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《原则》读书笔记

2021-09-02 00:01:48   1  举报

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AI智能生成

关于原则这本书的详细总结

工作流程

书籍

框架体系

工作

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

生活原则

拥抱现实，应对现实

1.1 做一个超级现实的人

追求梦想

深深扎根于现实：理解现实、接受现实、处理现实问题

有决心

1.3 做到头脑极度开放、极度透明

头脑越开放，越不会自欺，也约会获得别人诚实的反馈

脸皮厚一点，忽略其他人的看法

会获得更有意义的工作以及人际关系

如何开放

1.4 观察自然，学习现实规律

自上而下：努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律。

在理解市场时，人可以研究影响所有经济和市场的普适法则，如供求关系；在理解物种时，人可以集中了解基因密码是如何对所有物种发生作用的。

自下而上：研究每种具体情况及其背后的法则或规律

小麦市场独特的法则或规律，或者使鸭子区别于其他物种的基因序列

需要冷静的看待事物，不要情绪化，不要“我觉得”，不要偏见

好东西一定符合现实规律

进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力

变则通，不变则亡

1.6 理解自然提供的现实教训

把你的进化最大化。

痛苦+反思=进步

一层一层的提高境界，然后站在高层回看低层

找到、接受，并学会如何应对你的弱点

更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；

展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势

将眼光放的长远，不要只在乎眼前的得失

为自己做的决策负责

1.10 从更高的层次俯视机器

a．把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。b．通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。c．区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。d．大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。e．成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。f．在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。g．因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。h．如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。

设计实现目标的方案，区分自己在该方案中的角色，设计者+执行者

比较结果和目标，并改进方案

客观看待自己、他人、事物。客观看待自己需要依赖他人的意见

请教领域专家

五步流程

有明确的目标。

明确目标优先级

不要混淆目标和欲望

处理好目标和欲望两者关系

不要追求表面的成功，比如：年薪百万，赢取白富美

伟大的期望创造伟大的能力

不要因为目标无法实现就否决它

明确阻碍你实现这些目标的问题

承认弱点是客服弱点的第一步

精准的找到问题所在

区分大问题、小问题

对问题不要容忍

准确诊断问题，找到问题的根源。

区别直接原因和根本原因

规划可以解决问题的方案。

规划先于行动

细化方案，包括这个方案中需要的角色，这些角色由那些人承担，执行过程中会遇到的问题

区别目标/任务/方案的不同

做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

自我归责

学会如何面对挫折

养成良好的工作习惯-达成高效

完成上面五步，需要善于综合分析，善于塑造

做到头脑极度开放

认识你的两大障碍

自我意识

潜意识里的防卫机制

潜意识和有意识会斗争

学习和娱乐，潜意识和意识会做斗争，大多数情况下，潜意识胜了。

思维盲点

人无法理解看不到的东西

奉行头脑极度开放原则

相信自己并不知道最好的解决方案，并在不知道的状态下去探索，这样你会收获更多

先分析所有的相关信息，然后再做决定

忘掉自己的形象，去关心如何完成目标

学习与表达同样重要

从多个视角看待问题

弄清楚你是在争论，还是为了搞清楚问题的本质

深思熟虑意见分歧

和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

做最坏情况的准备

找领域专家讨论你的观点

如何做到头脑极度开放

经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考

认识自己的思维盲点

冥想

重视证据

尽力帮助身边人保持头脑开放，这样你也会

知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己

理解人与人大不相同

理解右脑思维与左脑思维的差别

认识自己和他人的特性

内向与外向

直觉与感知

思考与感觉

计划与发觉

关注任务和目标

职场人格量表

它以美国劳工部的数据为基础，集中于一些关键特征或品质，如毅力、独立性、抗压能力、分析能力等，预测员工行为和工作适配性、满意度。

让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键

管理自己并协调其他人实现目标

如何有效决策

坏情绪是影响决策的

先了解

综合分析眼前的形势

区分观点和事实，不要亲信别人

所有的东西都是放在眼前看是大的，应该跳出去从全局看

综合分析变化中的形势

如何分析，书中有详细的方法论

高效地综合考虑各个层次

谨记任何问题都存在很多层次

针对一个问题，明白你分析的是哪个层次

有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。

综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

后决策

根据预期价值计算做决策

不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。

只在你最有信心会获得回报的时候押注，你的记录才会得到显著改善。

最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择

决策优先级顺序的排序

区别“必做之事”与“想做之事”

