《深度工作-个人效能管理精进指南》-丰志强
2021-07-04 14:31:44 1 举报AI智能生成
登录查看完整内容
通过目标精进、计划精进、时间精进、沟通精进、变化精进、团队精进、知识精进、生活精进和工具精进9个方面来进行指导
作者其他创作
大纲/内容
生活精进
熬夜后果远比想象严重
没有理由不对自己好一点
我们在攀比中忘记欣赏自己拥有的美好
达到某个小小目标时，给自己一些喜欢的奖励
爱好是心灵寄托达到港湾
把时间浪费在美好的事物上
爱好的事情想做就立马去做
社交不是朋友圈
我们刷的不是朋友圈，而是内心深深的焦虑
适度刷朋友圈可以增进联系，但是不要被表面欣欣向荣所迷惑
幸福诀窍：即刻出发
时间管理的终极目标是让生活变得更美好
人不是机器，连续工作会加剧损耗
即使享受生活，潜意识仍在思考
知识精进
无\"知\"的信息量大爆炸时代
DIKW体系
wisedom
knowledge
Information
Data
金字塔每一层级都来自对下面一层的萃取和提炼
如果数据和信息不能转化成自己的知识和智慧，那这些数据和信息就没有价值
阅读的目的是让我们开阔眼界、充实精神和升华思想
无效学习的陷阱
学习的本质在于学以致用
学是过程和手段
习是行动和目的
理论是从数不胜数的实践案例中反复萃取得出的，不是轻易获得
深度学习和交叉复盘
学习本身是个过程，回顾总结式的深度思考习惯才是王道
要想达到学以致用，需要将新知识点和我们之前的旧知识点进行交叉关联，将新知识点和之前的实践进行关联复盘
逼自己放慢阅读速度，做有价值的事情
个人知识体系构建\"三板斧\"
两种情景
学以致用
学习将信息转化成自己的知识体系
以后遇到问题再去运用
用以致学
面临某个具体和迫切的问题，为了解决问题去学习
主动搜索和寻找与问题相关的图书或课程，找到后研究目标和大纲，找出对问题帮助最大的章节去学习
思考作者的解决方案，是否可以跨界用或做适当调整，是否有未掌握的新知识
三板斧
思考
向内求得过程
分享
分享是\"写\"和\"讲\"的集合
温故知新
做标记、划重点
阅读速度的快和慢
阅读的误区
频繁的回看
用默读的方式看书
完美主义：不错过每一个字
在易被打扰的环境力阅读
带着情绪阅读
提高阅读效率
花时间看两部分
前言
整体介绍和重点展示
目录
框架
了解作者思路
提高自己的阅读动力
业务知识层面出现短板
提升文化品位
提升个人品味，拓宽社交面
不要考虑使用意志力坚持
我为什么要读这本书？
我期望这本书给自己带来什么？
这本书是否能带来我想要的？
工具精进
云笔记工作：个人知识体系管理利器
集中存储来自多个渠道的信息
加工收集到的信息
创造自己的信息
快速搜索信息
搭建个人知识体系五大步骤
1.场景和需求分析
知识管理需求
家庭信息
文章信息
投资信息
工作信息
娱乐信息
资料信息
名片信息
2.分类设计
3.信息收集入笔记
收集过程是汇总多个分散、孤立的渠道到集中的过程
在统一渠道内进行加工、管理
4.笔记定期整理
定期整理和断舍离
打标签和归类
按自己的思维习惯为每篇笔记选择五个左右的标签
通过索引建立专题页
确定专题目的
新建专题笔记
确定专题逻辑
搜寻专题笔记
获取并归集网址
笔记日常使用
放弃一步到位的完美想法
印象笔记不是存储室
保留最有价值
转化成自身知识体系的一部分
从目标而并非工具出发
云提醒工具：个人时间管理利器
时间管理涉及事项
期限约束强的事项
不强制约束期限的事项
大计划中的一部分
奇妙清单：擅长第一和第二类
思维导图工具：个人创新管理利器
1.尽可能写多的解决方案，扩展思考的宽度，进行发散性思维
2.分类，结合分析能力去确定哪些属于重要的
3.对思维导图进行标记，比如已完成的
变化精进
如影随形的变化
让自己的认知升级、能力提升，才能不变应万变
职场内部求变
由成本部门转型为利润部门
思考如何设计、包装、运营产品
技术转型，追求发展方向
心态求变
职业之路越上，越看重一个人的横向扩展能力，只有横向可以适应变化
表面上毫不相关的两个领域，内在有非常多的理念和方法存在相通之处
转型并非放弃既有优势，而是能力上的升华
思维求变
改变工程师思维，使用经营者思维去思考
一切解决方案围绕如何经营好企业、做好产品展开
经营者思维关注全局
行动求变
改变既往的行为方式和习惯
精益求精地做好每一件工作
勇于承担
承担责任
承担挑战
职业之路往上，本来就会接触到越来越多的工作内容
职场借势求变
每个人都有自己独立的想法和诉求
面对领导指令，要读懂领导的目的和用意，站在领导角度思考并帮助他解决问题
面对员工，了解对方真实需求和心理立场，站在对方角度去说服，而不是靠职权
领导比员工高明
不要逆势而为，妄图取代领导
帮助领导成功上位
按照领导要求保质保量工作，并在过程中定期汇报
跟领导走得近一点，再近一点
如果我们想在工作上有成绩，绝对离不开领导的支持
想获取领导的资源或其他层面的支持，天天躲着领导如何做到？
学会和领导相处之后，才是大格局和高眼界的表现
深入了解领导的立场和观点，有助于工作成果的产出
跳槽外部求变
因人而异
因势而异
因境而异
