点，但实际上如果蚂蚁和蝈蝈“同居”，决策时将必然产生前文所述的对立结构，然后蚂蚁的逻辑获胜。在结构上，蝈蝈无法发挥出全部力量。

以“封闭体系”为前提的蚂蚁和以“开放体系”为前提的蝈蝈在组织这一“封闭体系”内同居，这件事本身就是自相矛盾的。总是根据“巢的逻辑”行动的蚂蚁，与根据“上位目的”进行思考、不顾巢的利害而行动的蝈蝈，二者的思路永远是两条平行线。

同时，以过去的知识和经验为一切依靠的“存量型”的蚂蚁，在决策时最重视的也是“先例和实绩”。与之相对，蝈蝈会毫不抗拒地抛弃先前积累的知识和经验，认为“有用的东西要彻底活用，但陈旧的东西就没必要固守了”，纯粹忠实于未来、理想和上位目的，做出理智的决策。

互相怎么看

思路不同的蚂蚁和蝈蝈互相怎么看？下面我们从组织如何对待成员思路才能最大限度地发挥力量的视角来作讨论。

蚂蚁所居住的二维空间是一个平面，它看不见该平面以外的任何三维活动，只能看见投影在二维的部分截面。因此在蚂蚁看来，蝈蝈“不认真工作，总是跑到‘某个地方’（异次元空间）玩”。

二维世界“平面国”的居民蚂蚁，无法对三维空间的“球”产生认识。因此，即使像图3-27那样，球逐渐穿过二维世界，蚂蚁也只能看见投影在自己这个世界的二维图形“圆”从最初的点逐渐变大，然后又逐渐缩小，直到变成点后消失。

二维的居民无法对三维的“球”产生认识

“变量少”指的就是在这种状态下，无法认识到自己所没有的作为视角的变量（在本例中就是圆的“厚度方向”）

从蚂蚁和蝈蝈的故事来看，蚂蚁并不具备蝈蝈所持有的视角变量，所以无法在真正意义上理解蝈蝈的想法（本来就连“存在其他变量”这件事本身也想不到）

像前面的“球”那样，蝈蝈经常会在蚂蚁的视野中消失不见（就像三维的居民经常看不见四维的居民）。在这样的状况下，蝈蝈在蚂蚁眼中就是“不干正事，总是不知去哪儿闲玩”的家伙

正如前文所述，在日常生活中，“维度”也可说是“变量的数量”或“视角的数量”。

那么，蝈蝈对蚂蚁又是怎么看的呢？

一言以蔽之，就是被关在狭小监牢里的“囚犯”。因为蚂蚁“安居”在维度有限的世界里，坚信“墙外的食物不可能吃到”。

蝈蝈想让蚂蚁知道“外面的世界的美妙”，可是根本无从说起。即使蝈蝈提起外面的世界，蚂蚁也不会表示关心。以蚂蚁的思路是完全无法理解蝈蝈的

通过“元级”克服对立结构

这里的关键字是“元”。关于这个关键字，后文还会谈到，一言以蔽之，就是指以“上位概念”进行客观审视的视角。

首先，蚂蚁和蝈蝈各自为政地同居是最不好的，因为双方的决策方式不同，对待工作的态度也完全相反，所以无法磨合，不能发挥能力、互相补足。因此，首先要做的是从上位，即元的视角来认识“思路的差异”。

例如，在商品企划等决策场合，蚂蚁认为只应该推进那些靠“过去的实绩和逻辑”显然能够进展顺利的企划，蝈蝈则认为“因为做的是史无前例的事，所以只有做过才知道是怎么回事”。即使二者“同台”辩论，蝈蝈也毫无胜算。

发现问题是蝈蝈的职责，蚂蚁则担负着“妥善整顿既定框架内部”的重要任务。粗略地讲，这个世界的九成以上是由蚂蚁构筑起来的，蚂蚁始终直视“现实”，重视具体的思考和执行。支撑现实的是蚂蚁。不论组织还是社会，如果都是追逐“理想”的蝈蝈，后果将不可收拾。

然而，光有蚂蚁的社会或组织必然会随时间而衰退。这是因为，“在封闭体系内”“使变量固定”后进行思考并行动的蚂蚁，容易变得目光短浅，没有进步。

更进一步地讲，让蝈蝈住在“组织这一封闭体系”里，这件事本身就是矛盾的。所谓破坏性革新，从其定义来看，本就与既有的技术和企业不连续，意味着身为“无产者”的革新者向身为“有产者”的权力阶层发起挑战，或失败或取而代之的过程。

管理者既可以是蚂蚁，也可以是蝈蝈。关键在于“能从上方俯瞰两种思路”。

二者既可能是既有组织和项目组织的形式，也可能是总公司和分公司的关系，还可能是在同一个组织里“组合”其他职责的关系。总之无论如何，如果不能明确区分这些思路，做到人尽其才，结果只会一错再错。

“混合”与“组合”看似一样，实则完全不同。所谓“混合”，是指无视各个体的个性，姑且先混在一起，用一个原理统括起来。这样做会抹杀所有的个性。相对地，所谓“组合”，是指在充分理解每个个体的个性的基础上，在元级上思考最佳的组合方式，以最大限度地活用各个体的个性。

一个是把“砂糖和盐”无秩序地简单混合起来，一个是通过最佳的组合方式用来做菜，只要想想二者的区别就明白了。粗暴地混合只会造出毫无用处的废物，只有灵活组合来调味，才能做出最可口的菜。

人才的运用也一样。遗憾的是，有些人嘴上说着“多样性”，却只是把人才简单地“混合”起来，结果导致人才的个性遭到抹杀。这样的例子非常之多。

决定是蚂蚁还是蝈蝈的性格和环境

在“权力阶层”这一传统的、大规模的、有名声的“有产”组织里，容易养成“蚂蚁的思维”。这种思路会以维持并发展既成的“帝国”为最优先，所以会在自己筑起的墙内思考事物。而且在这样的环境下，根据旧有想法进行思考及“重视先例”的风险是最小的。

