企业发展战略学-复习笔记
2021-07-08 17:28:40 1 举报AI智能生成
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企业发展战略学-复习笔记
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大纲/内容
企业发展战略学-复习笔记
导论
企业内涵
第一，企业是个经济组织；
第二，企业是以盈利为目的的经济组织；
第三，企业是拥有一定资产、具备法人资格并在银行设有账户的营利性经济组织
企业类型
按企业资产的所有制性质不同划分
1．全民所有制企业
2．集体所有制企业
3．私营企业
4．混合所有制企业
按企业经营的产业不同划分
1．农业企业
2．工业企业
3．服务性企业
按企业各生产要素所占的比重不同划分
1．劳动密集型企业
2．资金密集型企业
3．知识密集型企业
按企业的规模不同划分
1．大型企业
2．中型企业
3．小型企业
按企业制度的形态不同划分
1．业主制企业制度
2．合伙制企业制度
3．公司制企业制度
企业功能
企业是国民经济的细胞
企业既是创造社会物质财富的平台，它也必然是吸收社会劳动者就业的主要蓄水池，因为社会财富是广大劳动者创造的
企业是市场经济的主体
企业是市场经济的主体，它拥有法定的经济责任与义务。它参与市场竞争并承担竞争风险。企业在竞争中得到成长和发展。企业在承担风险中增进竞争能力。
企业是资源整合的平台
第一，各种生产要素，包括人力、资金、资源和技术等必须齐备；
第二，各种生产要素的质量要高、数量要成比例；
第三，各种生产要素不能是分散的、无序的，而必须同时集中在同一个空间里或者同一个平台上，企业正是这样的平台
企业是劳动者创业的摇篮和就业的主要场所
企业是创造社会物质财富的基地
企业是创新的主力
企业是培育人才的熔炉
企业是新的企业文化理念的发生地
企业是为社会服务的积极力量
企业组织结构
直线制组织结构
定义
直线制组织结构，是一种最早也是最简单的组织形式。它实行一种直线领导，即企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，不设职能机构的管理组织形式。
特点
组织中每一位管理者对其下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点
直线制组织结构的主要优点：结构比较简单、权力集中、责任分明、命令统一、控制严密、决策迅速
缺点
直线制组织结构的主要缺点：由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；在组织规模较大的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；在层次较多的情况下，横向信息沟通比较困难，部门间协调差；众多职能集于一身，不利于决策者集中精力进行重要的决策。
适合
生产技术比较简单、规模较小的企业。
职能制组织结构
职能制组织结构，采用按职能分工实行专业化的管理办法来设立一些职能机构，协助企业领导从事各种职能管理工作；各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属
管理工作分工较细，能够适应现代企业的要求，有利于促进专业技能提高；
由于各项职能都有专门的机构进行管理，减轻了上层管理者的负担，使他们更能集中精力以完成自己的职责。
由于下级行政负责人除了接受上级行政主管人员指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。多头领导，妨碍了统一指挥，容易产生管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
各职能机构往往本位主义强，横向联系差；
对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；
职能单一，不利于培养全才的上层管理者。
只生产一种或少数几种产品的中小企业，但由于这种组织结构形式具有明显的缺陷，现代企业一般不采用职能制。
直线—职能制组织结构
直线—职能制组织结构，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构
使各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点
既能保证集中统一的指挥，又能发挥各种专业人员的管理作用
分工清晰、职责明确、稳定性高。
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制