决定是否可以跳槽？
你从职场中最想获得什么？
如何才能获得职场成功？
跳槽矩阵方法论
一张图、四个象限、五个问题
四象限
我的期望
代表目标，列出清单
按优先级排序
衡量期望的可行性
目前状况
现状已满足期望，打勾，否则打叉标记
我的能力
对应列出的期望，每个期望都依赖某些核心能力
了解和正视自己的机会
问题举例
我们的能力在市场中的竞争力如何？
我们的能力和同龄人对比起来孰高孰低？
职场这个竞争市场需要我们具备什么样的能力？
如果想列实现列出的期望目标，需要我们具备什么能力？我们现在和这些能力相差多远？
目标状况
针对目标公司职位，结合”我的期望“按顺序列出
尽可能多的收集目标公司或目标职位的相关信息
五个问题
是否跳
将”我的期望“和”目标状况“两个象限对比
观察”目前状况“象限中的打勾打叉情况
如果大部分是打叉，就说明目前环境已无法满足，建议行动
也有可能是一票否决的情况，比如和领导的矛盾
是否有差距
将”我的期望“和”我的能力“两个象限对比
过高的期望进行阶段性的降低，过低的期望进行适当调高
针对差距的分析也能让我们洞悉能力的短板
是否值
将”目前状况“和”目标状况“两个象限进行对比
每次跳槽代表放弃上家公司的积累
清晰识别跳槽代价，以受益和代价的对比结果衡量是否值得跳
是否接受
将”我的期望“和”目标状况“两个象限进行对比
从目标期望和目标工作之间的对比进行分析
每一次跳槽都能够实现自己的既定目标，避免忘记初心
是否有戏
将”我的能力“和”目标状况“两个象限进行对比
认清自己和目标职位的差距
简历
简历的核心价值在于它能帮助我们梳理过去职场中的所作作为，进行复盘
不要只是在换工作时才去更新简历，而是定时更新
如何更好地将自己的优势展现在简历中，最大化展现我们的能力和资历
一份让HR无法拒绝的简历=高颜值的\"面子\"+有干货的\"里子\"
面子
排版整洁和清楚，突出展示核心优势
颜色：黑白
字体：宋体、黑体、微软雅黑
标点：中文标点符号
纸张：A4
页数：2页以内最佳，不要超过3页
行距：120%-130%的比例
数字：使用阿拉伯数字
顺序：工作经历倒序排列
表达：避免口语化的描述
不要踩的雷区
不要增加简历封面
不要给简历增加背景图
不要出现重复的内容，如工作经历和项目经历中写了同样的项目经历
不要用表格做简历，列表式的简历更佳
里子
三部曲
研究目标职位的岗位描述和任职要求，提炼关键题眼，作为简历的突破口和切入口
拿到关键题眼，头脑风暴，回顾自己过往工作经历，尽量往题眼靠
归纳整理上一步的记录，对语句、顺序、表达方式不断优化，多在简历中使用招聘岗位描述的题眼
减少主观评价，多用客观和量化描述去设计
工作经历客观描述时覆盖两个关键
工作职责
说明自己做了什么
工作业绩
说明做的好坏、取得的成就
目标岗位不止一个，差别较大，针对不同岗位准备不同简历
一类行业或一类职业准备一份简历
简历投递注意事项
正式邮箱:邮箱名尽量是姓名或常用ID，不要用QQ邮箱，可以用foxmail
邮件标题用【姓名】+应聘+【公司名称】+【职位名称】
附件简历的命名可以【名字】+【职位名称】+\"优势点\"
邮件正文抬头称呼，不知道姓名就写您好
邮件正文说明自己基本情况和应聘职位，提醒对方查收附件
邮件结尾\"如有问题或疑问，欢迎随时联系，谢谢\"
搞定面试官
比我们的对手更了解对手
HR面试官
关注点：候选人职业素质、应聘动机、稳定性、薪资要求
往往通过故意挖坑的方式来测试综合能力
常用的STAR面试法
专业面试官
关注点：专业能力匹配度、工作经验契合度、工作敬业度、快速学习度
问题直接，关注实用性
展示自己在专业能力方面的深度和广度
领导面试官
集合HR和专业面试官的关注点
关注点相对比较综合且看重前面5分钟，第一印象非常重要
有可能建议每轮面试后想办法获得面试反馈
面试准备：不打无把握之仗
确定面试日期，给自己留出3-5天时间准备
围绕公司情况、岗位情况、常见问题等收集资料和整理回答
常见问题
公司现状：所处行业、员工人数、公司产品、融资规模、财政收支、近一年新闻
岗位介绍：再次阅读和分析岗位介绍，挖掘岗位描述中的重点
自我介绍
为什么要换工作
目前薪资结构和期望薪资
自身的优点和缺点
未来3-5年职位规划
对行业的理解和思考
对应聘岗位职责和价值体现的理解
自己胜任应聘岗位的理由
专业相关的具体问题（结合简历提取）
简历上的亮点或疑点
要提的问题
面试沟通现场：最好的防守是进攻
面试现场就是一次营销过程
核心原则
跳出问题的束缚，引入履历的亮点
化被动为主动，创造平等流畅的氛围
面试问题回答技巧
将自己过往经历和能力的闪光点有机融入问题的回答中，让每个问题回答都成为展示自我能力和业绩的载体
融进过往经历和应聘优势，突出自己给公司带来的价值
问题回答中，引出一些抛向面试官的问题
体现自己的独立思考和对目标职位的关切
双向沟通才能营造愉悦的氛围
沟通可以更了解应聘公司的真实现状，双向选择
间接展示思考力和对公司职位感兴趣的态度
回答问题需要重点突出，紧扣问题本身体现逻辑性
我个人认为有如下几点：第一..第二..
