授权-博恩崔西
2021-07-16 21:28:22 1 举报AI智能生成
管理事“通过他人取得结果”，这个定义包含了将任务、职责和责任有效授权给下属。 了解授权的益处并学会授权
作者其他创作
大纲/内容
将每个人以及他们所组成的工作部门视作一家工厂
工厂有它特定的投入品（原材料、资源、时间、资金、设备）
生产活动在工厂内执行，得到特定的产出（即成果）
判定工厂的生产率依据的是产出的数量和质量，而不是它开展的活动
聚焦生产率、绩效和成果
思路
需要取得什么样的成果？
应该如何去产生这些结果？
我们凭什么而存在？
人家聘用我们是要达到什么目的？
确定所需成果
授权时重要的一点是想清楚你要取得的成果
让下属把注意力集中在这些成果上
将个人视作工厂
以最有效的方式来运用自己的时间和资源，从而取得最大杠杆作用
授权是达到管理杠杆作用的重要工具
指导别人去完成实际上就让产出比自己动手的情况提高了一倍
形成管理杠杆
有效交办任务
务必提高产出
如果人家不明白或不能确定你究竟要什么，一般都会按兵不动
我在工作环境以及下属是个乘号还是个减号？
你需要他们做什么？
你要求什么时候拿出结果？
你希望达到什么样的质量？
归你管辖的每个人是否清楚知道
你要不断自问
清楚授权任务
只要人们明确知道你要求他们在什么时间，按什么质量和预算做事，就有高水平发挥
明确要求
不知道要求是什么
对他们的要求是什么？
优先顺序如何
你需要做
最能打消积极性的因素
工厂管理模式
你必须办到才算履行自己的职责、实现商务目标的事情
任何工作、企业的关键成果很少超过5-7种
你的工作就是确定你自己的关键成果，然后拟定计划来完成它们并不断改进
首先你要自问：我是被聘来做什么？我凭什么领薪水？
关键成果
可以准确判断是否取得了这些成果，达到了质量
清楚、具体、可度量
由你取得
对公司、对自己的事业带来可观的价值
它完全在你的掌控之下
关键成果是一种重要的产出
会成为下一项关键成果或下一个人的投入品
它是公司必不可少的活动之一
关键成果三种特性
判定自己的关键成果，管理好时间进度、衡量完成情况
拿给上司看，请他定优先顺序
列出关键结果清单
明确自己的关键成果
什么事事非我莫办，而只要做好了就能显著提升成效的？
明确优先顺序
这是只有你能做到的事情之一
找到合适人选
我的员工凭什么领薪水？
列出你负责的所有人员名单，列出需要他们取得的关键成果
员工的关键成果
让下属明确知道自己最重要的工作任务是什么
你会如何考评这些工作任务
为你的员工指明前进的方向，划定让他们去攀登的高度
帮助团队取得重要结果
确定关键成果
确立卓越绩效的标准
卓越：员工为确保工作稳固、更快加薪晋级而必须达到的程度
普通：员工为免降职或丢掉工作而必须达到的最低绩效限度
卓越与普通
卓越绩效
规定时间、金钱或营业额之类的考评指标
以考评为依据的管理
企业用数字量化每种活动
大幅张贴这些数字，让每个人都能看到
对自己的绩效及考评方法知道的越清楚，越愿意去改善数字
公布数字
公布清楚的数字
让他们能够与自己过去的绩效及他人的绩效对比
经常对比绩效
全国对比同样见效
花时间来与下属就他们的关键成果和绩效考评标准达成一致意见
力争卓越
产生胜利感的办法就是获胜
规定的关键成果及卓越绩效标准时，就是\"终点线\"
规定清楚的目的、目标和关键结果
规定考评标准
体验成功，按高标准完成工作任务的感觉和事实
上司与他人的表扬
与工作任务的卓越绩效直接挂钩的奖励
调动积极性的五项关键因素
让员工产生胜利感
确定卓越绩效标准
关心下属生活、工作和个性
你对下属工作以外的生活了解多少？
你知不知道他们是否已婚，对方是谁，有多少小孩？
周末他们喜欢做什么？
当前他们最大的麻烦和忧虑是什么？
体贴
对任务交代明确
明晰
给下属自由
三种特质