各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高
若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统，易形成多头领导
职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝
难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员
容易增加管理费用。
目前，直线—职能制仍被我国绝大多数企业采用，尤其适合大中型企业。
事业部制组织结构
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种企业组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制
能使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，更有利于进行企业战略的决策
由于各事业部相对独立的核算，在企业内部也引入了竞争机制，有利于调动各经营部门的积极性
各事业部往往有独立的业务、客户和市场，分散了企业的经营风险。
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代，不利于总部对各个事业部的控制与协调。
这种组织类型适用于企业规模庞大、产品品种繁多、技术复杂、市场分散的大型企业。国外较大的联合公司一般都采用这种组织形式。
矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了改进直线—职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向（按产品或工程项目）方案小组的管理系统
矩阵制组织结构可随项目的开发与结束进行组建或解散，灵活性、适应性强
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，有利于集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，从而强化各职能部门之间的协作
组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，有利于培养各种人才。
由于业务组是临时性的，所以稳定性较差
人员既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理，业务组成员要接受双重领导，当意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
这种组织结构比较适合于创新任务较多，生产经营复杂多变的企业
企业发展战略学研究对象
战略概念的产生和演进
战略概念两千多年前在世界上出现以后，经历了由军事战略领域延伸到政治战略领域，又延伸到经济战略领域和经济社会发展战略领域，进而又提出了可持续发展战略。
战略与战术、战略与策略、战略与对策的关系
作为军事概念的战略，它是相对于战术、战役和战斗而言的。军事战略是统领战术、战役和战斗的。战役、战术和战斗是服务于和服从于军事战略的。它是人们为实现军事战略的目标和任务而实施的战术、战役和战斗。
作为政治概念的战略，它是相对于策略而言的。政治战略是统领具体策略的，策略是服务于和服从于政治战略的。它是人们为实现政治战略的目标和任务而采取的策略。
作为经济概念的战略或作为经济社会概念的战略，它是相对于对策而言的。经济发展战略或经济社会发展战略是统领具体对策的，对策是服务于和服从于经济发展战略或经济社会发展战略的，它是人们为实现经济发展战略或经济社会发展战略的目标和任务而采取的对策。
战略的内涵
战略是对全局性长远性主导性问题的谋划
战略概念的内涵
1．全局性
2．长远性
3．主导性
企业发展战略学的研究对象
企业发展战略学是研究企业战略决策的一种学问
企业发展战略学同相关学科的关系
研究和运用企业发展战略学的重要意义
研究和运用企业发展战略学，有利于增强企业的竞争优势
研究和运用企业发展战略学，有利于实施宏观调控
研究和运用企业发展战略学，有利于增强和提高战略意识和战略决策能力
建立和研究企业发展战略学，有利于经济发展战略学的学科建设
企业战略决策前期分析
企业外部发展环境分析
国际环境
国际政治环境
1．战争与和平
2．各国主政者的倾向
国际经济环境
第一，世界经济贸易发展的整体态势和经济贸易区域化、集团化的状况