这个问题取决于具体情况，如果... 则..
面试沟通跟进：风物长宜放眼量
此轮面试通过：与面试官建立良好联系并保持互动
此轮面试不通过：从面试官处获得未通过的理由
对面试官表示感谢有助于提高形象和积攒人品
把面试官当成人脉去经营
面试沟通复盘：越来越好的诀窍
面试复盘三点
回答不太好的问题，下一次如果再被问到，如何回答得更好？
所有问题的回答，有没有更好的答案？
面试中暴露的短板，如何在下一轮面试前有针对性的强化训练提升?
挖掘面试官背后的疑问或预设，通过自己的表达将过往履历重复展现，打消面试官的疑虑
方法论的其他应用
工作汇报场景
1.了解汇报对象关注什么、无视什么、对什么感兴趣
2.精心准备汇报材料，避免一问三不知
3.面对提问，把每一次提问都视为展示工作方案的机会
4.当众汇报后，针对汇报的所思所得，向领导私下讨教
5.汇报结束后，总结汇报的经验教训
深度工作
目标精进
目标认知
为什么需要设立目标
摆脱被动人生
职场困惑、简历难题、生活迷茫
目标太多了
太多的是手段不是目标
目标不明确
一直追问、一直思考、一直洞察，识别真正目标
主动思考并设立自己的目标
对如何实现目标进行层层分解
实现目标手段多样化
避免为了”手段“忙忙碌碌
每一个想法，每一个行动都是向目标前进
OKR思想
O：目标，相对恒定
KR：关键成果，因需而变，因时而变
个人目标的人生之树
健康
心理
身体
家庭亲朋
价值实现
职场发展
职场发展中常见问题
没有方向感
没有成就感
纠结感
失衡感
职场目标的三维认知
第一维：对职业生涯周期的认知
生涯周期路线图
成功打破瓶颈，进入新的阶段
没有打破瓶颈，坦然接受现状，追求稳定和随遇而安
心态和能力都无法打破瓶颈，进入下坡路
需要尽早布局
第二维：对自我的认知
审视自我
终极人生目标
人生目标清单
通过以下步骤来完成
1.选择一个最容易唤醒内心的环境
一个人
舒适感
无时限
无噪声
无打扰
有工具
2.使用先加法再减法的思维模式去思考
做加法：记录所有的目标
做减法：对众多目标项去伪存真和合并同类项
这个目标是为了做给别人看的么？
这个目标没有的话真的不可以么？
这个目标真的是自己内心想要的么？
得到目标清单后，按优先级排序
让自己随时可见这份目标清单，时刻不忘
3.定期复盘和迭代你的职场目标
多精读好书
向他人学习
基于有形计划去实现你的目标
有形：落实在书面上
一定要实践
了解目标和现实的差距
修正实现目标的方法或目标本身
第三维：对环境的认知
第一个层次：行业环境
行业的生命周期
如何找准行业和上升期？
关注《新闻联播》、研究国家重要会议精神等
关注新闻热点、避免与时代脱节
要有自己独立的价值趋势判断
现在的价值是否经得起推敲
未来的价值是否有发展的潜力和空间
行业转型可行性分析
相比于仓促转换行业，更倾向探求行业转型的可能性，行业交叉的可能性。
第二个层次：职业环境
职业选择对目标的影响
不同职业出状元的概率不同
不同职业出状元的难度不同
不同职业出状元的收益不同
职业发展路线图及发展趋势
对应能力需求的变化和进阶
让竞争力匹配自己的年龄段
第三个层次：公司环境
生命周期：启动、初创、发展、鼎盛、衰落、消亡
选择处于上升趋势的公司的重要性
不要将职业目标和当前公司绑定，和能力绑定
职场T型能力修炼
T的那一竖
初入职场，可以选择相对成熟的公司
专业方向发展、专业化发展路线
T的那一横
专业领域已有建树，可以选择成长型公司
网状世界现状
不能只依靠线性思维和单点思维
看待事情和问题，需要将周围环境中所有可能的关联都纳入考虑范围
跨界竞争存在
高级职位要求
综合思考和协调资源的能力
构建专属雷达图
第一步，思考我们期望达到的目标需要怎样的能力
第二步，审视自己相应的能力水平，给自己打客观的分数
第三步，设定自己能力水平的目标值
此时的雷达图就是我们到下一个里程碑时需要达到的水平
到达后，结合环境、思想、能力的变化，设定下一个雷达图的迭代目标
目标管理
大师级目标管理
共同制定目标，细节到各部门及员工
好处
上下级共同参与
体现对员工尊重
调动主观能动性
自我价值感和成就感的实现
实际问题
参与人员过多，沟通成本、协调成本过高，降低目标制定效率
影响抽调人员的本职工作
大量投入后修正目标时丧失灵活性
为了量化而量化导致组织忽略难以量化的目标
应该如何做
参与之前上级已有清晰的规划
参与围绕规划展开，不是漫无目的
参与形式不局限全员开会，邮件、一对一、小范围会议均可
目标的可衡量不是只有量化衡量，还有效果衡量
针对目标失败的反思
