生产计划与管理大纲思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

战略计划_Strategic Plan

市场需求预测

长期预测

宏观预测，时间跨度通常3~5年，考虑国家宏观经济的发展和政策，产业大环境和产品的科技竞争能力等因素

一般由企业高层管理者做出，它不针对具体产品，而是针对产品群

短期预测

制定综合生产计划时对未来1年内的销量做一个预测

在综合生产计划期间，要不断对预测进行调整 即要做更短的预测，通常是每一季度或每个月

目的

对于高层管理而言，可以提供决策的依据

对于计划部而言，是编制企业生产计划的基础以及主要输入

对于销售部而言，为补充销售人员提供依据

对于成本会计而言，为预算和成本控制提供依据

对于采购部而言，便于制定准确采购计划，降低总的生产成本

对于研发而言，为设计提供参考，对市场预测进行产品开发及优化，突出竞争力

最核心作用——用于编制生产计划

基于历史数据，对过去和未来进行假设统计分析，对结果进行适当评估

预测步骤

1.决策预测的目的和用途

2.根据企业不同的产品及其性质分类

3.决定影响各类产品需求的因素及其重要性

4.收集所有可以利用的过去和现在的资料

5.分析资料

6.选择适当的预测方法和模型

7.计算并核实初步预测结果

8.考虑和设定无法预测的内外因素

9.对（7）（8）两步进行综合考虑，判断并得出结论，求出各类产品需求预测

10.将预测结果提供至计划部

11.根据实际发生的需求对预测进行监控，及时修正

定性预测

概述：一种主观预测法，借鉴历史数据，以个人主观意愿分析，故因个人习惯，偏好等对预测结果影响较大

一般预测法

由销售人员逐层汇总形成预测（未来产品发展方向和产品销售金额）

优点：最接近市场，预测结果比较接近于市场需求，因取样较多，预测结果较稳定

缺点：携带个人主观意识，受销售专业水平限制，如预测结果作为销售目标，则预测的结果/准确性易偏低

市场调研

聘请第三方专业市场调研公司进行预测，获取客户需求资料

方法1：网络问卷调查或书面调查

方法2：电话访问或电子邮件以及上门访问

根据客户的期望所获得，比较能反映客户的实际需求，由此获得客户购买的愿望。

在开发新产品无历史数据时，采用这种方法进行预测

小组共识

由高层着急不同层次和不同部门人员提出预测值，进行平均取得数据

缺点：低层人员的意见易受市场营销的左右，下属不敢与领导相背，违背共识的原则

由于是集体讨论，没有人对预测的正确性负责

历史类比

利用产品的相关性，以同类型产品作为类比模型

优点：可以根据公开的数据，不需要准备的数据，在历史数据没有或者很少的情况下完成相关预测输出

缺点：由于相关因素本身存在不确定性，并且是随机，动态的，往往难以保证预测的正确性，需要一定的经验来判断相关数据和权重

这种预测方法对预测人员要求往往较高

德尔菲法

主要通过数轮专家的问卷调查，用一定的统计方法处理，得到大多数专家认可的一种预测方法

步骤1：选择预测专家，预测专家应具有不同背景

步骤2：通过问卷，将预测问题和线管资料给到各位专家，征询专家意见

步骤3：汇总，归纳和整理各位专家预测结果，附上新问题，再反馈给专家

步骤4：再次汇总各位专家意见，提炼预测结果和条件，再度发给所有专家，进一步征询意见

步骤5：如有必要，再次重复，直至所有专家意见趋于一致

适合于较长的预测，不适于短期预测，也部合于对个别产品做预测

定量预测

概述：根据历史数据并假定将来时过去的函数，从而外推获得预测结果，需要基于时间的历史数据，找出需求预测的相关因素

时间序列分析预测技术法

简单移动平均法

概述：利用某段时间的实际需求平均值作为未来后续时段的预测值

计算公式

备注

优点：简单

缺点1：出现周期性变动时，预测值落后程度视时期个数不同而不同，实际销售量的最大值和最小值用此法无法达到

缺点2：预测值所产生的误差，取决于时期个数，较为难以确定

缺点3：各期权重系数相等，容易造成误差，越接近的时期越能反映实际需求

加权移动平均法

概述：基于简单移动平均法，给各期的值赋予一定的权重，并且其权重之和必需等于1

计算公式

备注

缺点1：需要大量的历史数据

缺点2：加大移动平均时期个数会使平滑波动效果更好，但回事预测值对数据实际变动更不敏感