先处理重要的事情，将不重要的事情记录下来

区分概率和可能性，根据概率进行排序

撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来

使用原则

让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准

把这个标准作为一项原则写下来

当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准

为了拥有更好的生活，你必须知道什么是好的决策，并且有勇气做出最好的决策

工作原则

打造良好的文化

相信极度求真和极度透明

不要惧怕了解事实

为人要正直，也要求他人保持正直

营造一种氛围

表达观点，并为观点负责

绝对开诚布公

拒绝不诚实的人

保持极度透明

仅团队内部

通过透明实现公平

有意义的人际关系和有意义的工作相互促进

做有意义的工作，发展有意义的人际关系

忠于共同的使命

相互交往的人要一清二楚

确保员工多体贴他人，少向别人索取

确保人人都理解公平和慷慨大方的区别

清楚界限在哪，并站在公平的另一端

酬劳与工作相适应

机构过大，会影响建立有意义的人际关系

很多人是在假装为你工作，而实际是为了追求一己私利

珍惜诚实/能力强且表里如一的员工

打造允许犯错，但不允许一错再错的文化

意识到错误是事物演变过程的自然连带部分

不纠结失败，放眼目标

观察错误模式，判断是否是缺点引起

痛苦后要反思

复盘，并确保你的团队成员也可以

教导并强化，吃一垫长一智

没有人能客观的看待自己，所以需要团队成员来提醒

要知道底线在哪

合作达成共识并坚持

冲突对建立良好的人际关系至关重要

求取共识要不吝时间和精力

如果求取共识和掌控分歧

把可能的分歧摆到桌面上

区分抱怨和诉求

记住每个故事的另一面

保持开放的心态

区别心态开放和心态封闭的人

远离心态封闭的人

提防那些羞于承认自己并非无所不知的人

确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见

实质重于形式

双方要通情达理

区分对方在提建议/提问题/批评

主持会议

明确会议的主持人和服务对象

表述清晰准确

根据目标和优先级次序来决定采取什么样的沟通方式

主持讨论时要果断开明

在不同层面的讨论对话中穿梭对照

谨防跑题/发散

坚持对话的逻辑性

注意不要因集体决策而丧失个人责任

运用两分钟法则避免持续被打断

对话善始善终

沟通手段

如果发现自己无法调和相互间的主要分歧，那么需要考虑是否继续维持这种关系

从观点的可心段来做决策

采用创意择优，了解每个人观点的长处

关注可信度最高、与你观点不一致的人，并且理解其推理过程

考虑好自己要扮演的角色，是要提问、说教还是辩论

了解每个人提问意见的过程和逻辑

处理分歧务必高效

每个人都有权利和义务设法了解重要的事情

知道如何超越分歧

相互达成协议时不能忽视原则

对决策以及决策者提出意见时，要有大局意识

不要对重大分歧不闻不问

一旦做出决定，所有人必须服从

用对人

合适的人做合适的事

如何进行个性评估，并清楚结果含义

选用写能客观认识自己的人

人不会随岁月有太多变化

关注人的过往经历

核查情况

警惕不切实际的理想主义者

确保你选的人要品格好、能力强

与团队其他人成为朋友

薪酬

依人发薪

薪水与业绩挂钩

薪水高于一般水平

对人要宽厚

持续培训、测试、评估和调配员工

人都是要经历个人成长

认清优缺点后，个人会飞速成长

培训引导个人发展

授人以渔

经验会形成内化的学习

不断提供反馈

准确评价人，不做老好人

正确运用褒贬

考虑准确度，而非后果

做出准确评价

多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要

对人的观察不要讳莫如深

学习过程变得开放、有成长性和不断重复

绩效指标要清晰公正

鼓励员工客观反思自己的工作

全局观

不要对自己的评估过于自信

达成评估共识不能以等级论

通过发现人的缺点来帮人渡过难关

要像评估应聘者一样评估员工

不要降低标准

管理和进化你的机器

从高层观察

不断将结果和目标进行对照

制定量化评价工具

别被突发事件分散注意力

每个问题的手段都服务于两种目的

更接近目标

能够对机器进行培训和测试

每件事只是一个案例

如果出现问题，要从两个层面分析

机器

案例

制定规则时，要解释清楚背后的原则

了解管理、微管理、不管理的区别

管理者必须确保自己负责的领域运转正常

应当授权给员工做

了解员工

了解那些对你重要的人

了解员工工作的动力

根据你的信心大小进行不同程度额调查了解

明确职责

深入探究你的机器

获取足够程度的了解

不要保持太远的距离

利用每日更新来了解团队成员的的行为和思想

利用问责来了解问题，并将问责透明化

允许越级汇报

做榜样

对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间沟通通常不顺畅

做公司的主人翁

对人要区别对待

不要轻易让步

关心员工

做一个领导

既要强，又要弱

不要担心别人是不是喜欢你，不要让他们告诉你如何做事

不要通过发号施令来让别人服从你

确保你和你的员工承担相应的责任

区分两种失败情况

没有遵守约定

没立约定

避免下沉现象

当心缺乏重点、徒劳无益的理论上应当

清楚的传达计划

无法充分完成职责时，将问题升级给领导

发现问题，不容忍问题

当心温水煮青蛙

当心从众心理

发现问题时，对照结果与目标

最熟悉工作的人，最有发言权

在分析问题时要具体

不要害怕解决难题

诊断问题，探究根源

三问

结果如何

谁对结果负责

是人能力不行还是机器设计有问题

找出五步流程中哪一步出现问题

找出那些原则被违反了

避免“事后诸葛亮”

问题的根源不是一次行动，而是一个原因

通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

诊断需要有成果

使用深挖技巧

改进机器，解决问题

把原则和落实原则的方法系统化

好的计划应该像电影脚本

让自己置身于痛苦的位置

定期召开会议

考虑人不完美的因素

迭代完善机器

设计组织结构

自上而下建设组织

选择监督者

运用五步流程

不要让机构适应员工

考虑机构的规模需要有多大

让各部门尽可能自给自足

控制管理层的比例

考虑继任计划和培训计划

培养backup

为确保正确完成关键任务，宁可做两遍，也不要二次确认

不要替别的部门的人完成工作

不要让权宜之计超越战略目标

保持适当的监控

进行调查

增加监控人员

杀鸡儆猴

报告路线和职责描述尽可能清晰

不要根据头衔，而是根据工作流程设计和人员的能力分配职责

不断思考如何产生以小搏大的杠杆效应

使用助手来提高效率

按照计划行事

协调一致激励大家前行

磨刀不误砍柴工

寻找有创意、聪颖的解决方案

不要灰心丧气

使用检查清单

留出时间修正

运用工具和行为准则工作

为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯

利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动

把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估

公司治理

为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。

c．当心出现诸侯割据。

d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。

e．确保报告路线清晰。

f．决策权归属要清晰。

g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。

在创意择优下，单人决策没有集体决策好

原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的合作伙伴

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