五大误区
朝令夕改
没有想好团队目标
团队目标跨越时间过长
错把目标实现的手段当成了目标本身
目标模糊
SMART原则
需要统一、明确且无歧义
考核指标需明确写出
考核标准是否适用，参考历史数据
需要重视目标和考核的制定
目标”高高在上“
思考目标的策略、方法和可行性，反过来修正和调整目标
不断分解目标，到可以落地执行的层面
时间上的不断，在前进过程中，不断修正和更新
空间上的不断，一层层向下、向细去分解
目标不全面
定量目标
定性目标
人员梯队建设
管理水平提高
营销体系建设
制定目标各自为政，难以形成合力
从公司角度、从业务流角度把各个独立目标串起来分析
检验各个独立目标是否都能指向组织的大目标，是否能形成合力
团队目标制定六步
明确组织的战略方向和愿景诉求
制定满足SMART原则的目标
S：具体的
M：可以衡量的
A：可以达到的
R：一定相关性
T：明确的截至期限
校验目标和公司战略愿景的一致性
组织架构
职能型
项目型
矩阵型
弱矩阵
中矩阵
强矩阵
持续分析和解决目标实现中的问题和风险
收集风险和问题
头脑风暴
德尔菲法
访谈法
SWOT分析
分析下问题和风险的影响大小和发生概率
EMV=P*V
EMV：风险预估货币值
P：概率，V：结果影响
对问题和风险进行综合排序
思考问题和风险的应对方法
回避
转移
..
分析和争取依赖资源并获得授权
资源约束
依赖条件
分解团队目标到个人
管理需要在洞悉人性的基础上去合理设计规则
OKR的借鉴：透明
制定目标时，一对一当面沟通，帮助员工思考个人目标
制定目标后，公开所有人的目标
承诺完成的力量
成长
休闲娱乐
计划精进
计划无用论和夭折论的原因
不确定因素太多、变化太快
计划执行率低，效果差
强制坚持的背后是违背人性、压抑人性的
意志力有限
计划背后的心理学和社会学
心理学认知因素
完美主义惹的祸
希望计划在制定的时候就设计和安排的完美
希望计划在执行过程中不会有任何差池和偏离
社会学变革因素
社会变化的速度越来越快
互联网时代的快速化、碎片化、个性化、创新化
计划内在价值探究
计划的目的
提高生活质量
人生过得更好
执行计划只是手段
内在价值
应对不确定性
不能用传统的思维和习惯去制定和执行计划
新时代的计划思维
计划是为了应对变化
变化幅度和时间的关系
离我们越遥远的事件，不确定变化的幅度越大
离我们越近，不确定性变化的幅度越小
从一个短时间区间来看，变化的幅度在可控范围
缩短计划周期（一年）
重心放在周度计划和日度计划
计划是为了改变计划
计划是为了将任务项做完，目的是实现目标，目标不是计划本身
当计划本身已经难以支撑目标实现，必须立即改变计划
MVP（最小化可行产品）原则
我们是计划的产品经理
用互联网思维去设计和持续改进计划
计划的制定基于对未来的假设
计划不是归宿，只是工具
计划需要高容错性设计
计划不要制定的那么死板，不要让计划充斥每一个小时
留有一定的浮动时间，用来应对意外和不确定性
新时代计划六步走
1.分解目标
目标分解时，不要去考虑资源、因素的限制
考虑各种资源、因素时，容易陷入过去的经验和固有思维
目标分解到位后，资源约束通过培养、招聘、外包、合作等方式解决
做目标分解时，要脑洞大开，而不是缩手缩脚，完全聚焦目标实现本身，最后再解决目标分解中的各种具体问题
使用思维导图工具
目标分解完成后，要和计划建立关联
把目标分解中的某个待办事项放到计划里
通过计划完成了目标分解中的待办事项后，将它划去或更改背景色
2.制定年度计划
相对概括的计划
年度计划的纵轴按人生之树进行分类
横轴是时间轴，以月份为刻度，一年内要做的事项、达成的小目标放在单元格里
年度计划中列出的事项是最重要，并且是概括的方式描述
呈现全局视角，而非局部细节
3.制定月度计划
重心再即将到来的下个月，较远月份进行粗略制定即可
每月最后几天，对下个月的计划进行细化、细化到周的颗粒度
当出现跨月周的时候，划分标准为该日所在周的主题在哪个月就划至哪个月
模板上方式月度计划，右方是周度计划，然后将月度整体计划分解到当月4周中
分解时，发现月度计划制定的不合理的地方，反过来调整月度计划
滚动式规划
4.制定周度计划
滚动式规划，每周日晚进行下周详细安排
将一整天分成三个时间段：上午、下午和晚上，保留机动性
给计划留下缓冲时长，每个半天只安排80%左右的事务量
5.更新每日计划
每天晚上复盘当天计划后，对第二天计划进行更新和调整
三种需要更新调整的场景
提前完成的场景
将后面的事项提前
延期完成的场景
思考下次如何避免