缺点3：不能很好的反映出趋势，造成预测值总是比实际值存在一定的滞后

指数平滑法

概述：利用平滑常数将数据序列的数量差异抽象化的原理，对历史数据进行加权修正，使其排除异常数据的影响，从而显示出预测对象变动的基本趋势

计算公式

备注

优点1：指数模型精度高

优点2：建立指数模型相对容易

优点3：用户能了解模型如何进行

优点4：使用模型无需过多计算

优点5：用于所用的历史数据有限，因而所需计算机内存很小

优点6：检测模型执行精度的运算较容易

因果预测法

概述：自变量和因变量之间存在因果关系，建立在对数据分析的基础上

例如：房产开发数量——电梯销售数量，雨季——雨具数量

生产战略规划

由最上层管理人员制定，属于战略规划层次的计划，指导全局，计划期通常为几年以上

主要考虑的是产品开发方向，生产能力的决策和基数发展水平，长期生产战略规划的不确定性较高

资源需求计划

对企业的机器，设备与人力资源是否能满足生产战略规划规定的要求进行分析，这是以较高层次的能力计划

综合生产计划_APP

指导企业各部门一年内运营生产活动的纲领性文件

合理编制APP可以在产品需求约束条件下实现劳动力水平，库存水平等指标的优化组合

实现总成本最小的目标

经营计划_Business Plan

主生产计划_MPS

有效的MPS是生产对客户需求的一种承诺

利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业运营计划目标

是MRP的主要输入

针对的不是产品群，而是具体产品，是基于独立需求的最终产品

粗能力计划_RCCP

和MPS相对应，MPS能否按期实现的关键是生产计划必须与现有的实际生产能力相吻合，并进行能力和负荷的平衡分析

主要对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，一方面调整能力，另一方面也可以修正负荷

物料需求计划_MRP

根据产品BOM和物料的可用库存量，展开成最终的，详细的相关物料需求作业计划

决定相关物料合适投入，投入多少，以保证按期交货

在制造型企业中，物料需求计划对确保完成MPS非常关键

在考虑成本因素的基础上形成制造需求计划，简称MRP Ⅱ

细能力计划_CRP

针对生产线上所有工作中心都进行能力和负荷的平衡分析

如不满足，则采取相应措施，使生产计划总架构始终是一个闭环的系统状态

作业计划_Operation Plan

最终装配计划_FAS

在特定的时期将MPS的物料组装成最终产品

MPS的物料与FAS的物料一致

生产作业计划与控制_PAC

计划期一般为一周/7天，当周排定下周作业计划

规定具体物料的投入时间和完成时间

根据工艺流程排定产品在每台设备上的加工顺序

控制设备负荷均衡

尽可能降低产品库存

生产作业计划以生产订单形式下单到车间，下达后对于生产订单的控制不再是计划部门的管辖范围，而是由车间控制来完成

生产控制_Production Control

是解决生产问题的重要手段，是调节生产的有效工具，是保证生产计划的有效方法

确定工艺流程，是生产控制的起点和基础

安排生产进度计划，是生产控制的前提

下达生产指令，是生产控制的重要手段

生产进度控制，是生产控制的成败关键

 生产现场的控制策略

按照物料需求计划展开得到的车间作业订单进行有效控制

采取准时化生产，即所谓的拉动系统，所用的控制工具是看板（KANBAN）

生产类型控制方法步骤

制定生产工作标准

分配生产任务，维持生产系统正常运行

收集，记录与传递生产信息

通过个人观察，分析统计报告和分析生产记录等形式进行评估

进行短期或长期的调整生产控制

功能

进度管理

概述：掌握作业标准与工序产能的平衡

目的

作业分配，根据生产能力负荷平衡进行作业分配，按照生产进度计划日程要求，发布作业指令

进度控制，根据原始数据记录及生产作业统计报表，进行作业分析，确定每天的生产进度，查明计划与实际进度出现偏离的原因

偏离矫正，进度管理的目标，及时发现计划与实际的偏离程度，采取有效措施，予以消除，提高预见性，预防偏离情况的发展

余力管理

概述：计划期内各工序的产能与同期已经承担的负荷的差数

目的

保证实现计划规定的进度

掌握实际生产能力和实际产量，通过调整，谋求产能与负荷之间的平衡