与之相对，适合“蝈蝈的思维”的典型环境，是作为“无产”挑战者的创业型公司之类的组织，身处其中必须具备创业家精神和不区分墙内墙外的“开放体系”的思维。

拥有“开放体系”的蝈蝈型思路的人，是站在所谓“超体制”的立场上的。这里故意不使用“反体制”一词，是有道理的，因为用“墙”分割出体制和反体制、确定墙内墙外的思维本身，就是“封闭体系”的思维。

与之相对，“超体制”是从墙的上方俯瞰全局，在其眼中是零基的，没有墙。“开放体系”指的就是这样的思路。

所谓权力阶层，指的是已经拥有积攒来的各种“资产”，“可失去的东西太多”的人或组织。现在拥有的越多，“向心力”就越大，从墙壁指向内侧的内向志向就越强。

一般来说，年长者或“在其人生道路上已经获得成功的人”，可称为“可失去的东西太多的人”。反之，“没有（少有）可失去的东西的人或组织”成为蝈蝈型思路的可能性就很高（图3-28）。

容易变成蚂蚁型思维的人和容易变成蝈蝈型思维的人

思路的形成由与生俱来的性格和环境决定，以此为前提，自觉认识到自己原本在哪些要素上占优势，再考虑环境的影响，思考如何发挥自己的长处，克服自己的短处，才是重中之重。

第四部分——发现问题所需的“元思考法”升维发现问题

PART Ⅳ的要点

介绍三种通过提升视角或思维的“维度”来促进发现未知领域问题的“元思考法”。

通过“抽象化、类推”升维。找出已抽象化的层级上的共同点，就能找到与遥远领域的关联，从其他领域获得新创意。

通过“思考的‘轴’”升维。不是关注个别事象，而是在更高一级的“思考的‘轴’”上理解事象，如此就能发现自己的思维盲点，同时意识到新视角的存在。

通过询问“Why（上位目的）”，即“为什么”来升维。例如，以手段→目的的形式升至“上位目的”，就能不受具体手段的限制，正确地定义问题，想出本质的解决手段。

也就是说，关键词是“元”和“上位概念”。蝈蝈“跳跃”的形象，即是用更高一级的维度（变量）“浮至上位”的形象。这正是“以上位概念思考”，而这样的上位视角在这里用“元”来表述

PART Ⅰ中提取创意的事例——“便利店里出售的东西/不出售的东西”，其中也出现了“上位概念”的思维方式。该事例从“大件”“贵重品”等抽象化的关键词出发，想到了“超过一米的东西”“超过十米的东西”，由此想出了车、房等便利店里不出售的东西

在这个过程中，并没有逐个提取商品和物件，而是通过高度抽象的词语进行了分类，在这个等级上扩展思维后，再思考各个对应的具体例子。

在PART Ⅳ中，我们将正式针对上位概念的活用进行论述，同时介绍三种具体的思考法，包括“轴”的用法。

第一节——上位概念与下位概念

思考中的上位概念，一般多指抽象度的高低。也就是说，越抽象的越是“上位”，越具体的越是“下位”。

本书将尝试在后述的相对性比较的基础上理解“上位”“下位”，把这一概念的定义向本书所说的解决问题的“维度的高低”稍做扩展。

上位概念是指用以思考的解释层

关于上位概念，本书采取“用于以通过诸多事实获得新知见为目的的思考的层”的见解。简而言之，上位概念就是“用于思考的概念层”。上位概念经常在与下位概念做对比时被提及，是一种相对的概念。

上位概念与下位概念的区别

关于“下位”和“上位”的关系的第一个例子，是“事实”和“解释”。正如PART Ⅰ所述，事实是客观且个别的观察对象。人类的思路对事实进行某种解释，即意味着“提升至上位概念”。

与此相关的上位概念，是相对于“具体”的“抽象”。同样如PART Ⅰ所述，解释的典型是“分”“连”的“画线”，而画线的代表性产物就是“抽象化”。

“画线”的一个典型例子是框架。这里所说的框架，指的是通过上位概念的组合，以俯瞰的方式对某特定领域的相关整体进行分类、整理后的大的概念性构架。通过“套用框架”思考，对事象进行分类、关联（“分、连”），就能发现自己的思维盲点。

此外，相对于“手段”的“目的”也是上位概念的应用例。相对于具体的、唯物的手段，目的多是未发生的、不可见的。从这一点上，可以说目的是属于上位概念的。

若将目的视为“与未来的关联性”，那么原因便是“与过去的关联性”。“因果关系”也是作为解释的上位概念的例子。表述这些“与过去或未来之关联性”的是“为什么”这个疑问词。

此外，要想客观地看待“自己”这个对象，就不能只靠“是自己还是自己以外”这种“二选一”的思维方式，而是需要有一个“思考的轴”——“自己他人”，以使自己相对化。若将“自己”理解为封闭体系，就会变成PART Ⅲ中的蚂蚁的视角，始终以自我为中心进行思考，坚信墙内是圣域。“元思考法”并非如此，它体现了“从更高一层观察”自己的思维形象。

用上位概念思考，是人类的特权。动物基本上只能在下位的具体层上驱使智慧，只有人类才能用上位概念思考。

上位概念被定位为人类的最大优势，然而讽刺的是，人类在智慧上的最大弱点也来自上位概念。

高度的智慧活动存在于上位概念的活用当中。

上位概念是指用“元”思考

在“无知之知”中论述的“从更高一级观察对象”这一“元”的视角，也是上位概念的代表例。相对于“以自我为中心”的思维方式，它是“客观地看待自己”的视角。尽管人们只会以自我为中心去思考事物，但即便如此，在这种情况下，尽力“客观地看待自己”的视角仍属于“上位概念”。这是被称为“元认知”的思维方式。

所谓“元”，常被用于“俯瞰作为更高一级的视角的事物”这种形象。例如“元数据”，指的就是“关于数据的数据”

“元认知”的形象如图4-2所示。顾名思义，该形象就是“俯瞰”自己

元认知的形象

如前文所述，要想认识到“常识之墙”，第一步必须“俯瞰”那道墙，把握不囿于常识的状态，而这就需要“元认知”。

反之，如果不能摆脱以自我为中心的思维方式，就无法做到“元认知”。例如，在认为自己的价值观是“世界中心”的状态下，对于偏离该价值观的事物会全部否定，无法接受。这就是所谓“头脑顽固”的状态。要想使头脑变得柔软灵活，首先需要将已凝固的状态重置。这个过程就是上升至元认知这一上位概念。