将未完成的事项放在后续某天，调整其他时间计划
第二天有特殊事项的场景
更新和调整第二天计划
积极拥抱变化场景，从心态上接受变化
常规周期性的例行事项，无须体现，使用清单提醒工具即可
6.定期复盘计划
使用红绿灯法则
完成事项所在单元格背景色填充为绿色
没有完成的事项，根据原因分两种
客观原因，临时有事、缺乏执行条件，背景色用黄色
主观原因，忘记、偷懒、拖延症，背景色用红色
完成事项分类标记后，分析没有完成既定事项的原因
高估了时间利用率
低估了任务项的难度
内心并不想去做
基于应对措施更新下一期计划
原因是高估时间利用率，将自己的时间段打上场景、精力、时长的标签，把待办事项调整到合适的时间
原因是低估了任务难度，给下一期留出更多缓冲时长，借助资源、调整方法等措施优化任务的达成方法
原因是内心不想做，重新思考这个事项的真正价值
如果是内心想要的，强化达成后的效果，通过效果激励自己、提升驱动力
如果是做给别人看的，考虑直接放弃
花费时间
每年最后一周4小时制订年度计划
每月最后一天1小时制订月度计划
每周日的30分种制订周度计划
每天晚上15分钟制订每日计划
总花费时间5.5天
时间精进
时间精进的思考
思维习惯，先有目标和计划，再到时间
管理和利用每一天的每一时刻
从践行来看，时间精进决定计划精进的效果
如何分配我们的时间到每一个具体的任务项上
时间的本质
时间拥有量对每个人都是公平
时间利用率是可以管理的
努力
对努力的误解
不是简单地和吃苦画上等号
我们拼得过团队力量么？
我们拼得过趋势么？
努力靠意志力坚持到底
应该寄希望于发自内心的热爱
一件事能否让我们产生热爱，就在于我们能能否通过努力获得成就感
成就感
努力在方向上的较量
是否看清了社会的大势并选择合适的方向？
努力在策略上的较量
能否把自己拥有的内部资源和外部资源充分利用，不要一个人去战斗？
努力在方法上的较量
能否思考和尝试在工作方法上不断迭代升级？
用怀疑和批判的眼光去审视自己做事的方法和策略，打破惯性思维
时间精进七锦囊
典型的时间应对姿态
着急姿态
风风火火，和时间赛跑
口头禅“太忙了”，“没时间”
迷茫姿态
不知该如何利用时间
计划永远停留在纸上
随性姿态
跟着感觉走
今朝有酒今朝醉
功利姿态
时间就是金钱
如何将利益最大化
七锦囊
时间不能放任
给任务设置时限
时限不能太长，不能留有过多机动时间
集中精力用最短时间，提高单位时间利用率
不要脚踏两只船
非工作时间，放下工作
工作时间，放下休闲
如何做到？
计划在手，心里不慌
提高成本，避免脚踏多船
移走手机
及时喊停和积极心理暗示
践行时间管理四象限
停下脚步欣赏路边的野花
张弛有度
“张”可以是工作
“驰”可以是家庭、爱好、娱乐等
机智面对打断
衡量中断成本的标准是是否需要花费整块时间深度思考
考虑每件事项的中断成本，利用不被打断的时间去执行需要深度思考的事项
体脑并用
利用碎片化时间
构建整块时间
将割裂整块时间的“碎片化杀手”集中处理
善于借用工具
头脑风暴和创新思维：思维导图工具
计划管理：excel工具
待办事项管理：奇妙清单APP和手机日历
个人知识库管理：印象笔记
时间精进框架六步走
第一步 ：记录时间去哪儿了
想管理好自己的时间，需要了解之前我们是怎么使用时间的
创建时间记录表，连续记录7天，每个时间切片是60分钟
建议每经过一个时间切片就记录一次，允许例外
如何坚持记录？
借助工具的提醒功能
进行及时的自我奖励
第二步：归类时间
从“重要程度”和“紧急程度”对数据进行归类
紧急程度定义：过了这个村就没这个店了
重要程度定义：是否可以促进人生清单的实现
将时间记录表中的事项也进行人生清单的归类
发现做的事项不属于人生清单，填写\"不适用\"即可
数据分析：借鉴四象限和人生清单归类的时间切片进行累计计算，得出总时长
最后得到分析饼图
我们是在紧急事项的包围中迷失了初心？
还有有近一半的时间在做和目标无关的事项？
从时间管理四象限，首先要应对的是重要不紧急的事项
强制从时间板块中切出固定比例
坚持下来之后未来才不会出现重要又紧急的事项
事项的划分标准
取决于自己的人生清单
取决于人生观、价值观
思考后进行事项的象限分类
重要不紧急
重要又紧急
紧急不重要
不重要不紧急
第三步：建立我们的第二大脑
大脑负责规划、思考、运算
第二大脑负责存储、提醒和显示，用各种工具
第四步：收集待办事项到第二大脑
计划内
复杂且长期的项目
使用思维导图WBS分解
分解为简单重复类型的事项，放入清单APP
复盘
购买基金
午休
