PMP考点串讲（第6版）
2022-05-30 01:14:36
PMP各知识点串讲，并标注各知识点重要程度
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大纲/内容
→ ☆
→ ☆☆
→ ☆☆☆
☆ 次要考点（偶尔考）☆☆ 常规考点（常考）☆☆☆ 重要考点（必考，且重复出题）
目的①指导组织投资决策，选择实现组织战略的项目集或项目，组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系。②根据战略优先级确定团队和实物资源分配的优先顺序。
项目组合
一个大项目（项目集）划分为各个子项目进行管理，各子项目相互依赖。项目集管理关注的是依赖关系进行控制。
项目集
完成既定负荷战略的项目目标
项目
概念
项目集合项目管理
项目组合管理
战略驱动
共同点
辨析
项目目标与战略存在冲突，项目经理有责任记录并确认冲突，并向上汇报。
考点1：项目、项目集、项目组合辨析 ☆
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。也成为了瀑布型生命周期。
预测型
项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
迭代型
渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
增量型
敏捷型。范围无法确定，适应环境，敏捷应对。
适应型
是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
混合型
考点2：项目开发生命周期（开发方法） ☆
在阶段结束点（阶段关口）需对项目进行重新评估，必要时变更或终止项目；阶段收尾需要得到批准，才算结束。
关口审查
考点3：项目阶段的关口审查 ☆☆
项目各阶段也要进行启动，对前序信息进行复审；
让发起人、客户和其他相关方参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，提高满意度，提升可交付成果验收的可能性。
定义并授权开始一个项目或一个阶段
启动过程组（制定项目章程+识别相关方）
应鼓励相关方参与。
项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动（渐进明细）。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件
规划过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求。
管理项目知识
管理质量
获取资源
团建和管理团队
管理沟通
实施采购
管理相关方参与
指导与管理项目工作
执行过程组
监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用；
监控的输入：基准（项目管理计划）和项目状态（绩效或可交付成果）；
输出中通常也包含变更请求、组织过程资产更新（经验教训的总结）以及项目管理计划、项目文件的更新。
可交付成果的验收是监控过程（确认范围）
对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差，并提出相应措施。
监控过程组
移交
合同收尾：财务 → 法律收尾 → 关闭合同
行政收尾：收集 → 总结 → 归档 → 评估 → 释放
开展项目（阶段）后评价，客户满意度调查
正式完成或关闭项目、阶段或合同
收尾过程组
考点4：项目的过程组 ☆☆
内容包括：状态报告、进展、测量结果和预测状况。它是沟通和管理相关方参与的基础。也是重要的历史查阅资料。
绩效报告
考点5：项目管理数据和信息 ☆
指可研报告。成本效益分析是其最常用的工具。
考点：编制对象、时机、场景
商业论证 ☆☆
过程效益衡量机制，用来确保实施的项目持续满足期预期的商业效益。由指定的效益责任人负责审查。在项目实施过程中除了关注既定目标的完成，项目经理还应根据效益管理计划的要求，审核目标是否产出预期的商业效益。
效益管理计划 ☆
包括
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解（不能修改）。商业论证的内容基于未来的假设所以需要过程审查。
考点6：商业文件 ☆☆☆
第一章 引论（基本要素）
项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用各种条件。
外部的都是事业环境因素，如商业数据库，天气、地理环境、政策。
组织内部无形的，是事业环境，如文化、个人性格、办公条件。
事业环境因素
记录存档下的资料。包括公司的流程和政策以及知识库。
组织过程资产
各过程的输入输出
持续关注事业环境因素，以识别项目独特性。特别是在陌生地方或政策多变环境下。
充分利用组织过程资产，提高绩效，特别是首次作业时，首要审查过程资产。
过程中持续记录，注重组织过程资产积累。
理念
考点1：事业环境因素与组织过程资产 ☆☆
职能经理全权控制预算，项目经理充当联络员的角色。（特别需要在前期提出需求，多要钱，要权）
职能型
项目经理掌控权>职能经理
强矩阵
项目经理掌控权=职能经理
平衡矩阵
项目经理掌控权<职能经理
弱矩阵
矩阵型
项目经理全权掌控资源。
项目型组织也有职能部门，它们作为支撑配合机构，为项目提供服务
项目型
考点2：组织结构 ☆☆
考点3：项目管理办公室PMO ☆☆
技术项目管理能力、商务和战略管理能力、领导力
能力三角
项目边界内（章程批准——项目收尾）的问题首先由项目经开负责解决，权限外的向上汇报。