人类只会以自我为中心去思考。这很可悲。觉得“只有自己是特殊的”“只有自己吃亏了”，觉得“别人不理解自己”，甚至全没意识到自己“想偏了”。最想对别人说的是抱怨和自夸，最不想听别人说的也是这两样。

脱离“现在、这里、这个”

将“元认知”稍作扩展，能否客观地看待自己，关键在于能否把自己放在某个坐标轴上客观地看待，而不是站在以自我为中心的视角。

不光是以自我为中心的视角，还能站在“自己和他人”这一对立轴上进行观察，或者视自己为万众之中的渺小一人，便是“元认知”的视角。

应用“元认知”的视角，把自己映射在连接过去和未来的时间轴上，就能获得“现在的自己”这一视角。而且，如果映射在空间轴上并俯瞰，就能客观地看待“身在这里的自己”。再从具体抽象的视角来说，不能把自己看成个别的特殊存在，而是应该当成普通的存在。

也就是说，从“现在（时间轴）、这里（空间轴）、这个（具体抽象轴）”的视角出发，将时间轴、空间轴、具体抽象轴扩展开来看，就是元视角。

反之，在执行某事的时候，集中精力于“现在、这里、这个”的课题，不考虑其余的事，往往能够进展顺利，然而一旦精力过于集中，就做不到“退一步”思考了。一味地站在“当事者视角”，也是有利有弊的。把自己这个点放在“轴”这条线上，恰恰意味着“增加维度”。

例如，电子文件名中经常出现“最新版”的字样。这在命名的那一刻确实是正确的，但随着时间流逝，在“下一个最新版”出来以后，如果这个“最新版”依然残留，就会搞不清哪个才是真正的“最新版”。

这一现象源自时间轴上的元视角的缺乏。如果只有“现在的自己”这一视角，实时制作的文件就会全部成为“最新版”。这里缺少了“现在的自己”本身正在走向未来这一视角。

如果以更高一级的“元视角”观察时间轴上的自己，就会发现“现在的自己”只是“〇〇年××月△△日□□时☆☆分”的自己。

下面再举个在空间轴上以元视角进行观察的例子。比如指路的时候，这种“视角的差异”就会体现得很明显。所谓“这里”的视角，是指以自己走在现场的视角开始说明。如果是从某个车站开始指路，就会先以“走出检票口的自己的视角”开始说起。这种场合的特征是，指路人会采取以本人为中心的视角，使用“左”“右”进行说明，其表现力会因真实性而有所增强。然而，对于想不出那种光景的人而言，想象力是必不可少的，一旦有一个地方弄错，就会分不清接下来应该是向左，还是向右。

与之相对，从上方俯瞰地图，根据地图中的自己客观地指路，就是“元视角”。这种场合的指路会用“东”“西”代替“左”“右”，借助所有人都掌握的绝对坐标。相较于前面的例子，这种指路是事务性的，显得枯燥无味，但具有不会出现严重错误的优点。

要想察觉自己的自以为是，元视角至关重要。为此，需要使用“东西”“南北”等所有人都掌握的“坐标轴”。

“无知之知”是“元认知”的产物

作为本书的主题之一，苏格拉底所提倡的“无知之知”这一概念本身，就是“元认知”的产物。苏格拉底并不是在说“无知”本身是问题，而是在说元级的“无知的无知”，即没认识到自己无知才是最大的问题。

从“高一级的视角”观察有问题的状态，认识到那有问题，就是“元认知”的视角。

也就是说，“有问题”这个状态本身当然也是问题，“没认识到有问题”则是本质的、根本的课题。

例如，说着“啊，我醉了，我醉了”的醉汉与说着“我完全没醉”的醉汉相比，哪个更“没酒品”？

这些例子都（没意识到自己）陷入了PART Ⅰ所述的“范围的无知”和“维度的无知”。也就是说，“无知之知”是“意识”的问题，而有助于意识的元认知具有很大作用。

第二节——通过“抽象化、类推”升维

谈到上位概念时，最基本的思维方式是具体与抽象的对立概念。关于“事实”与“解释”的关系，前文已作阐述。若将个别事实视作具体，则基于某共同点抛弃其他所有特征、视为“同一范畴内”的解释，就是抽象。顾名思义，抽象意味着“提取特征”

通过“抽象化”这一思维概念，人类的智慧实现了飞跃性的进步。可以说，各门科学的“定律”也均来自抽象化。定律即不同事象间的共同规律。抽象化适用于众多事象，可谓是效果显著的定律。

科学的进化一言以蔽之，就是找到各个特殊事象间的共同点，得出定律，再将其适用于各种各样的事象。各类科学技术的进步，都基本上均遵循这一原则

“分类”是源自抽象化的上位概念

“分类”也是抽象化的产物。“找到共同点后统一概括”与“分类”，也就是说“分”的行为是表里一体的关系。要想做到“分”，就必须如PART Ⅰ所述，画线并在其两侧找出共同点。分类学发达的代表领域是生物学。这也可说是科学的一种进化形式。

人类通过分类整理知识得以进化，可一旦进行分类，原本只是在人类“脑中”所画的分界线，就会被当成不可违背的金科玉律。这便是前文所述的“常识壁障”。

抽象化即简化。由于抽象与“舍象”是表里一体的关系，所以一旦提取有限的特征，其他特征就会全部抛弃，因此余下的特征会变得极其简单。

具体指的是个别事象，抽象则是将其“概括”的行为。因此，越是向“抽象化”这一上位概念过渡，就越简化，越趋向于整体的结构化。因为抽象度越高，统合度就越高，最终会成为一个整体。

通过具体这一下位概念，能够分散地观察不同个体，而在抽象化的世界里，则不得不考虑整体的关联。

“关系与结构”的抽象化

下一个抽象化的例子，是“单体”和它们的“关系”或“结构”。此处用语的定义是，两个事象间的关联称为“关系”，包括“关系”在内及三个以上的多个事象间的关联称为“结构”。因此，后文即用“结构”一词统括表述。