分解为一次性的步骤化事项，放入计划excel
经营目标销售PPT
周末写书排期
简单待办事项
立即完成
列入清单APP
计划外
第五步：两个大脑的管理
重要不紧急的事项
每天锁定分配的时长
安排在不容易被打扰的时段或整块的时段
亲自去做
重要又紧急的事项
第一时间处理
自己亲自做+授权/培养他人做
紧急不重要的事项
授权他人去做
借助周围资源去完成
不紧急不重要的事项
学会拒绝
安排在非黄金时段去执行
第六步：持续总结思考和改进
每天早上查看当天待办事项和时间使用重心
避免忙着就忘记了
不需要当天解决的突发事项先扔\"收件箱\"，或者分派其他人完成
每天晚上清空\
每周末回顾本周完成情况，更新和执行下周时间计划
沟通精进
沟通的误区
沟通能力和性格外向与否无关
能在最短时间内把想表达的意思讲清楚，就是好的沟通
沟通能力不代表能言善辩
沟通讲究的是表达的逻辑性和条理性
更多场合需要达成的目标是共赢，而非输赢
需要站在对方的角度、秉承同理心去沟通
向上沟通的说服力
向上沟通的场景
遇到困难或者问题时向上求助，借助资源解决问题
针对上级布置的任务，需要定期或不定期汇报
向上沟通的难点
所说服的对象不在自己的掌控范围内
说服的目的不是给予而是获取
思想误区
直面问题、解决问题才是我们正确对待工作的方式
上级会怎么看我？能力不足无法胜任
执行力强的表现时不折不扣完成工作
认为上级在专业领域不够精通，不能给予指导和帮助
跳槽不解决根本问题
正确说服之道
知彼清单
1.领导为什么要安排这些工作给你而不是给别人？
2.安排给你的每一项工作的完成对领导有什么益处？
3.安排给你的每一项工作，领导心中的完成标准是什么？
4.安排给你的每一项工作，领导心中的完成时间是什么？
5.安排给你的每一项工作，领导心中的优先级次序是什么？
6.领导的管理风格是什么？
7.怎样交付工作才能让你的领导惊喜？
知己清单
1.你目前的工作事项列表都有哪些？
2.每项工作的频率，也就是多久做一项工作？
3.每项工作的工作量，也就是要多长时间完成一项工作？
4.每项工作的工作方法是否已经优化到极致？
5.你自己的可支配时间有多少？
针对知己清单的回答，可以填写工作量估算表
事项
频率
每次工作量
每周工作量
结合在知彼中对上级的认知，梳理和提供多种解决方案供上级选择
针对工作超负荷场景的说服
从本部门或其他部门借调资源
借的时候表示感谢
按照约定按时归还资源
归还资源时再次感谢和评价
从外部购买和招聘资源
空档期需要提前想好应对策略
结合长期安排、部门发展、人员梯队建设等方面去说服
购买和招聘资源时需要明确数量、资质和到岗期限等关键因素
无法获取资源，使用优先级排序方案
通过知彼去揣摩上级的优先级
对低优先级的工作并非置之不理，判断简化处理还是延后
适用于工作负荷短期震荡的情况
既无法获取资源，又无法对低优先级进行简化或延后
将圈定范围之外的工作申请转出
同时考虑转出工作和目标接收的合理匹配度
适用于待转出事项属于长期且稳定发生的工作
所有的方案如果想要更有说明力，都需要从自己这获取一个肯定回答
真的已经努力到无能为力了么？
体力层面
加班
协调
团建
脑力层面
思考用更短时间完成？
思考换一种方式的效果？
突破既有惯性思维？
向上沟通的3W1H说服法
When：什么时候谈？
场景一：布置新任务
不要立即拒绝，不要立即接受
尽快评估，并于XX月XX日前反馈
场景二：批评教育时
不要急于辩解
没方案时，承认错误，虚心接受，并且态度积极
场景三：向上说服争取时
以之前的谈话或批评作为开场，引出困难和方案
选择天时、地利、人和之时
What：谈什么？
提前做好事前功课
顺藤摸瓜，了解详细信息
打破砂锅问到底，了解背后根本原因
适当使用会议纪要
说服争取现场
问绕核心主题：如何解决问题，帮上级排忧解难，更好完成任务
主题不是自己有多辛苦、多么超负荷工作
Who：谁去谈？
亲自汇报，而不是让下级越级汇报
How：如何谈？
前菜：总体概括，从上次谈话引出思考，建议方案请领导指点
副菜：目前的工作和工作量，自己对工作优先级的思考，目前情形下对工作质量、影响、部门层面的担忧及汇报风险
主菜：客观的建议解决方案及优缺点分析
甜点：自己的倾向和原因
汇报制胜的锦囊妙计
执行力
不是接到任务马上做，边做边揣摩上级的意思
不是摸着石头过河
在工作目标不清晰、目的没理解的情况下带来的是低效率甚至无效和返工
锦囊一：确认新任务的3要素
1.这项任务要求什么时候完成？
2.这项任务需要做的范围是什么？