第二，本国经济总量和人均量在世界经济中的排序
第三，本国贸易在世界贸易中的排序
第四，本国经济竞争力在世界经济竞争力中的排序
第五，本国与主要贸易伙伴国的关系：逆差还是顺差，等价还是不等价等
第六，本国与相关国家之间产业与产品的转移与流动关系
第七，本国在世界贸易组织（WTO）和区域经贸组织中的地位
第八，相关国家贸易保护主义政策推行的危害
第九，世界货币体系的动态
第十，国际经济、金融危机及后危机背景下，本国经济发展的处境
第十一，国际主权债务危机对本国经济发展的影响
第十二，全球金融一体化的发展态势及本国的国际金融关系
国际科技教育环境
第一，世界科学技术革命与发展的整体态势及其新特点、新走势
第二，本国自主创新能力和科技竞争力在世界上的地位
第三，世界教育革新的走势和世界教育实力的分布
第四，本国与世界相关国家科教发展中的互促互补关系
第五，本国与世界相关国家科教交流与合作的态势
国际法制环境
第一，国际经济、贸易、金融、科技、环境的立法概况
第二，本国参加相关国际立法的状况
第三，相关国际法对本国经济、贸易、金融、科技与环境发展和保护的支持与制约状况
第四，国际应对世界气候变化的相关协定对本国发展的影响
国内宏观环境
国内政治环境
国内社会和谐度：失业率走势
基尼系数和贫富差距
城乡差别、地区差别
社会保障水平。政府公信力、民族凝聚力评价。理想信念的统一性
共同愿景的追求
社会主义核心价值体系的认同程度等。社会主义民主建设的进程。
国内经济环境
第一，基本经济制度和长远发展目标及战略指导思想
第二，经济发展概况：经济总量及其增长速度，人均GDP及其增长速度，财政收入及其增长速度；产业结构变动状况，高新技术产业的发展；固定资产投资总额及其增长率；工业化和城镇化进程，“三农”问题的缓解与改善；地区发展的协调程度；人口及性别构成与就业结构；居民储蓄余额等
第三，民生保障与改善状况：城乡居民人均收入水平的提升；统筹城乡的社会保障体系的完善程度；就业的充分程度；应对老龄社会的举措
第四，对外经济关系：进出口贸易总额及其增长率，出口商品与劳务构成，外汇储备等
对外债权、债务关系，引进外资和对外投资状况
“引进来”与“走出去”的总体态势
第五，经济发展方式转变与优化进程
第六，战略性新兴产业发展进程与文化产业发展态势
第七，国家财政政策和货币政策导向
第八，全国经济发展的中长期规划
第九，经济的抗风险能力
第十，经济社会可持续发展评价
国内科技教育环境
第一，科技发展水平与态势，科技贡献率
第二，科技投入，研发经费占经济总量之比
第三，科技人才及其地区分布
第四，科技自主创新能力评估
第五，科技发展的比较优势和比较劣势
第六，科技体制、科技政策及国家的宏观科技发展导向
第七，教育规模（各类学校数、师资队伍、入学率等）
第八，教育结构及教育与产业的对接关系
第九，教育投入与产出
第十，国家文化软实力评估
国内法制环境
第一，立法，特别是经济立法的完备程度
第二，执法的严格程度
第三，国民的守法意识和守法状态
第四，本国立法和国际立法的对接程度
产业与市场环境分析
产业寿命周期分析
1．发育阶段
第一，市场销售：增长缓慢
第二，顾客态度：以很低的信任度试用产品
第三，产品开拓：品种单一
第四，技术依赖：靠技术支撑产品进入市场
第五，价格走势：价格高且易变
第六，竞争格局：竞争者少
第七，市场进入：无控制者、顾客尚无偏好、进入容易
第八，投资需求：渐进投资
第九，获利状况：没有利润
2．成长阶段
第一，市场销售：高于GDP增速，以后渐缓
第二，顾客态度：有一定信任度，但未形成品牌忠诚度
第三，产品开拓：产品系列迅速扩展
第四，技术依赖：前期靠生产技术，后期更靠生产技术
第五，价格走势：成本降低、竞争加剧、价格下降
第六，竞争格局：竞争者大增，后期行业开始集中
第七，市场进入：有些难度，但可大力进入
第八，投资需求：对投资需求达到高峰
第九，获利状况：盈利较好
3．成熟阶段
第一，市场销售：与GDP增速相当
第二，顾客态度：对产品品牌已有一定忠诚度，新进入者难获高额利润
第三，产品开拓：扩展趋慢或停止
第四，技术依赖：生产工艺和材料更新争取本阶段延伸
第五，价格走势：随成本下降而缓慢下降
第六，竞争格局：竞争力强者稳定、弱者被淘汰，行业进一步集中
第七，市场进入：市场领导地位已定，新进入“抢生意”很难
第八，投资需求：为求生存需要再投资
第九，获利状况：盈利开始下降
4．衰退阶段
第一，市场销售：需求下降，市场萎缩
第二，顾客态度：顾客购买欲望开始转移
第三，产品开拓：由于不盈利的产品退出市场，产品品种在减少
第四，技术依赖：技术已完全成熟、稳定
第五，价格走势：价格低且稳定
第六，竞争格局：新进入者极少，竞争者继续减少