单体与结构的关系形象图

认识个别事实的状态是下位概念；无视个别事象“本身”的特征，仅着眼于它们之间的关系性，是上位概念。想想我们学历史时的状态就能明白。“〇〇年发生××战争”“〇〇年签订××条约”等个别事件是下位概念，它们之间的关联及因果关系是上位概念。

关系性通常是看不见的。能操控无法直接看见的概念，是人类的强项。然而，人类连实际并不存在的不必要的关系也能“看见”，这有时会成为人类的弱点。

后述的类推思维着眼于这里所说的上位的关系和结构，在下位看来是完全不同的联结事象的思考法，却是解决本质问题和形成崭新的创意所不可或缺的。

像这样“将相距遥远的不同事物联结起来”，就是类推思维。其中的要点是寻找“乍一看不同的共同点”。与前文的内容联系起来，就是要寻找上位概念而非下位概念上的共同点。

因此，抽象化可以说是从发现问题到定义问题这一最上游所不可或缺的能力（图4-5）。

图4-5 发现、解决问题与抽象化→具体化的过程

不用方程式难以教算术的理由

“抽象”在很多人口中仿佛成了“难懂”的代名词，这其实是大大的误解。人类自身的思维方式和思路，比起动物来是十分抽象的，一旦有人站在超出我们所能理解的抽象高度讲话，我们就会觉得“听不懂”。换言之，一旦自己掌握了抽象的表达和理解方法，反而会觉得逐一具体表述的做法不仅很蠢，而且更难理解。

【问题】

买3支圆珠笔和2支签字笔需要660日元，买5支圆珠笔和3支签字笔需要1050日元。

1支圆珠笔和1支签字笔的价格各是多少？

一般，我们会建立二元一次方程式，比如设1支圆珠笔的价格是x，1支签字笔的价格是y，那么

3x+2y=660

5x+3y=1050

消去x或y的变量求解。

然而，教小学生算数就不能使用方程式了。

一旦“不使用方程式”，这个问题对于大人也很难解答。

这是为什么呢？“不能使用方程式”究竟是什么情况？

所谓方程式，是抽象化的产物。x、y等“变量”是其代表。

这里的要点在于，一旦学会使用上位概念，即抽象化语言的思维方式，就很难再使其落回到下位概念。也就是说，向上位概念的转变是“不可逆”的。

“词语”和“数字”都是如此。例如，一旦掌握了词语，不用它就很难解决问题。“专业术语”便是其中的典型。

抽象化是人类思维的基本，也很有难度。用超出自身极限的抽象化，即上位概念讲话，别人会觉得“难以理解”。但另一方面，一旦自己学会了如何操控抽象化这一上位概念，再用下位概念去表述就会变得很难。

也就是说，当自身达到上位概念的水准，就能享受到抽象化的好处，可一旦谈话内容的抽象度超出自身极限，就会“因太抽象而听不懂”。

抽象化没有“公民权”的理由

抽象化是人类智慧基础中的基础，也可说是区分动物与人类的决定性的能力之一。词语和数字是抽象化思维的典型产物，只要想想生活中没有它们的场面，就能明白抽象化思维有多重要了

尽管如此，以“抽象”为首的上位概念却多被人们用于否定句中，比如“那个人说的东西太抽象，听不懂”“那完全是抽象论，缺乏现实意义”等。

而且，行动和实践总是发生在下位的具体层级上。“抽象化”是“思考”所不可或缺的上位概念，但仅仅如此是难以联系实践的，比如前面提到的“那完全是抽象论，缺乏现实意义”的说法。将已经抽象化的概念落回到具体，是迈向实践的关键一步。

抽象最大的优点是“应用范围广”，但这同时也会成为缺点，意味着“可以随意解释”。

占卜师和预言者常用的说辞就利用了这一点。预言的用词越抽象，“应用效果就越好”，简直可以有各种各样的理解方式。例如，预言者或占卜师会用“健康方面或有不适”“工作中的交流会出麻烦”等抽象的语句进行预言。

其实我们所有人都有这些问题，但不可思议的是，听者会将预言同个人经验联系起来，深信“预言说中了”。实际上，那些预言只是使用了抽象的措辞罢了，说中是理所当然的事。

作为抽象化应用的“类推”

人们常说，那些乍看起来崭新的创意，其实只是既有创意的组合。只不过在这里下功夫，需要具备抽象化及作为其具体应用的“类推”思维。

近年来经常引起热议的“商业模式”，就是“借用”既有创意的典型例子，体现了类推的形象及其有效性。

商业模式的定义不一，这里暂且定义为“抽象度高的‘赚钱结构’”。“模式”一词意味着它并不是单纯的个别战略，而是类型的样式，因此就有可能跨越业界、商品和服务，在抽象度高的层级上进行套用。

从遥远的领域借用

为了跨业界移用“商业模式”，不能只在个别具体事象的层级上进行观察，还要在抽象化后观察关系性和结构，而这个层级就需要具备“借用”的思维。那些并非具有事象间表面的类似，而是在抽象层级上具有结构性类似的创意，可以从乍看仿佛很遥远的其他业界借用，有时还可以从商界以外的领域借用。

“类推”简而言之，就是从“表面上不同，结构上类似”的遥远领域借用创意的思维。通过尽量从看似毫无关系的远方借用创意，就有可能得到崭新的创意和突破。

要想“从远方借用”，需要高度的抽象化。越是深刻地追求抽象化，迫近本质，“从远方”借用的可能性就越大。抽象化与类推的关系如图4-6所示。

通过类推“从远方借用”

这个例子贴近生活，简单易懂，但它很好地反映了思考商业模式时的种种侧面。其步骤是，首先从“用户的不满”开始（顾客需求的具体表现方法之一），将本属于个人经验的非常具体的事象（大概在心里）抽象化，在这个层级上从远方借用其他业界的定价方法这一“模式”，然后再落实到DVD的租赁