有余力时要采取提前计划进度和调配支援其他生产单位等措施，减少停工时间

超负荷导致延迟生产计划进度时，采取调整班次，重新分配任务，利用外协等有效措施，加以平衡

实物管理

概述：对物料，在制品和成品，明确其任意时间点的所在位置和数量的管理

目的：保持均衡和配套所需，控制各生产环节之间的流动状态，缩短生产周期，加速流动资金周转

管理车间在制品，库存在制品的流转和统计

确定半成品，在制品的合理储备和进行成套性检查

加强存储管理，发挥车间仓库的控制作用

重视物料搬运管理，提高物料流转过程中的运转效率

库存管理_Inventory management

库存管理概述

定义

库存是一项巨大且昂贵的投资，库存不但会占用大量资金而且还增加公司经营成本

日本丰田公司将库存称之为“万恶之源”，有效的库存管理可以改善现金流，增加投资回报。正确理解库存管理与控制有利于提高库存应用水平

库存泛指企业在内部生产和物料渠道中为现在和未来使用或销售的资源储备，包括原材料，半成品，半成品以及成品

为了满足未来需要而暂时闲置的资源就是库存，与存放地点和是否处于移动状态没有关系。 货车运输中的物料处于运动状态，但该物料也是为了满足未来需要的闲置库存，既称为在途库存

作用

由于库存是一种资金的占用与资源的闲置，因此库存占用越少越好，但所有公司都要保持一定的库存，库存主要有以下作用

保持生产运作的独立性 适应不断变化的需求 提高生产计划的柔性 获得经济订货批量 提高客户服务水平 降低成本

按照功能分类

周转库存——为满足日常生产运营需要而保持的库存

安全库存——为防止不缺点因素的发生而设置的库存

调节库存——为了用于调节需求与供应的不平衡，生产速度与供应的不平衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存

在途库存——处于等待或运输状态，未达到目的地而储备在运输工具中的库存

季节性库存——为了保持生产或销售的连续性，满足某一季节的特殊需求，或者是在特定季节生产，在产成季节受存而持有的库存

相关成本

虽然库存有很重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存，满足生产运营需求

储存成本

指保持库存而存在的成本，包括固定成本和变动成本

固定成本——与库存数量的多少无关，如仓库的折旧和仓库人员的薪资

变动成本——与库存数量的多少有关，主要包括四项内容：资金占用成本，储存空间成本，库存服务成本和库存风险成本

订货成本

指企业向供应商发出采购订单所产生的成本，与订货批量无直接关系，仅与订货次数有关。包括提出申购单，分析供应商，填写采购订单，来料检验，跟踪订货和完成交易所必需的业务等产生的各项费用

假定每次订货的成本都是固定的，则每年的订货成本受到一年中订货次数的影响。随着订货次数的减少，年总订货成本则会下降

缺货成本

指由于库存供应中断而产生的损失，缺货成本取决于库存对于缺货状况的反应速度

其包括延期货成本，当前利润损失，潜在销售量的损失和未来利润损失（商誉受损）等

供应链环境下的库存问题

存在的问题

缺乏供应链生态的整体观念

库存作为供应链中重要的一个环节，想要将整条供应链达到最优化，那必须把库存管理纳入到整条供应链整体规划中进行科学分析和统筹

只从企业自身角度出发去管理库存决策是不够的，不仅会影响供应链整体效益，还不利于供应链的持续发展，最终影响企业盈利，降低企业竞争力和吸引力

信息不对称且传递效率低下

企业之间的信息协调和传递对库存管理起着重要作用，企业的信息系统不能像孤岛一样，呈现各自为政的状态，没有很好的集成起来

为了保存自身的优势而故意隐瞒供需信息，导致信息不对称的问题，增加供需双方的信息共享难度

忽视不确定性对库存的影响

供应链在运作过程中存在着很多不确定因素，如采购件L/T，客户需求变更，原材料供应等。这些不确定因素主要来源于客户需求，生产者生产过程和供应商供应过程

然而大多数传统的库存管理都建立在确定条件下，忽视了不确定因素对库存管理的影响

缺乏合作和协调

随着经济全球化，供应链涉及的群体越来越多，但是他们中间缺乏深度的合作和协调

低合作并缺乏协调从而就导致企业为了维持较高的安全库存水平付出很高的代价，供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的运作状态