你在公司是否成功，很大程度上取决于你是否花时间来了解替你工作的人
你了解别人吗
只要小孩有任何需求，那么员工首先应该去照顾小孩
小孩第一
任务清楚交代下来，人人都知道自己该干什么
第一象限：双满分，体贴+对每个人要完成的任务十分清楚
第二象限：注重工作任务，对下属粗心大意，很少关心个人生活
第三象限：体贴和任务明晰程度都低
第四象限：体贴人，但是工作任务和顺序方面模糊不清
体贴横轴，明晰性纵轴，划分四个象限
明晰第二
最好的上司是不加以干预，让他们自行去完成任务
把任务交代清楚，让员工自由用他们认为最佳的办法来完成
你不能在一旁牢牢盯紧，或是不停催促，让他们汇报详细情况
给团队以自由
下决心增强这三种特质
一流上司的三种特质
确定需要完成哪些工作、何时以及如何去完成、如何考评后，要求下属遇到麻烦或困难在来请示
明确交代，只要任务符合时间进度和预算安排，就不必汇报。\"报忧不报喜\"
只需偶尔发封电子邮件来让我知道情况就行
减少管理时间
月销售额可以达到或超过，就没有汇报的必要
规定财务目标
只需预定具体的时间和结果，采用例外管理，不需要双方来回反复核实
情况有变时，我们再联系
制订计划，安排预约
例外管理大多数时刻都行之有效
例外管理
只要满怀信心，定会心想事成
寄予最好的期望
始终都要向下属表达你对他们的信心，相信他的能力
即便对员工心存疑虑时仍然应该表达信心
上司如同家长
鼓励在遇到任何困难的时候都来找你请教
即便你不发一语，每一名员工还是能感受到你的期望
在授权时，表示自己相信对方有能力办好
为员工订立高标准
不断告诉员工他们有多优秀，多期望各展所长，就会让大家养成优秀的素质和品格
始终对你自己寄予厚望，你始终都能实现对自己的期望
锻炼下属
为员工树立信心
授权需要设置时间点来定期监督，同时说明这件事很重要
授权不等于放手
你是有责任的
走动式管理，交谈并询问进展，他们会及时给与反馈
了解到此人的工作进度是否合适
随时进行工作调整
经常在员工间走动
检查方能达到期望
通过为员工订立清楚的目标来树立自尊
要订立可量度、可达到的标准，以便大家在过程中知道进展如何
在任务安排上要使人们能够达到既定目标并感受到成功，你的工作要保证大家能够经常“胜利”
不管内心如何，对每个员工都要表示期许
对完成得好得工作公开给予充分得肯定和赞扬
让员工产生重要感的五件事
认同
感谢
赞美
嘉许
关心
五种激励方式
让员工觉得自己很重要
专心倾听，不要打岔，身体往前倾
停顿让人有时间整理思路
停顿给了对方决定接下来说什么的机会
停顿告诉对方，他的话语很重要，你正在思考
确保你的话语和行为是合适的
作答之前略作停顿
此话怎讲
再次提出问题来请对方澄清
按你的理解来重复对方的意思
做出回应
四种倾听技巧
善于倾听
对话说话仔细倾听并提出问题，表示你看重对方的想法和观点
向他人表示看重
不断激励员工
人各有异，有效的管理需要“个性灵活性”，根据共事的人改变自己的个性和方式
DISC个性测试
纵轴的底部是性格内向，顶部是性格外向
横轴左方以任务为导向，右方以人为导向
因材施教
性格外向，注重任务
主要动力是取得成果
适合创业者、消防队长或警官
引导者个性Dominance-支配型
看重关系，以人为导向，性格外向开朗
主要动力是你来我往
适合政客、公共演讲人、推销员、高管或管理人员
危险：他们会不假思索赞同你的说法，发表自己忘记或记错的言论
社交者个性Influence-影响型
注重的是关系，十分在意别人的想法和感受，内向，话语不多
顾及自己所说所做对他人的影响，主要动力是相安无事
适合教师、护士、顾问和心理医生
这类人不喜欢被催促做决定
相安者个性Steadiness-稳定型
自制、安静，也十分注重任务
最大的动力是准确无误
适合会计师、工程师、计算机程序员、科学家、研究员、数学家等