基于抽象化和类推的思维流程

基于抽象化的类推思维还有一个含义：在“从远方”借用这一点上，“不连续的”类推的特征不同于纯粹的、逻辑性的、“连续的”思维，从好的意义上讲，它能使创意“飞跃”（到远方），是特别适合催生商业模式般的新创意的思维方式。

也就是说，在思考“现有商业的延长”时，与更合适的逻辑性思维相比，类推是用来创造不连续的展望的思维方式。

洞察相似点和不同点

通过抽象化，可以使商业模式的样式的切入口和事例的组合实现标准模式化。如此一来，类推的活用就会变得更容易，但要想做到活用，关键是得恰到好处地洞察“借用”的对象领域与探讨对象领域之间的相似点和不同点。

常见的武断的思维方式有两种。一种是认为自己的行业很特殊，觉得“其他行业或商界以外的事例没用”，心门紧闭，思考停止。这种思维绝对无法“跨越壁障”。换言之，这是“在一棵树上吊死”的思维。

另一种是过于一般化地思考，觉得“做什么都能顺利”。抽象化的程度越高，一般化的程度就越高，所以基本上应用范围会有所扩大，但这是有界限的，需要彻底认清那堵无论如何都无法跨越的墙在哪里。例如，如果基于“人类都一样”的认识，将其他国家的做事方式一般化，就会得到“适用于全世界任何地方”的结论，但实际上却存在着因各种理由而绝对不能改变的习俗、气候性问题、社会体系上的制约等无法轻易跨越的墙。洞彻这些的存在也是关键所在。

存在的问题就是，容易走向两个极端

“纵向移动的落差”越大越好——好好理解，重点内容

对具体→抽象化→再度具体化这一流程做了分析，其中的关键是，在最初和最后阶段“最好说得够彻底、够具体”。这里存在抽象化的一个盲点。对于抽象化这个词，人们总是容易将其理解为使用抽象的词语或模式说话，然而归根结底，抽象化就是抽象“化”，最终得与再次落回到具体事象的“具体化”配合才行

用来通过抽象化扩充创意的“原材料”，最好尽量含有“固有名词或数字”。与此同时，最终的商业模式也应该彻底描绘出具体的场面，以明确用户姿态。也就是说，“抽象化”也必须有彻底而具体的“入口和出口”。换言之，所谓好的抽象化，关键就是具体抽象的“纵向移动的落差”大。

反之，从抽象化的视角去看，有两种“不好的模式”。一种模式是“从头到尾停留在半高不低的抽象层级上”。例如开发商品时，假如采取“目前不合用，应该加以改善”的措施，则“入口”和“出口”都停留在这种半高不低的抽象表现上，

具体”。这里存在抽象化的一个盲点。对于抽象化这个词，人们总是容易将其理解为使用抽象的词语或模式说话，然而归根结底，抽象化就是抽象“化”，最终得与再次落回到具体事象的“具体化”配合才行。

反之，从抽象化的视角去看，有两种“不好的模式”。一种模式是“从头到尾停留在半高不低的抽象层级上”。例如开发商品时，假如采取“目前不合用，应该加以改善”的措施，则“入口”和“出口”都停留在这种半高不低的抽象表现上，又怎能发生革新呢？而且，由于未能充分抽象化，“跨越壁障”也做不到。

另一种不好的模式是“从头到尾都停留在具体层级上”。例如修正网站设计时，“有人认为‘〇〇按钮不好按’，所以应该稍向右挪”的改善意见可能比不改要好，但由于课题本身未经抽象化，所以这个“小规模”的措施会变得武断且浮于表面，不待解决根本课题就会宣告终结。

如果使课题抽象化，或许能找到“可能本来就不需要按钮”这一“跨越壁障”的解决对策。这也可说是未进行“从手段到目的”这一抽象化的例子。

“好的抽象化”与“不好的抽象化”

通过抽象化记忆身边的事象

使用类推的另一个契机在于，要时刻通过抽象化记忆身边的商品或服务。前文所述的要点也已表明，契机总是存在于现场和完整且具体的经验之中。

这里以抽象化和类推作为思考新商业模式的切入点。商业模式的概念包含了“赚钱结构”这一商业的本质，所以其范围很广大。

所以，如何抓住新轴就是商业模式的“蓝海”的找寻方法。

因此可以说，如何找出这里所举的抽象化的轴，响应潜在需求，是成功的要因。也可以将其理解为完全属人的、不可能说明的“艺术”，但这里所讲的思维方式，难道不能活用为提取可能重现的创意的契机吗？

第三节——通过思考的“轴”升维

在对思考的“轴”有所意识的基础上进行思考，就能找出思维的盲点，同时能从多种视角来验证一个事象（图4-9、4-10）

通过思考的“轴”升至上位概念

通过思考的“轴”跨越壁障

“轴”是一个常被人随口使用的词，比如“思考要有‘轴’”“那人发言的‘轴’没偏”，等等。

显而易见，这是一个难以定义的词，本书将其定义为“观察个别事象（即下位概念）时，作为基准的上位概念的视角”。本书所说的“维度”或“变量”的表现形态之一就是思考的“轴”。这恰与数学中所说的X轴、Y轴、Z轴之类的坐标轴的形象会使变量增多的情形完全一致。

这里所说的“视角”的形象可能还不好把握，所以请回忆开头的练习问题——“便利店里出售的东西/不出售的东西”。为了想出新创意而使用的一个概念是“尺寸”或“价格”等词语，这正是“轴”的例子。“轴”的形象如图4-11所示。

思考的“轴”的形象

像这样使创意具备“广度”或寻找“死角”的时候，（并非个别事象的简单罗列的）思考的“轴”这一上位概念的表现形态是必不可少的

思考的“轴”是指解释的方向性

思考的“轴”，可说是用于解释个别事实或事象的事物观。循着这个轴进行前文所述的抽象化和分类，就能产生新知见，进而至于创造和想象。

我们不经意间进行的“分类”，有时有“轴”，有时无“轴”。如果只是单纯地把类似的东西统括起来，尽管也算是分类，但没有“轴”。有“轴”的分类与无“轴”的分类的区别在于，前者不存在“遗漏”和“重复”，可以保证网罗了所有事象（图4-12）。