项目经理
发起项目，为项目提供资金的个人或组织。
发起人有权决定项目的启动、中止和收尾。（优先于PMO）
负责商业论证，发布项目结束正式报告。
发起人
考点4：项目中的其他关键相关方 ☆☆
第二、三章 项目运行环境及项目中的角色
输入及工具 ☆
项目章程的编制发起人负责（一般委托项目经理编制），或者由项目经理与发起机构合作编制。（章程制定阶段遇到问题可以寻求发起人帮助）
项目经理任命后的第一件事：制定章程。（选商业论证的情况？）
章程必须批准，批准人是关键相关方(发起人）。如关键相关方要求在没有批准前就要求开展项目，需告知章程批准的意义及带来的风险。
除了本过程外，其他过程的输出没有“项目章程更新”，除非项目中断、战略符合性问题等大事件，章程一般不做修改。但应定期审查。
项目明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位。
组织（关键相关方）对项目关键事项的承诺（必须达成共识)。
项目经理的正式授权，记录项目经理的职权。
章程是开展项目作业的基点，项目规划是对章程内容及要求的分解及细化，因此项目管理计划审批的最重要依据就是项目章程。
章程的意义
章程的编制、作用和意义 ☆☆☆
我们是什么？项目的定位：目的、理由（战略关联性)
我们做什么？项目的需求：高层级需求、项目描述和边界定义，主要的可交付成果
我们应达到怎么样的标准？项目的目标:可测量的项目目标与成功标准、项目退出标准、项目审批要求用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束
我们的条件是什么?制约：关键里程碑及批准的预算，
主要难点是什么？项目整体风险
给我多大的权力？委派的项目经理及其职责和职权
我们需要向谁负责，谁会给我们提供资源和帮助？发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权关键相关方信息（移交信息）
章程的内容 ☆☆☆
考点1：制定项目章程 ☆☆☆
定义、协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合计划。它确定项目的执行、监控和收尾方式。在收尾之前，需要通过不断更新来渐进明细（通过变更）。
项目管理计划获批后，正式进入执行前。在规划与执行过程间起承上启下作用。
召开时间
开工前，对项目目标、拟实施的方案关键事项进行再次交底。
获得关键相关方对项目主要内容的认可和支持的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。
当关键相关方（包括团队）对项目目标及关键内容不了解时，问之前应如何做？开工会议
目的
成功的开工会议特别需要沟通和相关方的参与。
关键相关方是发起人，则需要重新安排一个合适的时间
如果不是发起人，没有特殊要求，就继续召开会议，把会议纪要发给关键相关方即可
关键相关方无法参与开工会怎么办？
需要召开开工会议，在会上明确项目目标及关键内容
关键相关方对目标及内容不了解的情况下如何去做？
常见考试方向
开工会议 ☆☆☆
渐进明细，循环迭代。
相关方持续参与有助于计划的准确性、完整性，有利于达成共识。
需要批准，成为绩效对比的基准。
理念 ☆
十二个管理计划：除整合外的其他九个知识领域管理计划+需求管理计划+变更管理计划+配置管理计划；
范围、进度、成本三大基准，基准应尽量保持稳定；
其他
内容 ☆☆
项目管理计划与项目文件的辨析：排除法得项目文件。 ☆
项目管理计划内容及相关理念 ☆☆
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
项目管理计划
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
变更日志
成本估算
成本预测
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
物质资源分配单
项目日历
项目沟通记录
项目进度计划
项目进度网络图
项目范围说明书
项目团队派工单
质量控制测量结构
质量测量指标
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
风险报告
进度数据
进度预测
相关方登记册
团队章程
测试与评估文件
项目文件（非本过程的输出）
//沟通管理计划、相关方参与计划、资源管理计划这三个不仅涉及到过程规范，还涉及到项目具体内容
考点2：制定项目管理计划 ☆☆
ITTO ☆
记录和跟进所有问题的项目文件，帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题。问题发现后，首先更新问题日志。
试题中出现问题得不到有效解决、问题遗留、问题责任人不清等问题，首选问题日志。
注意问句：“首先”还是“应该”？记录问题日志是步骤，而不是解决方案。选择时，原则上优先遵循知识领域内容（应该）。
问题日志 ☆☆☆
考点3：指导与管理项目的执行 ☆
ITTO
知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
在整个项目过程中开展记录和分享知识，而非只在阶段收尾。
相关理念 ☆
在项目早期创建。在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新，最终纳入组织知识库。
是有效避免犯错，改进绩效的参考文件。经验教训登记册。
解决问题后首要更新经验教训登记册。待解决更新问题日志。可能发生更新风险登记册。
经验教训登记册 ☆☆
考点4：管理知识 ☆
