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《格鲁夫给经理人的第一堂课》读书笔记

2021-07-01 16:01:37   0  举报

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AI智能生成

《格鲁夫给经理人的第一堂课》读书笔记

拆书稿征集

管理

格鲁夫

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

推动组织的巧手

集权还是分权？

区域中心的方式运营确保一致性和灵活性，中央征询地方建议后再做决定。

好的经营管理，是中央集权和地方分权的折中产品。

复杂性日增

管理竞赛就是团队竞赛。

混血型组织

功能型组织，任务型组织，功能-任务混合型组织

双重报告

双重领导：上司+同级群体；职能性上司+任务性上司。

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变角色，时而士兵，时而将军，组织应变能力因而大幅提升。

我们都听命的三个“长官”

自由市场因素：UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导

契约义务: UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导

文化价值观: UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导

当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。（最糟糕）

谋事在人

激励下属参与竞争

领导者的两项法宝：培训和激励

个人的需求层次

基本生理需求

安全感

归属感与认同感

地位与尊重

自我实现

自我实现的两种类型

精益求精

成就导向型

喜欢不断向自己的能力极限挑战

金钱和工作的回馈

关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。

关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。

我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。

竞赛

训练

教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。

提升下属的需求层次至自我实现

站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。

工作成熟度

告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。

低

组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手

中

注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励

高

经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统

分支主题

建立共同的价值观

建立共同的行事准则及决定优先级等

一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。

判断下属的工作成熟度

绩效评估

检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强

加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效

突破性评估

表现不佳员工经常忽视自己的问题，身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。

绩效评估的目的是提高绩效，所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。

主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做部属的评估

招人与留人

招人

确定此人能力是否与这份工作相符

必须判断这个人未来能够做出什么贡献

不要害怕问题太单刀直入，这样才能够得到直接的答案。

收集信息

专业知识/技能

描述以往负责的项目

你的弱点或短处为何

运用专业知识/技能的能力

以前有过哪些成就

受过什么失败或挫折

知与行之间的差异

从以前的失败中吸取了什么教训

目前的职位上遇到了哪些问题

工作价值观

为什么你觉得你能胜任这份工作

为什么我们公司应该录用你

为什么我们应该用有工程背景的人担任营销职务

大学时修过哪些重要的课程，做过什么项目计划

留人

你对他宣布离职的第一反应非常重要：不要争辩，不要说教，也不要动气，让他畅所欲言，然后你才会知道他离职的真实原因。

报酬的诱惑

确定管理者的薪酬因素

管理者的个人因素

他所管理部门绩效

整个公司的财务表现

底薪制

看资历

看表现

两者折中

升迁

成就导向型的人在职业生涯中不断在“表现优异”和“及格”间游走

别害怕“再回收”，下一次一般他们能更成功。

培训

部门产出即经理人的产出。

培训必须由足以担当员工楷模的人来担任。

分类

第一种向新员工讲解工作上需要的知识

第二种传授新的观念，准则和技术

格鲁夫

安迪·格鲁夫 Andy Grove

美国人

英特尔公司前CEO

名言

只有偏执狂才能生存

要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年发生的事情。

产出导向管理

什么是生产？

必须按预定的时间，可接受的品质以及可能最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品

找出限制步骤

通常生产由制造、组装和测试组成。

试图发现限制步骤，加以优化成本

最佳方案

以最低的成本达到理想的生产品质及运送速度

及早发现

发现生产中价值低的问题加以修正

指标管理

销售预测

原料存货

设备状况

人力资源及品质

指标配对

运用指标，有总比没有好

好的指标应该用来衡量具体且可以计算的事情

效果

清楚的列出目标

为评价管理提供客观性

让不同组织结构中相同工作的人有相互比较依据

生产黑箱

先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情

线性指标，反映目前的情况

趋势指标，以时间等为标准衡量产出，根据趋势反映未来

重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性和实际产出间差异

控制产出

对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法

品质管理

海关监视器模式

一个环节不通过则打回上一环节

随机检验

以较低成本控制品质

需要设计一个有效的检查计划

杠杆率

一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入下，活动会比杠杆率低者有更高的产出。

团队意识

管理杠杆率

经理人的产出= 直接管辖部门的产出+间接影响部门的产出

分内事与结果

需要关注的内容

决策

发出警讯

制定决策

高杠杆率

加快每一项工作进行速度

提高每一项活动的杠杆率

调整理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。

达成高杠杆率的情况

经理人影响很多人

一个动作或简单的话可以产生长远影响

提供的技术，知识或信息会对一群人造成影响

不同杠杆率工作

高杠杆率

绩效评定

开发管理工具

提供他人工作基础的技术或服务

低杠杆率

愁云不展，影响下属情绪

拖延决策

上级干涉

授权

没有完备监督计划的授权等于渎职。通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。

管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。

监督的原则

在产品价值最低时就进行监督

检查的频率可以考虑不定期检查

次数上不应“扰民”

提高管理活动的产出

超出限制步骤

类似工作集中在一起做

安排好你的日程表

建立指标

存货法（一些可以提高部门竞争力的项目在手）

标准化

部属数量

6-8个

处理干扰和突发情况

归纳常见问题，并准备好答案

集中处理类似问题，并不影响时效

开会

过程导向

知识技能与信息交流

一对一会议

上司和下属双方都应该握有会议纪要

通过记笔记跟踪进度

建立档案，对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。

上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。

部门会议

加深同事间互动关系

讨论涉及到两个以上部属的问题

上司的角色：让讨论不偏题，让下属多表达意见

运营总结会

目的

让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验，对于新进或是资深经理都有好处

会议召集人

提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。

总结负责人

部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自由讨论。

提案人

利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。

其他与会者

他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。

任务导向

为了解处理特定问题

必须产生决策

确保相关人员能够出席

明确议程及参与人员的角色

及时发送会议记录，包含需明确执行的决策

理想的决策模式

阶段一:自由讨论

阶段二:清楚地决策

决策的制定和执行应交给最低层。

阶段三:全力支持

避免同级群体征候群

出现的原因：不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。

制定决策

决策的内容

决策的时限

决策人

在制定决策前应先向谁咨询（信息来源）

谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定（关键人物）

应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。

谁应该在决策制定后被告知

为了明天规划

步骤一：预测外界环境需求

焦点应在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差异的分析

步骤二：现状分析

步骤三：缩小差距

你需要做些什么以缩小差距？而你又能做什么？

最为抽象笼统的总结即为你的战略

你用来实行战略的行动即为战术。

目标管理

我想去哪里？（目标）

我如何知道正朝着目标前进？（沿途应该验收的成果，十分重要）

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