和这类人打交道，花时间来切合实际、符合逻辑的方式来表达自己的意图
他们喜欢事实，也喜欢细节，想要消除误差或错误的一切可能
分析者个性Compliance-服从型
四种个性
你不能把对方都当成你一样去打交道
相处时放慢速度去感受和了解对方，之后配合对方的节奏和性情
人各有异
弄清你的个性和周围人的个性
务实、准确、到位而迅速
清楚交代所需成果以及考评这些成果的方式
引导者的管理方式
确保他们不偏离方向，精力集中在能够做出最大贡献的地方
花时间与她们交谈、往来和互动，细节安排其他人处理
社交者的管理方式
低调的管理，开展大量友好、慢速的互动，不要突如其来
他们考虑最多的是感受、关心，对别人心情和关系比较敏感
相安者的管理方式
采取具体、到位、准确的管理方式
注重细节，讲话要精确，同时要低调、自制
分析者的管理方式
你的管理方式
辨别四种个性
谁背上了猴子
找到这些信息是你的工作，你可以去这些地方找，但还得你自己动手
不要应承帮其他人取得信息，在你取得信息前，他啥都不会干
反将一军
解决这个问题是你的责任，把问题定义清楚，拟定几种解决方法，选出你觉得合适的，如果必要，可以再来找我
身为管理人员，首要职责之一是让员工成长
培养解决问题的技能就是履行这一职责最好方式之一
让员工自己解决问题
当员工来找你解决问题时，最好的答复就是\"你觉得这种情况下我们怎么做\"
你要坚持让这人在你的指导下学会如何做这件事
强迫员工思考
员工不跟所涉人员直接交涉，想把上司当成调解员或内部律师
你的答复“要是你跟他有麻烦，你得自己想办法来解决”
任何情况下都不要倾向某一方，或是表达有利于某一方的意见
避免倾向于任何一方
在两个人闹别扭的情况下，最好的方法时把两个人叫来坐下，当即把问题解决
关门让双方复述，并准确说明闹别扭的真正原因
让双方坐下来
每次员工尝试逆向授权时，最好的办法时坚持让他们吃吃苦头，自己解决问题
你要不惜一切代价抵制，始终告诉对方\"这是你的工作，责任在你，而不在我\"
让员工承担责任
避免逆向授权
让手下人员做出最佳成绩
栽培下属
开发你最宝贵的资源
做好事情没时间，倒有闲暇来返工
花时间好好授权
怪论1：没有时间授权
安排任务并留出犯错的余地
身为管理人员的你才能完成更多工作
怪论2：员工不够能干
你始终都只能当个办事的
怪论3：凡事只有亲自出马才能办好
你不能掌握失去的一切情况，也没这个必要
怪论4：授权会被看作失去了掌控能力
远离自己的\"舒适区\"
怪论5：自己的长项就该自己动手
击破阻碍有效授权的怪论
你自己以及其他人完成些什么工作
把工作任务开列出来，再列出为了按时保质地完成任务而必须采取的行动清单
开始授权前思考
有效授权的起点是通盘考虑任务，想清楚要做哪些事情，什么时候必须完成，要达成什么样的质量标准
筹划能够省时
我要做些什么事？
怎么去做？
有没有更好的办法？
想清楚今日的情形、明日的目标以及到达这些目标的最佳途径
提出恰当的问题
管理咨询师：问你在做些什么？为什么要用这种方法做？
举出自己的假设来加以验证
你认为什么是正确的？
哪些是你有意识地认为的，哪些又是潜意识地认为的？
最重要的问题是你的假设错了怎么办？
万一你据以做出决定的想法本身就不对呢？那时你该怎么办？
给自己当管理咨询师
先把任务考虑清楚
再决定是亲自动手还是交给公司里其他人还是外包
该不该亲自动手
该自己干就自己干
重要的任务不要交给没有能力的人去做
只有过去的表现才能真正地预示将来的成绩
工作始终都得交给能在预算范围内快速高效执行的人
找到合适的人选
任务外包
花时间想清楚你的工作任务
再决定是否应该以及如何将它交办下去
万事始于筹划
开始授权
挑选合适的人来负责某个项目，跟选定的人一起商定由时间期限的具体项目
起点
对工作任务或目标讨论越多，员工会越用心完成工作
目标时让员工把项目的责任当作自己的，而不是你的职责所在