“无‘轴’”的分类与“有‘轴’”的分类的区别

具有一定的“轴”的分类，是被称为MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的“不存在遗漏和重复”的分类

前面的“便利店的例题”，大体上展示了两种“轴”的例子。一种是“尺寸”“价格”等数轴形式的“尺度”的“坐标轴”。正如便利店的例题所示，只要在这个轴上思考，就能发现思维的盲点。

另一种“轴”是“可见的东西”“不可见的东西”、“现存的东西”“非现存的东西”等“对立轴”。

在“尺寸”“价格”等坐标轴上思考和在“对立轴”上思考，可说是两种主要的模式。“轴”必须有“两极”。数轴的两极是“负无限大”和“正无限大”，对立轴的两极是互相对立的极端词语。

使用这样的“轴”跨越壁障，就能从新视角看待事物，在增加视角的同时，还能寻找一个视角中的思维偏差和盲点。

思考的“轴”的三个种类

思考的“轴”的分类

第一种是作为大的视角，视基准是定量的还是定性的。所谓定量的，是指能纯粹用数字表现的“轴”，例如尺寸、重量或价格。这同数学中的“坐标”完全一样，可作为一个变量处理。

第二种领域是定性的，其形象是通过定性地提取对立概念，然后在它们之间架起“轴”。举些简单的例子，比如“左与右”“保守与革新”“旧有和新创”等。

PART Ⅲ所论述过的“二分法”的意义就在这里。用以提取“对立轴”的思维方式是“二分法”，考虑到其“架起坐标”的形象，想必大家能够再次认识到，它跟“二选一”是完全不同的。

这跟严密的“轴”不同，但由于其定义了客观视角，所以得到了广泛的通用。因此从严格意义上，这一领域的“轴”并不是前文所述的MECE。

“多样性”之所以重要的理由

要想升至上位概念，找到作为下位概念的观察事象的相关“轴”，观察事象的多样性是必不可少的。这是因为，寻找“轴”需要“两个极端”。

因此，架起“轴”的必须是“相距遥远的事象”（图4-14的右侧）。

“无多样性的状态”与“有多样性的状态”的对比

反之，在类似的事象、相距较近的事象间难以找到对立轴，所以很难使创意得到扩充。多样化的重要性越来越受重视，从多样性这块“领地”既可以内插，也可以外插，使思维的幅度得以拓展，从而发现自身视角的盲点

第四节——通过“Why（上位目的）”升维

通过升维跨越壁障的第三种思维是“Why（上位目的）”。

实际上，所谓“5W1（2）H”的疑问词，就含有上位和下位的结构。其中，能升至上位概念的唯一的疑问词是“Why？（为什么？）”。只有“Why？”才能使用上位概念，成为“改变赛台”的契机。

疑问词Why使用非常方便，能同时表现“时间序列的两个关系性”，即面向“未来”表示目的，面向“过去”则成为“原因”。无论如何，从“表现关系性”这一点而言，它与其他疑问词有着决定性的不同，可以说是发现问题所必需的提问。

目的与手段、原因与结果是“一个道理”

手段与目的的关系是下位概念和上位概念的一个例子。不管是商业活动还是日常生活，我们每天的行为几乎都是有目的的。手段是具体的，显而易见，容易转化成行为，但若仅以此为对象，则只会停留在表层。

对于上位目的的思考程度越甚，每个行为就越有深度，同时通过思考每个行为与上位目的的关联机制，就能学会如何充分地、高效率地使用时间。以公司而言，就是各种规则与其目的、信息系统与其目的、组织与其目的的关系；在日常生活中，就是每个行为与“其先”的目的的关系。

总是被转化成实际行为的是具体的“手段”或动作，但从长远的眼光来看，是否同时对目的有所意识，结果将有很大不同。解决问题时，对于大的目的有所意识而做出的行为，比只顾及手段这一下位概念，也就是手段本身成为目的的效果更大，更值得期待。

所谓目的，就是疑问词“为什么？”，即英语的Why。这个“为什么？”有两种方向，即将来（目的）和过去（原因）。换言之，“目的”和“原因”通过“为什么”或“Why”这一上位概念而得到了统一

万事皆可以统一，因为所有事情都是有联系的

“为什么？”是向上位概念回溯的唯一口令

我们日常所抱有的疑问分为几种，几乎尽被英语中常用的5W1H囊括无遗。

Why（为什么？）

What（什么？）

Where（哪里？）

Who（谁？）

When（什么时候？）

How（怎样做？）

（作为How的衍生还有）

疑问词的维度和结构

针对大体上的三个概念，“疑问词”可以被分成几类。

首先将作为基点的“问题”定义为What，对此存在两个大方向：“升至上位概念”和“具体化至下位概念”。

毋庸赘言，唯一一个能升至上位概念的疑问词是Why。Why的特殊性正体现在它是“指向上位”的疑问词，只有Why能以“要想解决本来的目的，需要解决的问题本身应该不同”的形式定义问题。

其他疑问词都是从“已有问题”的角度出发，然后思考“如何具体化”，是用于解决问题的疑问词。也就是说，只有Why是用于发现问题的疑问词，其他都是用于解决问题的疑问词。

“How型疑问词”的“维度”

经上所述，我们接下来再根据PART Ⅱ的记述，进一步思考各疑问词的维度。图4-16下方的When（什么时候）、Who（谁）、“Where”（哪里）等疑问词表现的都是“点”的信息——根据先前的定义，也就是零维的信息。How多是“什么时候、在哪儿、谁”等其他疑问词的集合体，也可称为“零维的集合体”。

如上，零维和一维的疑问词大体归纳起来，可概括为“How型疑问词”，其中的任何一个都可说是用于具体化的疑问词。

只有“为什么？”能“重复5遍”

以解决问题的从上游到下游的流程，即从问题的意识开始，到问题的发现、定义、解决而言，其过程就是上游的上位概念流向下游的下位概念。这意味着流程的第一步，即通过发现问题升至上位概念就是“为什么？”这一提问。

也就是说，为了发现问题而向上游回溯的最重要的疑问词是Why，越是流向下游，How的内容就会变得越多。这就是造成“Why的蝈蝈与How（much）的蚂蚁”的差别的原因。