常用工具：偏差分析、趋势分析
输入：绩效信息
输出：绩效报告、变更请求
监控项目工作
实施整体变更控制
确认范围
控制范围
控制进度
控制成本
控制质量
控制资源
监督沟通
监督风险
控制采购
监督相关方参与
12个过程属于监控过程组
大致了解哪些属于监控过程组 ☆
项目执行现状与计划基准的比较、预测，如有偏差，建议相应措施（变更）。
考点5：监控项目工作 ☆
核心考点：①变更的理念、②变更的流程、③实质变更的处理、④变更的类型、⑤配置项的变更、⑥敏捷项目的变更
纳入变更管理范畴的内容（获批的项目管理计划及项目文件）都需遵循变更流程。
变更的理念
CCB和指导委员会的区分
注意问句：应该——考变更理念接下来、首先、下一步——考步骤
①收到变更要求→②提出/起草变更请求→③评估变更→④审批变更【CCB】→⑤更新受影响的项目管理计划及项目文件→⑥通知受影响相关方
整个过程记录变更日志，相关方后期对变更有疑虑，审查变更日志。
变更的流程
防止范围潜变/蔓延的最佳方法是建立变更控制系统。如果开始私自变更了，项目经理应事后补变更流程。如果变更审批通过，那么就纳入范围基准。如果拒绝，撤销所做更改。
实质变更的处理（范围蔓延、镀金）
事前，预防偏离目标的措施。
预防措施
事后，管理维度偏差的纠正，纠正偏离的项目绩效（如延期、超支等）使之重新符合计划。
纠正措施
事后，产品维度偏差的修正，修正不一致的产品或组件
缺陷补救
往往来自项目外部，修改或增加的意见或内容。
更新
变更的类型（根据场景区分）
配置是变更的一种特例，针对构成产品实体和性能（技术规范）的配置项进行变更，版本迭代。
配置与变更
敏捷项目分各个迭代期实施，每个迭代期（一般1-3周）开展前召开迭代规划会议，从待办列表（拟实现的需求）中选取本迭代期的工作内容。非必要的变更一般纳入下一个迭代期实施。
本迭代器的变更（增减故事点），产品经理和团队确认后即可实施变更，但要记录。
敏捷项目的变更
考点6：实施整体变更控制 ☆☆☆
控制质量（项目人员负责，内部自检。自检合格行程“核实的可交付成果”）；
确认范围（发起人或客户负责，验收。验收通过“验收的可交付成果”）；
------收尾前序工作
移交并开展合同收尾（处理合同中的财务与法律关系，书面确认）；阶段结束不需要合同收尾。
行政收尾（收集整理项目资料、开展内部总结、评估团队项目绩效、编制并分发项目最终报告与存档项目信息）。每个阶段收尾都需要行政收尾。
解散团队
------开始进入收尾
收尾一般流程 ☆☆☆
项目结束后通常需要审计项目成败、调查相关方满意度；
项目主合同关闭是一个关口（合同收尾完成），代表与客户之间的项目关系结束。此时，如有变更或其他问题，项目团队只负责记录成经验，并给出处理建议（如开启一个新项目）。后续维护由质保或运营团队介入。
如果项目提前终止，首先需制定程序，记录原因，按程序移交。
财务中断、战略不再符合等原因导致发起人决定中止项目，下一步不是去“尝试解决财务问题”或试图影响发起人决定或“马上解散团队”。而是开展收尾工作。
注意时间点：成功完成≠全部结束。指合同收尾完成。
收尾其他概念 ☆☆☆
考点7：项目或阶段收尾 ☆☆☆
章程的编制、作用和意义
章程的内容
开工会议
变更
收尾的流程
核心考点
第四章 整合管理
产品范围（要求交付的结果）；
项目范围（项目的活动）。纳入WBS管理。
范围的核心概念 ☆
考点1：规划范围管理 ☆
集中一起收集多种创意
头脑风暴
召集专家，了解他们对所讨论的焦点（如产品、服务或成果）的期望和态度。针对焦点发散意见，由受过训练的主持人引导讨论。
焦点小组
适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，适合开展统计分析。
问卷调查
数据收集
大多数原则（需要超过半数同意）VS相对多数原则（相对多数人同意）
投票
从多个维度进行加权评分，以对众多创意进行评估和排序。如招聘人员，从学历、经验、薪资要求、品德等各维度进行评价后选出最合适的人员。
多标准决策
决策技术
头脑风暴的基础上，对创意进行亲和、分组
亲和图
数据表现
对创意进行排序。
名义小组
协调相关方的需求差异，引导对不同的需求达成一致意见（意见收敛）。有助于与职能部门建立信任，改善关系。
引导
人际关系与团队技能
通过产品或三位模型来获取对需求的反馈。原型法支撑渐进明细的理念（模型多轮的反馈与修改），原型法促进项目进入设计或制造阶段。
原型法
收集需求工具辨析 ☆☆☆
从需求源（目标）到需求实现方式，到需求实现情况的需求跟踪链路。“商业价值（需求源）→项目目标→需求（含需求所有者、优先级等信息）→可交付成果→当前状态（完成情况/变更信息等）”
和需求文件一起是确认范围的重要依据。确保每个需求都具有商业价值，确保需求的实现。
在实施过程中不断根据情况更新。为管理产品范围变更提供框架。
需求与可交付成果断链→审查需求跟踪矩阵。
对工作是否需要实施的进行判断。
考试中常见问题
需求跟踪矩阵 ☆☆☆
需求记录要清晰，此时需要记录全部提出的需求。
前期做好需求收集工作，减少后期范围变更。
此过程不需要走变更。
其他小概念 ☆☆
考点2：收集需求 ☆☆☆
与关键相关方一起，从需求文件中选取最终需求。并定义需求的实现方案（可交付成果及验收标准）
范围说明书
最重要输出
范围说明书需要批准后才能开展后续工作。
按范围基准实施了却无法满足客户要求，范围定义问题。
考试常见场景
相关概念 ☆
产品范围描述、可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。
内容
对项目范围与相关方达成共识；为评价范围变更提供基础。
作用