目标管理时个过程，需要长时间商谈
最终确定清楚的目标、规定明确的时间期限以及相关的考评数字
讨论增加投入程度
规划时管理者与下属之间的互动过程
最终商定究竟如何完成目标、采取什么样的步骤
商定步骤
工作交接后，要将成果与目标进行评价和比较
一开始给下属安排比较小的任务和责任，然后放手让他们按自己的方式来完成
经常评价和对比
可以长时间离开，部门或公司照常运转
授予下属跟职责相称的权限，比如支出、决策、运用资源以及指挥资源中其他人来做事的权限
敢不敢离开
你想让他们做什么、如何去做、何时完成并达到何种质量标准
考评、监督，确保新手能够胜任工作
告知式
鼓动并说服新员工来完成你清楚说明的工作
推销式
只能应用于过去展现了工作能力的合格员工
授权时要与对方商定目标、期限和绩效标准
只需定时跟相关人员联系、交流，确保一切都在按时进行
授权
参与
四个阶段
采用情境领导
只能应用于你完全信任的能干员工
一起讨论需要完成的工作，商定时间期限和预算，然后把工作交给他们
最后阶段：完全放手让下属按照自己的方式来完成任务
目标管理需要参与
目标管理
按照下属的技术、能力和工作干劲来安排合适的工作
不能给超过他们现有能力范围太多的工作
发现不合适的人不胜任重要岗位之后要及时换人
用人得当
先指派小任务
观察能力来决定是否可以交办更大的任务
逐步授权
从头到尾地全权负责某件任务
每个员工都应该有一件全权负责、其他人不能代劳的工作任务
就算有个后备人员，但是也只有一个人对这件事负责
授权整个任务
在完成某项任务时需要取得什么样的成果，而不是交代从事哪些活动
不断提醒大家，他们时受聘来取得什么成果的
越是能够取得可以考评的具体成果，越是兴高采烈
授权具体成果
下属与上司讨论越多，越是会把工作\"内化\"，为成功完成承担责任
交办任务并与他们讨论，一起拟定计划
说清楚工作的缘由、方式和考评标准，给他们机会来发表意见、提出问题
鼓励参与和讨论
任务规模比较大，你得告诉下属有多少时间来完成，可以找哪些人来帮忙，花费得金钱和可以调动的资源
低估完成工作所需要的时间
低估开展必要活动来履行职责所需要的资金
往往犯的错是低估下属按时妥当完成工作所需要的条件
上司在与下属讨论工作任务时，通常就能意识到所需的时间和资金
授权权限和责任
授权某件任务后要放手让下属去干，让下属对任务全权负责
尽量不要不断去盘查，过多要求汇报情况，建议更改过程或程序
授权并确保下属能完成工作任务的能力是管理人员能否成功的关键决定因素
放手用人
有效授权的七种技巧
我会做的事情别人也会
我对管理的误解
将已掌握的、重要程度和价值低的交给下属去办
花点时间来解说你最喜欢的工作方法
你的工作就是传授
绝不要以为你懂的事情下属也懂
永远不要想当然
告诉员工你要他们做什么，而且还要说明原因
耐心扶助、热情鼓励
清楚具体地交代工作
如果担心执行能力，可以拟定一份监控和汇报的时间表，每周或每天审查
教会人们如何执行特定工作是成倍提高自己产出的有效方法
鼓励提问，做出答复
把自己视为教师
开发下属的智力、判断力和预判力的唯一方法就是把决策和问题任务的授权交给他们
把决策授权运用在每个场合
当你的下属找你定夺，尽可能把决策任务返还给他们，问\"你觉得我们应该怎么办？\"
概述
如果有人把问题甩给你，可以直接告诉他\"你是负责人，你来解决吧\"
每个领域的成功人士都有着强烈的解决方案导向
让下属负责任
解决问题的唯一奖励就是去解决更大的问题
解决日常问题的能力正是决定你成功、进步和晋升的关键因素
问题可能成为机遇
成功即解决问题的能力
把每一个问题看成是一个管理者或一名经理人成长的机会
帮助他们变得更有竞争力、更自信、更有价值的方法就是抛出问题，让他们去解决
他们自己能解决的问题越多，需要你亲自处理的问题就越少
