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项目管理

2022-06-05 11:31:58   1  举报

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AI智能生成

项目管理的流程要素关键点，怎样做好项目管理。

项目管理

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大纲/内容

定义项目以及项目参与者的角色

项目

一系列的任务

决定开展效果

取得可交付成果

确定团队成员

分配任务

定义：项目是由一系列为了实现某个既定的、一致的、可衡量的可交付成果而进行的活动构成的。

范围

涉及人

职责

使用里程碑执行项目

项目里程碑

特点

已知

既定

可衡量

在某个既定日期验收中间可交付成果

项目里程碑计划

为什么重要

里程碑是项目执行过程中的中间步骤

稳定

可衡量

补救

隧道效应

如果能见度有限就发现不了问题

目的

按计划执行

应该在一定的时间间隔设置

里程碑之间应该又足够的时间间隔

步骤

最终里程碑

初期里程碑 

项目内容达成共识

批准预算

签订合同

里程碑：不同日期的可交付成果

活动

连接

确定里程碑，要从项目结尾开始，逐步向前推

分解项目

你需要把项目从启动到交付进行完全分解

制定项目进度 

恰当的细致程度进行描述

详尽

WBS矩阵：工作分解结构；横向活动，纵向任务

项目活动

项目控制的精确度

基本活动理想时限

项目日期的精确程度

活动的最短期限/最长时限

两个进度会议期间叫进展期，避免隧道效应

活动的最长期限要低于进展期的三倍

活动的最短时限不能低于项目控制精确度的10倍

取决于项目的控制方法，项目监督过程

比如精确度天，最小活动时限10天，项目进展期5个工作日，最大活动时限15天

活动时限介于两者之鉴

预算分配矩阵

组织项目以及协商资源

有关资源

项目活动所需技能分析

确认项目角色

公司申请资源

每个资源都是成本项

日历资源/非日历资源

日历资源

消耗可用性资源：如人、机器

非日历资源

消耗数量性资源：比如物料

资源的可用性

工作量

等于持续时间*活动率

活动率

明确资源责任

项目经理：保证项目按期交付

所有人确定项目在各个相关部门的优先级级别

保证必要技能的可用性

裁决各位经理的责任

确定各种资源的负责人

保证项目如期交付，控制预算，协调

项目经理：确定角色并规范职责、分配资源

各位经理：按照合同规定保证资源的可用性

各项资源应支持项目经理保证活动的顺利执行

完整的角色矩阵

负责人、参与方、支持方、批准方

资源规划：反复的过程

资源需求

活动规划

实际可用性

工作量

项目资源预算的使用=所有资源的累计工作量总和+非日历资源的累计工作量总和

S形曲线

步骤

确定项目的可交付成果

确定资源

计算项目资源的可用性

按照工作量计划拟定项目计划

制定项目角色和职责

项目启动以及确保项目成果的条件

项目启动的最佳时间

项目质量保证

活动阶段合理规划

每个阶段质量控制、质量记录

质量保证计划QAP

合规性

质量管理体系QMS

变更管理

各个方面的影响分析

内部影响

时间、成本、性能

外部影响

安全、环境

达成一致，否则决定劝取决于发起人

跟进变更

版本管理

配置管理

整套保持一致性

产品保证与质量保证

项目合同

项目规划

进度安排

质量保证计划

安全与环保计划

项目假设

步骤 

明确交付成果

设定明确里程碑和中期任务

确定资源

执行条件

质量保证计划

产品保证计划

为了避免可能错误，制定项目管理规则

项目计划的作用

保证项目按时完成

保证预算的合理性

控制项目进展

活动计划

绩效偏差

计划跟实际完成的偏差 

偏差正超前

偏差负落后

有限资源进度计划

控制步骤

发现偏差

项目管理

项目是否按计划进行

待完成方案

新进度计划

保证项目如期完成

无限资源进度计划

有限资源进度计划

确定进度计划

会见项目参与者

项目交付成果

做出决策

项目控制

弄清原因找到解决方案

找出完成项目的方法

结束项目

为项目收尾做好准备

验收计划

可交付成果进行衡量

验收报告

组件项目支持系统

避免亲历亲为

建立一个支持输入点

项目分析中涉及的因素 

归还资源

项目结束

项目经理承诺3-6个月的保证期

中止项目

项目结束

发起人决定

项目分析合理性

步骤

向高级用户移交可交付成果

将技能知识转移至支持小组 

进行项目后分析

归还资源

高级用户审核项目，宣布项目结束

项目控制风险

风险预算

定量财务风险管理

基准预算

项目所有人对风险负责

管理项目中的人力因素

<span style="font-size: inherit;">中断期事件考虑在内，25%的比率</span><br>

办公室活动的时间每天的半天-一天

参与者

资深专家

普通员工

外包员工

考虑

技能

能力

增加公司经验资本的程度

实际可用时间

估算时间的步骤

参与者估算工作量

实际时间-中断时间/办公室活动时间

与其领导确认优先级

多个项目同步进行在你的项目花费时间

关心参与者说项目经理的职责

全职投入这个项目会对他们带来哪些好处

做出承诺，对项目人员的激励与h r做好沟通

项目结束后的变革管理

被项目发起人任何的项目，满足项目发起人的期望

最初计划的阶段考虑用户的期望

项目等同于新产品

变革目标

定义可交付成果

项目计划

成功的项目变革标准

价值

成本

风险

角色

高级用户管理

定义可交付成果

参与变革

支持用户完成变革

牢记发起人的目标

项目所有人/项目经理

提供资源

项目发起人

用户变革法

目标

定义绩效标准

制定变革策略

公关活动

用户支持

关怀

两种并行的方法

二元法

可交付成果管理

交付/时间/成本

连续法

变革管理

员工满足标准

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