范围说明书 ☆☆☆
考点3：定义范围 ☆☆
WBS展示项目的全貌，是各相关方的沟通平台。
底层的工作报告要进行详细的说明，即WBSD。内容包括：实施步骤（活动）负责的组织假设和制约资源/成本/进度/质量等相关信息（持续完善）
WBS需要进一步分解为活动。
最熟悉相关工作的团队成员执行分解
批准的（范围说明书+WBS+WBSD）构成范围基准，是范围变更的基础，是估算进度和成本的依据。
WBS的相关概念 ☆☆
分解
工具
不同可交付成果可分解到不同层次，分解的程度取决于所需的控制程度。
工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。分解不充分（遗漏），会引发后期变更；分解过细，管理成本过大。
让团队参与分解，有助于得到更准确的结果。
并不是一定要一次性分解充分，可滚动规划。暂时未能分解的部分叫做工作包
应包含产品范围和项目范围。
WBS的分解 ☆☆
考点4：创建WBS ☆☆
确认范围=验收成果，属于监控过程，是收尾的基础。
范围基准、需求文件和需求跟踪矩阵 VS 核实可交付成果
关键输入
验收的可交付成果、绩效信息和变更请求。
关键输出
验收不通过、验收标准认定不一。现在该怎么办？之前该怎么办？
其他常见场景
相关概念 ☆☆☆
考点5：确认范围 ☆☆
范围偏差
确保所有的范围变更都遵循变更控制流程，控制范围蔓延。
概念 ☆
考点6：控制范围 ☆
收集需求的技术
WBS的理解
确认范围的概念
第五章 范围管理
专家判断+会议
进度管理计划≠进度计划
对如何开展进度管理作出指导和规定。比如项目可以接受的偏差区域、如何测量进度绩效、报告进度绩效的格式等。
过程流程逻辑 ☆☆
考点1：规划进度管理 ☆
里程碑是重要时点或事件，持续时间为零。里程碑清单列出所有的里程碑，分强制性（合同要求）和非强制性（管理需要）。
里程碑清单 VS 关键里程碑（章程）
其他 ☆
考点2：定义活动 ☆
完成到开始（FS）
完成到完成（FF）
开始到开始（SS）
开始到完成（SF）
始终逻辑关系
PDM紧前关系图 ☆
如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示为FS-15
提前量
油漆完成后需干燥2天才能安装玻璃；标识为FS+2
滞后量
时间的提前量与滞后量 ☆
先穿袜子再穿鞋（强制），先穿衣服还是先穿裤子（选择）。
强制和选择
项目活动之间的逻辑关系（内部），项目活动与非项目活动的逻辑关系（项目外）。
内部和外部
活动排序中的2组四种依赖关系 ☆
考点3：排列活动逻辑顺序 ☆
团队中最熟悉活动的个人估算能提升准确性
考虑风险
持续时间估算结果可能是个区间
具体资源可用时间段；资源冲突或分配的资源时间上不合适，审查资源日历。如果是矩阵型，需和职能经理一起确认审查。
资源日历（更多在资源管理领域） ☆☆☆
以类似项目的历史数据估算当前的数值。
利用历史信息和专家判断，成本低、耗时少、准确率低
题干中要有“类似”或可参考的“历史资料”信息，如果没有，选专家判断。
类比估算
用历史数据中单位变量和所需数量之间的统计关系（如建筑中的平方米）来估算时间或成本。提示：考试中有“变量”与“统计”词语就基本选参数估算。
参数估算
无法进行估算的时候，将活动进一步细化进行估算后汇总。耗时最长，最精确。
自下而上
考虑不确定性和风险，提高估算准确性。
期望值（三角分布） = （乐观 + 悲观 + 最有可能时间）
期望值（贝塔分布，Pert） = （乐观 + 悲观 + 4×最有可能时间）÷ 6
做题时，默认估算时间默认使用三角分布，除非题干中有特别说明或计算没有结果时。
三点估算
估算工具辨析 ☆☆☆（估算时间和成本）
储备用于应对不确定情况，用在：“管算时间/成本、制定预算和控制成本、监督风险”过程。在监督风险过程中，用于查看风险与储备的匹配性。剩余的应急储备是否能覆盖项目风险。
用于“未知的未知”，或不属于项目基准，不纳入挣值计算，但含在总资金需求内/总持续时间内，项目经理动用须获得批准（变更程序），使用它必然成本基准变更，极有可能会影响进度基准。
管理储备
用于“已知的未知”已识别风险，由项目经理支配，是基准的一部分。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应急储备
储备分析 ☆☆☆（储备资源、时间和成本）
输出：估算的时间、估算依据 ☆
考点4：估算活动持续时间 ☆☆☆
在不考虑任何资源限制，用于确定工期和进度计划的灵活性。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
项目可能存在多条关键路径，关键路径越多，不确定性越大。
浮动时间（总时差）指该活动在不影响关键路径下能延迟的最长时间。关键路径总浮动时间最少，通常为零（可能正也可能负）。
自由浮动时间（自由时差）指该活动完全不影响后续活动开展（即影响后续活动最早开始时间）能延迟的最长时间。
关键路径延迟，代表整体项目延误。同时要注意非关键路径的变化。
关键工作并不代表是重点工作、持续时间长、成本高的工作。
看图找关键路径
判断过程中关键路径变化
浮动时间计算
常见考法
关键路径法 ☆☆☆
根据资源的可用性和供需情况，优化资源的使用。
关键路径法后必须使用资源优化技术进行调整。
资源只在特定时间可用
资源被过度分配（过度分配，增加一个资源，是不是平衡？）
资源浪费
保持资源使用量处于均衡水平
它往往导致关键路径改变，通常是延长。以下几种情况采用：
资源刚性，调整任务
资源平衡
任务刚性，调整资源