3.检验这项任务是否圆满完成的标准是什么？
锦囊二：进行复述确认
锦囊三：减少信息传递环节
直接和布置任务的人确认
主动找上级汇报进度
锦囊一：汇报频率的掌握技巧
一天内完成的工作，遵循什么时候完成什么时候汇报
用时较长的工作，要选择适当的区间定期汇报
计划一周内完成的，每天汇报
计划几个月完成的，每周汇报
锦囊二：汇报工作说结果和重点
先说结果，再说原因
结果可以是阶段性成果，也可以是最终结果
原因最好能够对应后续的建议
锦囊三：汇报时实事求是，不能报喜不报忧
汇报时不要用模糊用词，一定要清晰、准确
锦囊四：向上汇报选择天时、地利、人和
天时：上级不忙时，或者上级因其他事情找到我们
地利：最好在没有第三者在场的情况下汇报
人和：注意留心观察上级的心情，心情不好时，不汇报
汇报的开场制胜
开场失败的情况
不了解上级时间的安排，直接让上级听取汇报
没有在话语中表明需要占用的时长，是10分钟还是60分钟？
没有在话语中表明需要汇报的主题，上级无法判断汇报内容的优先级
开场制胜方法
开场用语的优化
“我可以打扰您1分钟么？”
沟通主题的明确
开场用语结束之后，马上明确说出沟通主题
关于XX事情，想跟您约一个汇报时间，大概需要XX分钟，您现在有时间么？或者什么时候有空呢？
沟通无易事-写邮件
邮件的1个不要和3个要
1个不要：沟通过程不要通过邮件
3个要：复杂问题的表达要通过邮件；最终结论的同步要通过邮件；重要记录的留存要通过邮件
邮件主题：主题清晰明了，避免加入两个字“党派”
提醒用语
“请今天反馈”等词语也尽量不要滥用，除非非常紧急
重要和紧急的事项，需要结合其他沟通方式
邮件正文
力求准确，无歧义
内容控制在一个屏幕内的长度为最佳
善用分段、列表或者图表的方式
能用图的时候不要用表格
能用表格的时候不要用文字
实在要用文字，多用分段、列表式表达
描述要有逻辑性
开宗明义
正文第一段用一到两行简明扼要说明邮件表达的主题和目的
设计重要事项也放在第一段，比如希望大家在什么时间反馈
说明主旨
详细论述
结论信息
借鉴图表、列表的展现形式
附录依据
选择性附上参考信息、依据信息
接收和处理邮件技巧
尽快回复每一封邮件
尽量首次阅读就回复邮件
待会就回只存在一种场景，就是缺乏必要回复信息或条件不充分
固定时间回复邮件
设计常规邮件回复模板
会议
常见会议众生相
跑题相
无纪要相
没有会议纪要，没有待办事项
无结论相
跳跃相
没有逻辑没有节奏
突击相
莫名其妙去参加会议
走神相
会前准备六项
会前有准备：三思而后行
第一思：真的需要开么？
不开的后果很严重么？
等等在开可以么？
改为邮件方式可以么？
改为一对一的方式可以么？
改为线上方式可以么？
第二思：真的需要他参加么？
他一定要参加么？
他一定要到现场参加么？
一定要他本人参加么？
用纪要替代参加可以么？
第三思：真的需要他全程参加么？
会议议题和参与人员进行映射关系匹配
按通知的时间参与和自己相关的议题
总结
不开会可以达到目的，那么就不开会
如果某人可参加可不参加，那就列为非必选人员
某些人只与会议部分议题有关，要么拆分会议，减小会议规模，要么只让相关人员参加相关议题
会前有准备：明确会议目标
传达信息为目标有通知会议、宣讲会议、启动会议、进度汇报会等
确定解决方案为目标有方案讨论会、头脑风暴会等
同步信息为目标有日例会、周例会等
没有目标的会议注定是失败的会议
目标过多的会议也可能适得其反
会前有准备：明确会议角色
组织者
预定会议室
与会人组织
会议日期安排
会议邀请发出
会议纪要发出
主持者
主持会议
维持会议主题
总结会议结论
控制会议时间
参与者
决策者
切记最后表态
记录者
会议纪要的记录和撰写
会议纪要包括目标、议题、结论、待跟进事项
会前有准备：明确会议时间
先确定与会人时间还是会议室是否可用？
先确定会议室，在确定与会人时间
没有会议室也可以用其他形式
最先确定大老板的会议时间，在按职级或对会议重要的高低确定其他人时间
拿到每个人所有可行的时间段，汇总后出交集
一天中什么时候开会最好？
午餐后、临下班开会都不是好选择
如何给会议议题排序？
最重要的议题排在前面
会前有准备：准备会议资源
会议室、投影仪、白板、白板笔、会议议题相关资料
会议准备：准备会议原则
三个严禁
严禁人身攻击和对人不对事
严禁恶意推测背后动机
严禁翻旧账、谈往事
了解不同类型会议的个性化原则
方案讨论会/头脑风暴会
会议特点:依赖创意激发、集思广益
会议原则:所有想法都是好想法，禁止对别人的想法做不好的评价
日例会/信息同步会