第七，市场进入：企业纷纷退出，只留下一些大企业和一些生产配套产品的小企业
第八，投资需求：很少投资，有的企业甚至变卖部分资产维持生存
第九，获利状况：利润很低，有的企业已难以维持
产业竞争结构分析
1．同行竞争者之间的竞争
2．潜在进入者的威胁
3．替代品的威胁
4．购买者和供应者讨价还价的能力
市场结构分析
完全竞争市场
垄断竞争市场
寡头垄断市场
完全垄断市场
企业内部发展条件分析
企业资源分析
人力资源分析
第一，人力资源占有情况分析：员工总数、性别构成、年龄构成、学历构成、专业构成、层级（职务）构成等
第二，人力资源使用及使用中的激励机制
第三，人力资源的培训和升值
第四，人力资源的流动
第五，人力资源的保护（员工的社会保障等）
物质资源分析
第一，机器设备及其完好率和使用率
第二，工具和仪表及其使用状态
第三，检测和监测设备及其使用状态
第四，设备维修条件
第五，能源种类及供给保障程度
第六，原材料需求种类和数量及保障程度
财力资源分析
第一，总资产及资产结构
第二，自有资本金
第三，负债
第四，所有者权益结构
第五，销售收入
第六，销售成本及费用
第七，企业资金循环和周转的效率，以及企业的现金流量
第八，融资渠道
第九，投资风险等
技术资源分析
第一，企业的研究与开发能力
第二，企业的研究与开发费用占企业收入的比重
第三，企业每年创造的专利和技术诀窍
第四，企业拥有的国家重点实验室
第五，企业设立的博士后流动站
第六，企业各类设备的先进性
第七，企业的新产品储备
第八，企业引进新技术的规模与消化吸收能力
第九，企业拥有的工程技术领军级人物和发明家
第十，企业引进或利用科技人才的状况
第十一，企业在较大范围内进行技术资源整合的能力等
组织资源分析
第一，企业的组织结构状况，是扁平式的，还是金字塔型的
第二，企业领导班子的结构状况
第三，企业的劳动组织和劳动纪律
第四，企业的管理效率
第五，企业内部的和谐程度等
信息资源分析
第一，全体员工的信息观念
第二，企业电脑的配备情况
第三，信息系统设施建设和运行状况
第四，信息系统的组织建设状况
第五，企业运用信息的能力
第六，利用信息给企业带来的收益
企业能力分析
（一）企业竞争能力
第一，企业的核心竞争力是否形成
第二，企业的综合竞争力及在同行业和同地区中的排序
第三，企业的技术竞争能力
第四，企业的装备竞争能力
第五，企业的产品竞争能力（产品组合、产品质量、产品的科技含量、产品的成本与价格、新产品的开发能力等）
第六，企业各类产品的市场占有率
第七，企业的人才优势等
（二）企业的适应能力
第一，企业的战略目标与环境的适应程度
第二，企业组织结构的可塑性
第三，企业领导者决策的应变能力
第四，企业员工适应环境的素质（生活阅历、文化程度与学习能力等）
第五，企业适应环境变化调整主业和发展目标与经营方式的能力
第六，企业信息系统的完备程度等
（三）企业的应急能力
第一，企业领导层和全体员工的应急意识
第二，是否研制有各类应急预案
第三，企业是否组织过应急演练
第四，企业是否有灾害修复预案
第五，企业如何防范和补救经营决策失误等
（四）企业生产能力分析
第一，企业内各类机器设备及生产线的产出能力
第二，能源、原材料及辅助材料供应的保证程度
第三，企业生产中各类设计人员、操作人员和管理人员的数量、水平和结构
第四，企业机械装备的维修能力
第五，企业生产能力的常年利用程度
第六，企业生产能力的机动性，能否承受临时追加的生产任务
第七，本企业与相关协作单位的生产能力整合程度，以及整合后的综合生产能力等
（五）企业销售能力分析
第一，市场半径
第二，市场占有率
第三，销售队伍状况以及对销售人员的培养
第四，促销手段及其效果
第五，分销渠道及销售网络
第六，产销率
第七，货款回收率等
（六）研究与开发能力分析
第一，企业研发队伍的建设和成长状况
第二，企业研发设备建设和达到的规模与水平
第三，企业研发经费占年产值的比例及历年升降情况
第四，企业研发成果的推广与应用及对企业业绩的贡献
第五，产学研相结合进行技术攻关的成效等
（七）财务能力分析
第一，企业财务队伍的状况（人员数量与专业水平和创业精神）
第二，企业的成本控制能力
第三，企业的盈利能力
第四，企业的融资能力
第五，企业流动资金的周转能力
第六，企业的资本运作能力
第七，企业的偿债能力等
（八）企业公共关系能力分析
第一，企业的各级领导和广大员工的公关意识
第二，企业公关部门的设置和公关人员的素质
第三，企业公共关系工作的方式和手段
第四，企业同政府主管部门和执法部门的关系
第五，企业同上游供应厂商和下游购买者的关系
第六，企业与同行企业的分工协作关系
第七，企业的战略合作伙伴关系