资源平滑不会改变项目关键路径。其活动只在自由时间和总浮动时间内延迟（分配资源时优先考虑关键路径）。该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑
资源优化技术 ☆☆☆
“假设情景X出现，情况会怎样？”评估项目进度计划在不利条件下（假设条件下）的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
假设情景分析 ☆
在不改变范围的前提下，缩短时间的方式：（在做题中，出现进度延误的解决步骤：1分析原因和影响-2确定进度压缩方案-3执行进度压缩-4如果无法解决，提交变更或向高层求助）
资源换时间，在资源富余（CPI > 1）情况下使用。可能导致风险和/或成本的增加。
赶工
通过并行活动来压缩进度。增加返工和其他风险，所以可能需要实现了解关键相关方的风险态度
快速跟进
进度压缩 ☆☆☆（有时候翻译赶时间线）
开展进度活动的工作日和工作班次
图适于向客户或高级管理层汇报
里程碑
条形图、甘特图，适合表示进展状况（二维、三维）
横道图
最详细，能体现关键依赖关系、关键路径、浮动时间
项目进度计划的图形方式
输出 ☆
考点5：制定进度计划 ☆☆☆
用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差。
迭代燃尽图 ☆
考点6：控制进度 ☆☆☆
估算时间的工具
CPM
资源优化技术
进度压缩技术
制定和控制进度的工具
第六章 进度管理
资金是项目实施的基础，资金不足情况下，考虑基准的变更。
成本管理计划中除了成本管理过程的指南外，还包括汇率、筹融资、计量的货币、控制临界值和报告要求的相关信息。
考点1：规划成本管理 ☆
类比
PERT
参数
储备
估算成本的工具与估算持续时间的工具基本一致。
考点2：估算成本 ☆☆
ITTO
成本从活动级别逐级汇总到项目总成本
成本汇总
资金限制与计划支出间有差异，调整进度计划，平衡资金支出水平
资金限制平衡
融资
相关工具 ☆
成本基准是经过批准的、按时间段（按进度计划分段汇集成本）分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更
经变更程序批准使用的管理储备，纳入成本/进度基准中。
成本基准概念的理解 ☆☆☆
考点3：制定预算 ☆☆
EV(Earned Value)是用挣得的价值(金钱)代表进度，而ES(EarnedSchedule)是以挣得的时间代表进度。
ES
考点4：控制成本 ☆☆☆
第七章 成本管理
项目管理的质量（过程质量）与产品的质量（结果质量）
项目的质量 ☆☆☆
“规划质量”关注工作需达到的质量要求
“管理质量”则关注管理整个项目期间的质量过程
“控制质量”关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受
质量各过程的关系 ☆☆☆
拒绝镀金，镀金导致风险与范围潜变。镀金是范围蔓延的一种，指私自添加认为给客户带来满意度的功能。镀金往往会造成进度、成本、质量的偏差，而且还有可能祈祷反效果，降低客户满意度。
质量与镀金 ☆☆☆
PDCA是质量改进的基础 ☆
考点1：质量概念和理念 ☆
确定项目及其产品的质量标准，以及如何达到质量要求的方法。该标准的确立和方法的制定都必须符合企业的质量政策和程序。
比较其可能成本与预期效益，确定改进某质量是否值得投入
成本效益分析 ☆☆☆
理念、辨析
质量成本 ☆☆☆
含质量标准、质量目标、质量角色与职责、如何开展质量管理和控制质量方法。
当题目中发现质量执行过程有问题，首先审查质量管理计划。
质量管理计划 ☆
含测量的指标及允许偏差范围。类似于体检中血常规表格。
质量测量指标 ☆
输出
规划质量管理过程常考工具
考点2：规划质量管理 ☆☆☆
对质量过程进行管理，识别无效过程和导致质量低劣的原因。
管理质量的属于质量成本中的一致性工作。
本过程有助于建立信心、确保遵循质量过程并满足其质量目标、提高过程和活动效率与效果。
质量过程低效、团队没有遵循既定过程、存在大量返工，都要执行本过程。（有时直接写质量保证）。
概念 ☆☆☆
所有的审计都是对执行过程进行结构化审查。
可用内部，也可用外部，可用定期，也可用临时。
可以确认已批准的变更请求的实施情况（活动实施情况）。
确定项目活动是否遵循组织的政策、过程与程序（查过程是否有问题）
确定/分享良好或最佳实践
识别差距或不足（确定低效和无效的过程）
目标
质量审计（工具） ☆☆☆
核实所要求的步骤或检查列表是否已经执行，同时适用于质量控制。
更关注“有没做”，而非“做的如何”
注意和核查表（检查表）的区别
核对单（工具） ☆☆
石川图、鱼骨图、“why-why分析图”。识别根本原因，同样用于风险识别。
因果图（工具） ☆☆☆
显示2个变量的相关性，数据点越接近对角线，变量间的关系就越密
散点图（工具） ☆☆
面向“某专题”的专项设计，如安全、环保等专题。使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
面向X的设计（工具） ☆
展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合格次数。通过质量结果分布情况，判断其质量能力、质量状况是否正常、稳定程度和受控情况。
直方图（工具） ☆☆
包含团队上报的质量管理问题及改善建议，还包括控制质量过程中发现情况的概述
区分：质量控制测量结果
质量报告（输出） ☆
它是控制质量的输入，用于指导如何开展对结果的检查及测试。用于评估质量目标的实现情况
测试与评估文件（输出） ☆
考点3：管理质量 ☆☆☆
内部自检，确保交付客户验收前的产品是内部检查合格的