管理者的主要工作之一就是帮助员工认识到解决问题的能力是其未来发展的关键
着眼于采取可立即用来解决问题或将损失降至最低的行动
持续提升竞争力
以书面方式清晰定义该问题或需做的决策
一旦有了对问题的清晰定义，答案或者说解决方案就会显而易见
步骤一：记下问题
要求员工书面阐明问题产生的原因，列出清单
为什么会出现这样的问题？问题产生的过程是怎样的？原因越清晰，解决问题的方案越有效
步骤二：找出原因
要求员工列出所有可能解决问题的方案或所有可选行动路线
警惕任何问题只有唯一解决方案的思想
步骤三：列出方案
要求员工选择他们认为在目前的情况下代表最佳行动路线的方案，并解释原因
他们选择这种方案而不是其他方案的理由有哪些？
步骤四：做出决策
员工只有走完该问题解决过程的四步后，他们才应该来听取你的意见
问题解决过程
决策授权
日常反馈是你和员工之间的主要交流方式
陈述工作情况本身，无须做负面评价
你反馈的内容越积极，或者越中性，员工越愿意表达观点和想法
做中性反馈
实施“计时员”的管理体制
做一名“裁判”
表扬员工优秀的表现和行为
员工希望他们在一个成功的公司，尤其与同行业的其他公司相比
做积极的比较
及时做日常积极反馈对鼓励员工有重大作用
及时奖励
克制自己，保持沉默，允许你的员工犯错误
最好的公司构建的环境是让员工觉得可以自由尝试新事物
允许诚实的错误
定期表扬、认同他们，让他们知道自己对公司很重要
鼓励员工尽力而为
日常反馈凝聚员工
领导方式的一项重要决定因素是员工的任务相关熟练度
是指员工在特定岗位上的知识和技能水平，提高只有一个方法，就是实践
任务相关熟练度
进入新岗位的员工任务相关熟练度低，需要大量手把手的引导、指示和培训
此时员工需要明确的指示、耐心的指导、持续的监控以及经常的意见反馈，才能走上正轨，树立自信
手把手培训是确保这个岗位取得一流绩效的最可靠的办法之一
知识、技能与经验
此刻需要聚焦于成果的讨论，也需要上司提出反馈意见
这种成熟度的员工需要明确的任务说明，还要有清晰的目标和标准
基本上无须监督执行任务，此时管理人员担负的是顾问、导师和向导的角色
中等任务相关成熟度
当原先熟练的员工被派到新岗位上，又回到熟练度低的状况
管理人员经常犯的大忌是理所当然的认为完全胜任某一岗位的人转入其他岗位也能胜任
从头再来
观察下属并评估他的任务相关熟练度，并调整管理方式
评估下属
挑剔、刻板，凡事都自己说了算
专权风格
上司与员工一起决定每一件任务的目标和考评标准
上司相当于员工的教练和导师
民主风格适合授权
民主风格
上司让下属完全自由地去决定自己的工作任务、标准、工时、互动模式即工作方法
和谐程度最高，生产率却很低
放任风格
三种领导风格
为你自己和下属、为他们做了或没做的事承担完全责任
他们跟你的小孩一样需要意见反馈、准确的指导
帮助和明确的绩效标准
把下属当成自己家庭中的晚辈，几乎如同自己的子女
受人信赖事有效管理和授权的基础
要友善待人
你希望上司怎么对你，你就要怎样对下属
你希望上司怎么向你授权，你在对下属授权时就要怎么做
用你所希望收到的反馈意见的方式来向下属提供反馈意见
无论做什么都运用\"黄金法则\"
人力资源是企业最宝贵的资产
有效授权和监督的五种基本要素
你作为管理者的成败，是通过他人取得成果的能力、有效授权和监督的能力所起到的决定作用
对你的员工要关心、耐心且友善
规定明确的标准，清楚的交代任务，对你期望的结果进行检查，监督授权下属去做的事，让自己致力于锻炼和培养未来的胜利者
把你的下属当作有巨大潜力的人才，而你能帮助他们发挥这些潜力
你的成败维系于你向下属有效授权任务并以友好方式加以监督的能力
成功的决定因素
管理成效的五大要素
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