牛鞭效应

由于供应链成员间缺乏合作与协调，对信息流的不完全把控导致供应链成员间无法做到无缝对接从而影响整个供应链的高效运作，产生牵一发动全身的“牛鞭效应”

牛鞭效应也称“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链传输中的一种形象描述

基本思想

当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象当信息传递到最上游的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的客户需求的信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平

实现信息及时共享是减弱牛鞭效应最主要的方法之一。通过提高信息集成度，从而能有效的共享信息并且增强需求信息的透明度，这就大大降低了牛鞭相应对企业的影响

减弱牛鞭效应的主要方法

协调企业利益目标

建立类似于联盟的合作伙伴关系，这也是完善供应链网络内部信息和决策结构，促使信息一体化的一种有效途径

信息一体化

保证供应链网络内部企业之间广泛而及时的信息交流

这些信息主要包括生产商的生产成本，产量以及库存信息。零售商的销售成本，销量以及库存信息。生产商和零售商对不确定市场未来需求的预测等信息

从而建立起能使企业获取详尽的用户需求信息的信息共享机制

需求预测

需求预测水平对供应链网络整体至关重要，需求预测水平和时间极大的影响了生产能力，库存量和销售量，这就需要加强对市场需求的预测，通过企业间的信息沟通与共享，了解客户的真实需求，从而保持合理库存，建立起与市场不确定需求相对应的库存策略

啤酒游戏

背景

供应链是链与链之间的竞争，追求整体最优，并且这样供应链没有协调性，会加重牛鞭效应，所以不能只考虑个体利益

传统的库存控制方法

ABC&FMR分类法

背景

概述：ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。

在总体价值中占相当大比重的物料在数量上却只占很小的比例。同样，产品在库存中所占的比重和在库存价值中所占的比重之间不成比例的现象符合通常所说的“20/80”原则，即20%数量的库存占总库存价值的80%，而其余的80%……数量的库存仅占全部库存价值的20%

如何进行分类

分类的基本原则，按照控制对象的价值和重要程度的不同将其分为A（特别重要的库存），B（一般重要的库存），C（不重要的库存）三类，并分别采取不同的管理方案

企业的库存如图所示分为A,B,C三类，分别对他们进行区别管理

如何进行管理

ABC分类法主要从控制程度，库存量计算，库存记录，安全库存和库存检查等方面进行库存管理

A类物料库存需定期盘点，详细记录物料的存量，使用情况，物料状态等信息，对物料的进出库需要严加管理。此类物料在满足企业内部需求和市场需求的前提下维持尽可能低的经常库存和安全库存即可.

B类物料库存不需要经常性检查，可维持较多的安全库存量，满足日常运作和正常库存周转即可

C类物料库存不需要进行详细盘点和记录，库存低了就补货，可以大量采购物资

经济订货批量法

背景

概述：经济订货批量(EOQ),即Economic Order Quantity是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

订货批量概念是根据订货成本来平衡维持存货的成本。了解这种关系的关键是要记住，平均存货等于订货批量的一半。因此，订货批量越大，平均存货就越大，相应地，每年的维持成本也越大。然而，订货批量越大，每一计划期需要的订货次数就越少，相应地，订货总成本也就越低。把订货批量公式化可以确定精确的数量，据此，对于给定的销售量，订货和维持存货的年度联合总成本是最低的。使订货成本和维持成本总计最低的点代表了总成本。上述讨论介绍了基本的批量概念，并确定了最基本的目标。简单地说，这些目标是要识别能够使存货维持和订货的总成本降低到最低限度的订货批量或订货时间。

购进库存商品的经济订货批量,是指能够使一定时期购、存库存商品的相关总成本最低的每批订货数量.企业购、存库存商品的相关总成本包括购买成本、相关订货费用和相关储存成本之和。

计算公式

备注

例子

某公司每年销售6000个单位的某产品，处理订单和组织送货花费100元的费用，每个产品存储成本为6元，请问这种产品的最佳经济订货批量是多少？

它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。似乎那些专心要提高库存物资周转率，以期把费用减少到最低限度的公司会比物资储备膨胀的公司获得更多的利益。其它反对意见则认为．最低费用的订货批量并不一定意味着就获利最多。

目的：最大程度提升客户满意度，为企业获取利润