输出的是“核实的可交付成果”和“质量控制测量结果”
发现质量不合格，在本过程建议的缺陷补救措施需要走变更
用来确定一个过程是否稳定，评价过程变更是否达到预期改进效果。
控制图 ☆☆☆
考点4：控制质量 ☆☆☆
质量工具的理解
控制质量与管理质量区别
第八章 质量管理
资源分团队资源和实物资源
团队资源的获取和管理是本领域的重点
RACI，A终责、R执行、C咨询、I知情。只有一个A。
限于团队内部分配工作。可以是个人或小组分工。
分工明确是执行的基础，当团队人员变更或职责不清，审查或更新RACI矩阵
最终记录在资源管理计划中（“角色和职责”章节）
RAM职责分配矩阵 ☆☆☆
按照组织现有部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包
OBS
按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表
RBS
OBS组织分解结构、RBS资源分解结构 ☆
职责不清
如何开展团建
评估人员突然离职影响
招募或培养
查看资源信息
团队人员变更
考试选择场景
资源管理计划 ☆☆☆
对团队可接受行为做出明确规定（基本规则），尽早制定并遵守，可减少误解，提高效率。当题目中表示出团队行为不规范导致问题时，优先制定团队章程。（没组织没纪律）
是建设和管理团队的输入
团队章程 ☆☆☆
考点1：规划资源管理 ☆☆☆
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量；是估算活动持续时间和估算活动成本的基础。
考点2：估算资源活动需求 ☆
获取团队或实物资源并将其分配给相应的活动。内部资源由职能经理或资源经理提供，外部资源通过采购获得。
事先确定项目的实物或团队资源。事先选定的情况：项目章程中指定的、竞标过程中承诺的、取决于特定人员的专有技能等。预分派的信息一般记录在章程中。
预分派
多标准决策分析
了解性工具 ☆
与三方谈判（顺序）：向职能经理、组织内其他项目管理团队、外部组织（卖方、供应商、承包商）谈判。
执行过程中的资源可用性冲突，需和职能经理一起谈判解决。
为了更好的获取资源，应邀请职能经理参加启动会，获得承诺。提供资源管理计划，明确资源的使用时间段。
如因制约因素而无法获得所需人力资源，可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
获取资源最重要的手段
谈判
节约成本、可纳入更多的专家。
优点
沟通困难、成员间难以分享知识与经验、存在文化差异。
缺点
题目中出现虚拟团队，要特别关注“加强沟通规划与管理”方面的选项。对应集中办公。（同样是建设团队工具）
虚拟团队
获取资源重要工具 ☆☆☆
考点3：获取资源 ☆☆☆
培养团队、发展团队、团建。提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，提高项目绩效。
过程作用
应尊重并利用文化差异，在整个生命周期中持续开展，对于无法胜任工作的成员：先指导、培训，再不行才替换。
团建尽早开始、贯穿始终。及时奖励。
概念 ☆☆
团队建设的五个阶段 ☆☆☆
前期应向职能经理获取技能匹配的资源。
单获取技能不足的资源，首要培训，由项目经理负责（误区：职能经理、人力资源经理）
培训可以是实现计划的（资源管理计划中），也可以临时的。
培训 ☆☆☆
考点4：建设团队 ☆☆☆
首先团队成员负责解决，升级后由项目经理提供协助。（但如果冲突影响到了团队绩效，项目经理应直接介入，并公开解决问题）
尽早在私下处理，破坏性冲突继续存在使用正式程序采取惩戒措施
原则
正面积极地去解决问题，综合考虑各方观点，引导大家达成一致，优点是完全解决冲突，各方满意，缺点是相对耗时过长。
合作/面对/解决问题
通过强调共同点，缓和对立情绪，不完全解决冲突。冲突情绪激烈首先选用。
缓和/包容/缓解
指双方退让，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案（折中方案）
妥协
强制做出裁定，利用权利来强行解决紧急问题。
强迫/强制
目前撤退出来，不参与冲突解决，当需获得更多信息才能解决，或别人比自己更适合解决，或冲突影响小而解决需要很多投入。
撤退/回避
冲突解决方式
冲突管理 ☆☆☆
是被人员的需求层级而进行由针对性的激励，从低到高分5级别：生理需求 - 安全的需求 - 社交（情感与归属）需求 - 尊重需求 - 自我实现需求。
马斯洛需求层次理论
X人性本恶，偷懒要监
Y人性本善，自觉积极
XY理论
激励理论 ☆
技能不足、资源冲突离职等各种场景的处理 ☆☆☆
考点5：管理团队 ☆☆☆
实物资源的分配、使用的监督，有偏差，纠偏。
考点6：控制资源 ☆
RACI矩阵
团建工具
冲突管理
第九章 资源管理
沟通的对象是相关方，基础时候相关方的沟通需求，因此相关方登记册和相关方参与计划是规划沟通重要依据。
虚拟团队特别需要注意沟通问题。
沟通的相关概念 ☆☆
实时沟通，最优。
交互式沟通
信息直接推送到相关方处，如发邮件。
推式沟通
相关方自行获取信息。适用于大量信息或大量受众，如公告、下载链接。
拉式沟通
规划沟通的工具——沟通方法 ☆☆☆
如何开展、监督沟通的指南，还包括相关方的沟通需求及沟通策略、会议的指南、邮件的模板等内容。
沟通中出现问题，应首先要查看或审查沟通管理计划。在考试中，一旦题干描述相关方对沟通不满意，如：看不明白报告、没有及时或没有收到获取信息/通知、需要的信息详细程度、信息被误解、汇报周期不对等，首先要审查的是沟通管理计划，其后，找出满足不了沟通需求的原因后，更新沟通管理计划。
沟通管理计划 ☆☆☆