除此之外，Why还有其他特殊性。比较“点的信息”的零维疑问词与表现“程度”的一维疑问词，也可将Why视为“关系性”的疑问词。如前文所述，Why是通用性很高的便于使用的疑问词，面向过去就是“原因”，面向未来就是“目的”。

不管怎样，像“原因与结果”“目的与手段”一样，疑问词Why所表现的并非单发性事象，而是事象间的关系性。在这一点上，Why与其他疑问词有着决定性的区别。总之，Why是用来“画（关系性这一条）线”的疑问词。

由此想来，就能明白为何只有“为什么？”能“重复3遍”“重复5遍”了（“什么时候”“在哪里”“谁”是不会重复3遍的……除非没听清）。因为只有“为什么？”是相对的“关系性”疑问词，所以才能探究“其先”，继而多次重复。

而且通过重复，能进一步向“上位概念”提升，所以通过重复为什么，就能迫近本质，重新定义更好的问题，进而发现真正应该解决的新问题。

以上位目的思考的Why型思维

接下来，我们着眼于作为上位概念的目的和原因，对“通过Why型跨越壁障”的思考法做更具体的分析。首先，其形象如图4-17所示。

用上位目的跨越壁障

这里表现了作为“手段-目的关系”的Why不光在手段的层面上进行思考，还顾及其上位目的，由此“跨越壁障”，将思维扩展到其他手段

此外，思考“Why的Why”“Why的Why的Why”等上位的上位的目的，更能迫近本质的课题，手段的范围也会得到极大的扩展

例如在商界，改变如今已是常识的“业界”，也就是改变同业种集团的画线进行思考，就是通过Why跨越壁障的例子。

行业暗中定义了“竞争的范围”。把行业的墙视为“常识”的缺点是，拼命假设墙内的竞争，即使赢了，也可能会被墙外的敌人统统夺走。关于这一点，下面来看一个较为具体的例题。

【问题】站前的“老咖啡店”的竞争体现在哪里？

看到这个例题，最先开始活动的思路恐怕跟“便利店的例题”时一样：先从“现有的、一目了然的竞争”开始入手。当然，“最近的”竞争是完全一样的同行——“老咖啡店”。

其次容易想到的，是不同于“老店”的、相当于新风格的咖啡店，比如星巴克、Costa之类的连锁店。如果走得再“远些”，麦当劳等快餐店最近也可当作广义上的“咖啡店”。

简而言之就是把咖啡店假定为“能在店里喝咖啡的场所”这一形态上的特征（也就是在作为手段的具体层面上）。

接下来，我们再从思考Why的视角，来分析顾客的目的。

简而言之，只要能满足“喝咖啡”这个目的，场所在哪里都可以。如此一来，便利店、自动售货机，或是方便“在家喝”的咖啡机、速溶咖啡等，都可以假定为“竞争对手”。

而且，从“顾客的真正目的是什么？”这一观点来思考，走进咖啡店的人，究竟有多少人是“为了喝咖啡”？这样一想，“在老咖啡店喝咖啡”反而可能是手段。

通过Why使思维跨越壁障

打发等地铁的时间、阅读报纸或杂志、约会、跟别人碰头、闲聊

这些才是真正的目的。这样一来，“竞争”的范围便会进一步扩大。

充实的候车室、互联网（报纸或杂志）、移动电话（约会、碰头）、社交媒体（闲聊）

这些也完全可视为“竞争对手”。

这样一来就会发现，对于老咖啡店来说，能代替以上所有的“智能手机”就是“无形中的强大的竞争对手”。

像这样把握顾客的真正目的或需求，而不是仅仅停留在手段的层面，就能使实现手段变得丰富多样。通过思考Why，便能够跨越“业界”这一壁障，想到以前想都不敢想的“竞争”。

通过Why型思维“改变赛台”

像这样，Why型思维为我们提供了重新画线上的重要视角。通过“目的”这一上位概念进行思考，使得在“手段”层面上思考的范畴画线完全改变，也就是能够“改变赛台”。“改变游戏规则”的思维也是一样的。

改变赛台的一个终极姿态是思考“不必执行该手段（包括代替手段在内）也能达到目的”的方法。

从“为了满足同一个目的”的视角来看，消除产品分类本身、在其他范畴一决胜负，或是行业本身消失不见，都会形成全新视角上的思维。

第五节—— 为了活用“元思考法”

与上游工作契合的元思考法

前文所阐述的“上位概念”的思考法，应该活用于PART Ⅱ所述的发现问题与解决问题的对立结构中的上游部分，也就是确定整体概念、变量固定之前的不确定性高的工作。

反之，使基本概念具体化并转为执行的解决问题阶段的下游部分，则需要聚焦于现实且具体的事象的思维。到了这一阶段，随意地讲上位概念只会起反效果。

上位概念的工作不可能“分担”

例如，作为“上位概念”之代表的抽象概念，其抽象度越高，多人的协作就越难。例如商品或事业的“概念（Concept）”，其抽象度就很高。

所谓概念，是针对象物“简而言之是什么”的简单说明，要做到高度抽象的表现。因此，概念不应该是很多人凑在一起想出来的，而应该是少数人，最好是一个人思考得出的。

与之相反，到了将概念具体化的阶段，关于具体实现方法的个别创意，则可以像众包一样由多数人参与。

像“概念”这样高度抽象的智慧概念的形成，不可能有多个意见的折衷方案。

此外，还可以建筑物为例。在建筑物的设计中，“整体概念”也是高度抽象的脑力工作的产物，基本上都是出自一位建筑家的构思。而且，作为高度抽象的事物的特征，要求其具备纯粹性和“美感”。