第八，企业与上游企业的关系以及与下游企业的关系
第九，企业同大专院校和科研机构的关系
第十，企业公关活动如何促进企业的发展等
企业战略分析的综合与选择
（1）SO组合。是指企业具有很好的内部优势及众多的外部机遇，应发挥优势、抓住机遇，实行增长型战略，如开发市场，增加产量等。
（2）ST组合。是指企业内部具有优势，但外部环境存在威胁，应发挥优势、避开威胁，采取多元化经营战略，如另辟蹊径，开发新的经营项目等。
（3）WO组合。是指企业面临巨大的外部机遇，但受到内部劣势的制约，应克服劣势、抓住机遇，实行扭转型战略，加强内部管理，利用机会、清除障碍，扭转经营形势。
（4）WT组合。是指一个企业内部存在劣势，又面临外部环境的威胁，应克服劣势、避开威胁，采取防御型战略，加强内部管理，进行业务调整，适应外部环境，等待时机，准备再战。
企业战略决策要素
战略方针的含义和制定要求
含义
略方针也称为战略指导思想。它是一项战略决策的纲，是制定其他战略要素，即战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策的依据，因而是整个战略的灵魂
制定要求
1．导向性
导向性，是指正面的、积极的、健康的和最有力度的导向性
2．一元性
战略方针的一元性，是指战略指导思想的统一性
3．稳定性
战略指导思想一般不可任意改变
4．概括性
战略方针作为一个企业长期发展的指导思想
5．特色性
任何一个企业战略规划中的战略要素，都应有自己的特色性，即自己的个性和专属性
战略方针的形成
对本企业的发展水平与态势进行评估
本企业发展历程中的经验和教训
对全国和全球未来经济、科技和社会发展走势的判断
本企业的愿景
相关企业的发展条件与战略意图
战略目标
战略目标的含义
战略目标是战略决策的基本要素之一，是战略主体在一定战略期内谋求发展而具有全局性、长远性的奋斗目标，是在战略期内预期达到的总要求和总水平，也是一定战略期内的总任务
制定战略目标的依据与要求
1．制定战略目标的依据
（1）本企业的发展现状。
（2）本行业的发展趋势。
（3）宏观经济社会发展战略。
（4）企业的社会责任。
2．制定战略目标的要求
（1）前瞻性。
（2）多元性。
（3）协调性。
（4）可操作性。
战略重点
战略重点的含义
，战略重点，是实现战略目标的重点和投入的重点与工作指导的重点三者的统一。其中以实现战略目标为核心，以重点投入和重点指导为支撑和保证。
选择战略重点的要求
1．对于实现战略目标具有“支柱”作用
2．对于实现战略目标具有“解颈”作用
3．对于实现战略目标具有“起搏”作用
4．对于实现战略目标具有“示范”作用
战略对策
战略对策的含义
战略对策是为贯彻战略方针和实现战略目标而运用的手段和方法。
制定战略对策的要求
1．针对性
2．多样性
3．操作性
4．层次性
5．灵活性
制定和评价企业战略的准则
超前性准则
可行性准则
创新性准则
效益性准则
安全性准则
持续性准则
和谐性准则
人本性准则
企业发展的核心战略对策
管理民主化对策
管理民主化，是实现企业发展战略目标的一项核心对策，它是现代企业管理的一个不可或缺的基本构件，更应成为社会主义市场经济体制下企业发展的一个重要特征。
文化制胜对策
在企业文化建设中，应定期或不定期地在不同的范围内，评选出能够体现企业文化内涵的英雄模范人物，使全体员工学有榜样。
打造品牌对策
1）真实性。企业品牌的定名，必须符合本企业的真实情况。名不符实的企业品牌，不管多么悦耳动听，都是没有生命力的，对企业的发展毫无意义。
2）特色性。企业品牌不能相互雷同，而必须能够反映本企业的特色，要具有专属性和垄断性。有自身特色的企业品牌才能叫得响、传得开。
3）导向性。富有导向性的企业品牌，有利于企业健康向上发展，这是企业品牌选择中的一项很重要的准则。
4）美誉性。企业品牌应具有足够的褒义，而不是贬义。企业品牌的美誉性越强，对强化企业的凝聚力、吸引力和辐射力越有利。
5）认同性。选择一个企业品牌，本地人和外界公众是否认同具有关键意义。
培育核心竞争力的对策
（一）要把培育企业核心竞争力放在企业战略重点的位置上
（二）要在突破口上培育核心竞争力
（三）要在本企业已有竞争优势的基础上培育核心竞争力
（四）建立核心竞争力的管理制度
构建学习型企业的对策
1．自我超越
2．改善心智模式
3．建立共同愿景
4．团队学习
5．系统思考
持续创新对策
（一）破除阻滞创新的障碍
（二）提高全体员工的创新意识
（三）应有足够的创新投入
（四）营造有利于创新的环境
（五）重奖企业创新者
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