考点1：规划沟通管理 ☆☆
按沟通管理计划的要求开展沟通。
考点2：管理沟通 ☆
监控沟通的执行情况及效果，如果有问题，改进沟通过程。
考点3：监督沟通 ☆☆☆
沟通管理计划的审查与更新
沟通方法
第十章 沟通管理
未来不确定性事件（未发生），该事件可能会对项目有积极或消极的影响。
风险
已发生的事件，该事件已经或可能会对项目有积极或消极的影响。
问题
已发生的风险即变为问题，可以在风险登记册中更新风险状态，直接在风险登记册中管理，也可以纳入问题日志中管理。
风险与问题（注意区分） ☆☆☆
识别风险→评估风险（定性+定量）→规划应对→实施应对
风险管理流程 ☆☆☆
包括风险分解结构RBS，RBS为系统识别各种风险，提供了一个框架
风险临界值、概率和影响定义
……
当风险管理过程有问题时更新
风险管理计划 ☆
考点1：规划风险管理 ☆
风险应尽早全面识别，贯穿全过程，鼓励相关方参与。高层级的风险在章程中。
相关概念 ☆☆
头脑风暴、访谈、核对单、因果图、流程图
SWOT分析（考虑优势、劣势、机会和威胁，更全面地考虑风险）
风险类别的预设清单，用RBS风险分解结构来识别风险
提示清单
以往类似项目的风险登记册，经验教训等
文件分析
识别工具 ☆
风险登记册≠风险管理计划
识别风险后首先更新风险登记册，不需要走变更。
风险描述、潜在的原因和解决措施。
内容包括
记录整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个风险概述信息。和风险登记册的区别是详细程度不同，风险报告是登记册的归纳与总结，可用于向相关方汇报风险情况。
输出——风险登记册和风险报告 ☆☆☆
考点2：识别风险 ☆☆
每个风险识别出责任人
概率 × 影响
其他风险参数（如紧迫性、潜伏期、邻近性、可检测性等）
某风险，预计1年后才会发生（邻近性）、发生后的1个月对项目产生影响（潜伏性）、如果要应对该风险，就应在一周内实施某策略，不然要错过时机，比如说政府机关在1周后就不受理某业务（紧迫性）。如果该风险发生很容易监测，可监测性就高。
风险特性辨析
需要对风险评估数据的可信度进行评估（风险数据质量）
低级别概率和影响的风险，列入风险登记册中的观察清单，监测即可。
进行优先排序，风险排序主要标准
考点3：实施定性风险分析 ☆☆☆
识别风险对项目整体目标的影响，并非每个项目都必须定量。
是在定性风险分析过程中被确定为重大影响的风险。
确定哪些风险对项目最敏感，有最大的潜在影响，表现形式为龙卷风图。
二次排序（敏感性分析）
以点推面，表现为结果的区间。
整体风险对目标的影响（蒙特卡洛/模拟）
通过计算每条树分支（即方案）预期货币价值，选最佳应对方案。
预期货币价值分析（决策树）
定量的工具（定量的目的） ☆☆☆
考点4：实施定量风险分析 ☆☆☆
制定风险应对方案，本过程还将分配资源，并根据需要讲相关活动添加进项目文件和项目管理计划（变更问题）。
风险应对计划被包括在风险登记册中，不是在风险管理计划中。所以输出的是风险登记册（更新），而不是风险应对计划。
如果执行过程中识别并实施风险应对策略就是一个变更，需要按整体变更控制的流程处理。
因执行风险应对策略而产生的风险。
次生/再生/二次风险
威胁不在项目范围内或提议的应对措施超过项目经理权限，上报到给其目标会受该威胁影响的层级，并通知相关方。一旦上报，该风险不再由团队监督，但仍可留在风险登记册中。
上报
出发点是不希望风险发生或发生了也不影响项目。采取行动完全消除威胁。适用于高风险，一般改变项目管理计划。
回避
出发点是不承担风险的影响，期望把消极影响连通应对责任转移给第三方，风险发生的概率不变，一般花费资金；基本方式为保险、保函、担保、保证书等。
转移
出发点是把不利的风险事件的概率影响降低到可控范围而提前采取措施。例如：采用复杂性较低的流程，更多测试，稳定的供应商。
减轻
事前啥也不做，无具体措施。低风险、或无法找到其它任何合理的应对策略时采用。氛围被动接受（只记录）和主动接受（应急储备）。
接受
威胁的应对策略 ☆☆☆
和威胁的上报概念一样。
与回避对应。确保把握高优先级机会，消除不确定性，确保有利机会出现。
开拓
与转移应对。把机会的责任给能抓住机会的第三方。充分利用机会，各方收益；如合伙。
分享
与减轻对应。提高机会的发生概率和影响。
提高
事前啥也不做，等到机会发生时才加以利用。
积极地应对策略 ☆☆☆
事先制定的基于某种条件下的应对策略，在某个特定触发条件（明确预警信号）发生时，启动的应对措施。（应急计划和弹回计划属于此类）
应急应对策略 ☆
考点5：规划风险应对 ☆☆☆
按风险登记册的内容，执行风险应对措施的过程。
考点6：实施风险应对 ☆
监督风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。
风险发生首先审查风险登记册，查找措施予以应对。
风险登记册在风险信息发生变化时候变更。
①风险应对措施实施的有效性;
②识别新风险;
③重新评估当前风险，调整优先级，关闭过时风险;
④总结经验教训。
定期审查会议
风险审查会 ☆☆☆
比较应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理。
储备分析 ☆☆☆
评估风险管理过程的有效性。
风险审计 ☆☆
考点7：监督风险 ☆☆☆
风险概念辨析
风险管理流程
各过程的概念
过程工具
第十一章 风险管理
本领域是站在买方（甲方、招标方）的角度
记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取。
要不要采购、怎么采购？向谁采购？
采购流程 ☆☆☆
自制外购分析 ☆☆☆