数学理论也是高度抽象的，同样须具备“美感和纯粹性”。

反之，高度具体的下位概念则必须具备多样性和“数量”。根据一定概念进行设计的建筑物到了具体施工的阶段，多人分担工作就有了可能。

进入设备、装潢、家具等个别领域，就如“术业有专攻”所言，肯定是将各领域的专家的创意汇总起来，才能做出高品质的成果。

如上所述，像众包那样的集体智慧所适合的，是下位概念的创意提取。这一点有必要留意。

“想不出创意”的时候，就算把从事高度抽象的智力工作的人毫无秩序地聚集起来进行头脑风暴，也不会有什么效果。概念这个东西，做决策的有关人员越多，就越容易像嫁接一样，形成不伦不类的折衷方案，最终只会造出凡庸的东西。

上位和下位的差距大小将影响解决问题的品质

解决问题的品质由上位概念和下位概念的“等级差”决定。这就像“抽象与具体”的关系一样。从彻底具体且现实的事实开始，将其抽象化为上位概念，洞彻本质，“重新画线”后再次具体化至可执行的等级，这种“上下运动”能使解决问题行之有效。

通过前面的解说，我们能够导出世人所说的“头脑顽固”“头脑灵活”的若干侧面。所谓头脑的灵活度，就是思考“怎样才能升至上位概念”。也就是说，首先在于能否怀疑常识，拆除“常识之墙”，在全新的状态下思考；能把变量增多到何种程度；能把维度升至什么水平。

以“原因”或“目的”的“为什么？”为例，能否不止一次地多次问“为什么”，是头脑灵活的关键所在。再比如，“既定”思考进行到何种程度，是头脑顽固的另一个侧面。在头脑顽固的状态下，会认为身边的规章和框架是“既定”的。这就是“常识之墙”。

数学中将“不能再怀疑”的前提条件称为定理，关键就在于能把它破坏到什么程度。以公司而言，对组织、规则能有多大程度的怀疑，与头脑的灵活度密切相关。

上位和下位是相对的关系

前面所讲的“上位”“下位”完全是相对的，并不是绝对的。例如，想想手段和目的的关系，很容易就能明白。作为某手段的上位层的目的，可能是其他目的的手段，甚至能升至更上面的若干位，成为目的的目的、目的的目的的目的……

换个角度来看，上位、下位是建立在多层结构之上的。不是“二层小楼”，而是像高层建筑一样，存在许多楼层。

上位概念的天花板是“单面镜”

以上位概念思考，能使高度的想象和创造成为可能，解决问题也能达到触及本质的深度，但以上位概念思考的难度很高。

前面在抽象化一项中已经提过，一旦达到那个“高度”，就再也回不去了。身处下位的时候，是无法理解在上位思考的状态的。也就是说，是“从上能看见下，但从下看不见上”的关系（图4-19）。

上位概念和下位概念是“单面镜”的关系

从高维和低维的关系来看也一样。在“身处三维世界的蝈蝈”眼中，“身处二维世界的蚂蚁”简直急死人，而在蚂蚁看来，蝈蝈的世界是无法想象的。

也就是说，“上位概念”从下方看，好似有一道天花板阻隔。也可将其理解为前文所述的“已知世界的墙”。

上位概念的天花板像单面镜一样，是单向透光的。这也可说是知识与未知的非对称性使然。

“知的不可逆性”决定问题的发现和解决

在智慧的世界中，受重视的向来是“知识”“专家”“存量”“封闭体系”“固定维度”等用来高效率地解决问题的关键词，而这些关键词在发现问题的世界里，统统是起负面作用的。关于这一点，想必大家已经明白了。

能根据场合巧妙地区分使用“蚂蚁的思维”和“蝈蝈的思维”的“超人”般的人物当然也有，但那只是极少的一部分人。世界上的大多数人受能力及“立场”所限，只能扮演“蚂蚁”或“蝈蝈”中的一个角色。因此从结构上来说，同时扮演这两者往往是不可能的。

重要的关键词还是“元视角”。可以说，苏格拉底想传达的基本信息正在于此。

“元视角”是思考的原点，尤其对于发现问题而言，可谓是最最基本的思维方式。所谓的“元”，就是“意识”。任何事情走到最后，都会抵达简单的本质。本书也在最后探究了“意识”的机制。

德鲁克所提倡的“无知”，是将人类有意识或无意识持有的知识，主要是解释等级的知识进行重置，以“外行的视角”看待；而苏格拉底所提倡的“无知之知”，是“从上方俯瞰”自己的无知本身，也就是强调了“元视角”的重要性

知识的重置”之所以有必要，是因为掌握的知识一旦固化，就会成为偏见而起反作用。这种“偏见”的代表例是以自我为中心的事物观，这既可以称为“自我偏见”，也可以称为在自己与他人之间“画线思考”的“自我封闭体系”

首先对这一点有所意识的便是“元视角”，即“无知之知”。也就是说，这“二者”总是一起出现才能发挥作用。

由此可见，无知之所以对于发现问题作用重大，原因正在于PART Ⅱ所阐述的“解决问题的困境”。在结构上，知有着伴随时间流逝的不可逆性这一困境，因此不可能“后退”，只有通过“重置”，才能解除这一困境。

不仅限于智慧领域，整个世界都被“不可逆性”支配着。人的一生也好，组织的荣枯盛衰也好，以及社会、国家本身，都被伴随时间流逝的不可逆性支配着。不可逆过程一旦开始，就无法使之后退，但会出现下一个不可逆过程，使这一流程永远循环下去。就像人的一生结束后，还会诞生新生命，使人类的进步和发展得以延续。

这一流程在智慧领域里也一样。自古相传的“盛极必衰”“川流之水不绝，且非原本之水”等不可逆变化，支配着整个世界。

所谓发现问题，就是“回溯至上游”，这是本书的关键信息之一，而其中相当于“最上游”的，就是“意识”

仔细想来，“起疑心”“持逆反心理”“怀有好奇心”等思考事物时的必要姿态，也是全部建立在源自“元思考”的“意识”的基础之上的。就这一点而言，对思考的“第0步”，即“意识”的相关“方法论”进行总结，与其说是很有意义的一项挑战，更不如说“为何至今仍未使其明确？”

仔细想想，人类是以“从父母到子女的世代交替”的形式，自然而然地对无知进行重置的。婴儿出生时不具备任何知识，所有人都不得不花费大量时间，从零开始学习加法、乘法，难道不能说这就是人类巧妙地将神所赋予的知进行了重置吗？

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