会议特点：互通有无
会议原则：不讨论具体问题，特别是复杂问题
宣讲大会/上传下达会
会议特点：单向发布信息
会议原则：不讨论问题、有问题线下沟通
会中控场三项
白板辅助
在说明复杂问题或方案时借助白板
一旦跑题，主持人必须喊停
一般情况下不要直接生硬打断
顺着跑题人的话题，由主持人引导，回到主题
参考：刚才XX谈到了XX，那么回到XX议题上，如何才能XX
引导发言
引导全员发言和表态
结论中的待办事项
待办事项清晰、无歧义
待办事项只能有一个负责人
待办事项必须由截至完成日期
待办事项必须要有唯一跟进人
跟进人负责跟进待办事项是否按要求完成
负责人负责完成具体的待办事项
会后跟进三项
明确会议纪要
会议纪要中的关键内容和待办事项，在会上确认后，24小时内由记录者发给与会人
非所有会议纪要的相关人都是与会人，需与会人传达发布信息，需要在会议纪要中列明
待办事项跟进
跟进人定期跟进、落实待办事项的进展并同步汇报
对于重大的待办事项，跟进人需要设计过程跟进点
结论落实
会议结论必须落实、传达到所涉及的每一个人
如何要对结论修正，在上报获准后得相关人员确认后按新结论执行
团队精进
你的团队缺人么？
常见场景
工作量增加，思维惯性就是招人
团队成员越招越多，人浮于事，内耗严重
业务量未呈现同比例增长，最后大裁员或团队崩盘
关键问题
对待办事项的断舍离
按照优先级排序，重要性排在后面的真的有必要做么？
如果不做没有问题，为什么不删除，还要放在待办事项中呢？
很多优秀的小团队也能够创造伟大的产品
高效团队四原则
人员招聘只是开始，如何让新人融入公司价值体系，将新人和老人拧成一股绳，是团队管理者重要的职责
团队管理从心开始
1.给团队定原则、定制度是团队走向高效的前提
自组织团队并非没有原则和制度，而是原则和制度已融入每位员工意识中
很多管理者在没有原则、没有制度、采用放养的方式进行团队管理，最后成一盘散沙
好的原则一定是细化到位的原则，是接地气、可操作的
沟通原则流程图，帮助团队成员理解一致和理解到位
好的原则是人人平等、责任到人、奖惩分明
2.高效团队的目标清晰一致
小测试：管理者和团队成员各自列出认为最重要的三件事，如果一致，则有明确目标和理解一致
目标清晰一致通过目标分解达成，将目标分解到可执行和可验证的任务层级
目标的分解一定要落实到个人，并且是唯一责任人
3.人尽其责是高效团队的保障
企业需要功劳，员工需要成长
团队管理者不清楚自己该做什么、不该做什么，将直接影响团队的做事行为和习惯
团队管理者的职责是指明方向、激励团队和指导团队
指导团队成员，坚持绩效管理的重心在绩效辅导
4.团队授权：解放自己+点燃员工
现在做“对”比做“快”更重要，方向错误，做得越多损失越大
从内点燃员工、帮助员工，通过团队成员的自驱力激发每个人的效能
当所有决定都来自团队管理者，团队的发展空间必然受限
优秀的团队成员选择离开，剩下的是按部就班、懒于思考的平庸成员
团队管理者需要割舍一线工作的成就感，其成就感来源于团队成员的成就
团队管理核心岗位诸如团队发展规划、人员培养机制等、涉及战略、方向等关键工作
不同的人使用不同的授权策略，管理者需要通过监控和汇报避免工作失控
监控从指导和建议的角度出发，从共同达成既定目标的角度出发
马斯洛需求层次：每个人都希望获得成就感，外在成就感的来源是奖励和认同
奖励和认同的话要勇敢说出来，说的内容要具体，具体才有震撼力
奖励和认同的话要及时说出来，发生当时说
即时奖励最重要
物质奖励
精神奖励
做的不好要即时指出和处罚
指出问题和处罚要掌握时间和场所
处罚的依据要确保提前宣布到位和讲解到位
处罚后需要额外关注和指导，取得阶段性成果后马上奖励
团队管理中的疑难杂症
“听起来\"和\"做起来\"、\"实际效果\"不一样
管理不仅涉及组织管理，还涉及人的管理
组织：企业文化、价值观、治理理念、组织架构
每个人：背景、情绪、立场、动机
对事不对人更多的是避免人身攻击，而不是不考虑个人立场、动机等关键因素
问题解决流程
问题表象
人的本性
不同声音出现时，第一反应时自己的权威、尊严受到了调整，下意识集中在如何反驳对方
基因决定了第一反应时自我保护，进而推卸责任
问题原因
收集客观全面的事实，听取各方的补充看法
聚焦客观、量化的事实
陈述决策背后的原因和思考
问题应对
针对性的应对措施和方案
问题解决
更重要的是贯彻执行
执行不到位的原因错综复杂，最常见仍然是人的原因
运转和推行前期，保证应对措施和方案的真正落地
0 条评论
回复 删除
下一页