供应商的选择应注重供应商的履约能力，当有利益冲突时，应如实上报。
供应商选择分析、标准 ☆☆
拟采购的产品、服务或成果的详细说明，应力求清晰、完整和简练。
当合同双方对交付事项不明确，首先审查合同，没有合同审查SOW。
考过程
常考点
采购工作说明书SOW
用于征求潜在卖方的建议书，包含投标方的应答格式、采购工作说明书及相关的合同条款等
招标文件
采购工作说明书&招标文件 ☆☆
拟采用的合同类型
风险管理事项
供应商管理
采购的角色与职责
当供应商管理过程有问题或供应商绩效不良，审查采购管理计划，确定管理方法。
采购管理计划 ☆☆☆
总价固定，范围明确的项目采用；承包商承担成本财务风险。某些条件下固定总价的合同价款也可以变更，如范围变化，相关法规变化。
买卖双方最重视估算，要准备的时间最长
固定总价合同
有一定的灵活性；需设定绩效目标；偏离目标进行财务上的惩罚或奖励
总价加激励费用合同
适合于履约周期长、外部环境变化快的采购；它允许在特定条件下调整价款；目的是为保护双方免受外界不控情况的影响（通货膨胀）。
总价加经济价格调整合同
总价类合同
总价和单价均不固定，支付卖方所有合法成本。需人力审计发票。用于范围无法确定，或存在较高成本风险，或有希望有很大灵活性；业主成本风险大。
卖方何况IC很哥白尼全报销，利润固定
成本加固定费用合同
成本全报销，利润事先规定分担比例，按绩效奖励（客观标准）
成本加寄合同
成本全报销，利润基于主观判断，给予卖方奖励
成本加奖励费用
成本补偿合同
定价不定量，单价合同的一种，如咨询服务合同
工料合同（用工与物料合同）
合同类型 ☆☆☆
考点1：规划采购 ☆
获取卖方应答，选择卖方并授予合同，即招标、开标、定标及签订合同的过程。
在卖方购买标书后
买方和所有潜在卖方之间召开的会议目的是保证所有潜在卖方对拟采购项有清楚一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待，体现公平如果卖方临时无法参加，需要发会议纪要。
如果题目说明有投标人会议，说明采用招投标方式
投标人会议（承包商会议、供货商会议或标前会议） ☆☆☆
即合同谈判
对象是中标人和买方
在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。项目经理和团队应该积极参与谈判（一般是由组织的采购部门或拥有合同签署权成员负责）。
采购谈判 ☆
合同实施过程中对工作内容和结果的认定有疑虑首先审查合同
合同更改走变更
意外终止，首先要核实合同完成情况
合同 ☆
考点2：实施采购 ☆☆
管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施，以及关闭合同的过程。
供应商管理不善，首先审计，根据审计结果更新采购管理计划
为总结经验教训供承包商评价及后期采购作借鉴
对采购过程的审计，看过程是否被执行，有无低效率的活动
审计 ☆☆
对照合同，审查合同工作的绩效。如进度、成本、质量方面的绩效。
采购绩效审查 ☆☆
随机现场巡查，到现场检查做的产品或做的过程怎么样。
检查 ☆
有争议的变更成为索赔。谈判（协商）是解决所有索赔和争议的首选方法，谈判不成按合同中约定的ADR程序处理。
索赔管理 ☆
考点3：控制采购 ☆☆☆
采购的流程
相关工具（自制和外购、采购谈判、投标人会议、采购审计等）
合同类型
供应商出现问题如何解决？（如绩效不良、意外事件、不合格的供应商、提出需求变更）等
第十二章 采购管理
相关方是任何队项目有影响或受项目影响的人或组织，应尽早开始识别（章程被批准，项目管理团队被任命后），识别过程贯穿项目始终，尽可能避免遗漏。
正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败。为提高成功的可能性。
识别相关方过程包括“识别出哪些是相关方”+“分析相关方”，输出相关方登记册
分析相关方的职位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。
识别新相关方后的后续步骤
相关方对项目存在疑问或不支持，需要加以管理时，首先分析相关方
记录在相关方登记册
相关方分析 ☆☆☆
分类管理
权利/利益方格 ☆☆☆
记录关于已识别相关方的信息。如果识别出新的相关方或有变更，或相关方期望变化，就需要对文档更新。值得注意的是某些敏感信息，不宜纳入公开的文件中。
相关方登记册 ☆☆☆
考点1：识别相关方 ☆☆☆
制定与相关方进行有效互动的可行计划，以有效调动相关方参与。
是项目管理计划的组成部分，规定了相关方有效参与决策和执行的决策和心动。
输出—相关方参与计划
注意沟通管理计划与相关方参与计划的区分
管理相关方之前，先制定、审查参与计划，选定管理策略
相关方发生变化，及时更新
相关方管理不善，审查参与计划
过程概念 ☆☆☆
不知晓、抵制、中立、支持、领导。
相关方的参与程度可分为
用评估矩阵记录相关方参与程度、识别与所需参与程度之间的差距，然后经过执行相关的改进来消除差距。（C表示当前参与程度，D表示所需参与程度）
相关方参与度评估矩阵 ☆☆☆
考点2：规划相关方参与 ☆☆
按计划接洽相关方，并让其参与项目的过程。
调动相关方适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
考点3：管理相关方参与 ☆
考点4：监督相关方参与 ☆
相关方分析方法
相关方参与计划
相关方变化的各种情形
第十三章 项目相关方管理
PMP考点串讲（第6版）
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