过程：
成本估算
对完成项目所需的成本进行估计和计划（项目计划中一个重要的、关键的、敏感的部分）
成本预算
把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，监理成本基准计划以衡量项目绩效
成本管理术语
全生命周期成本：
全生命周期成本=权益总成本=开发成本+维护成本
C=C1+C2(C1 开发成本； C2 维护成本）
可变成本：随生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本
固定成本：不随生产量、工作量或时间而变化的非重复成本为固定成本，如：工资、固定税收。
直接成本：可直接计入各产品成本的费用。
间接成本：不能直接计入各产品成本的费用，如：制造费用、车间管理人员的工资费用、福利费、办公费、保险费、水电费等
沉没成本：过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
应急储备和管理储备：
管理储备：一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的时间发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以减低偏离成本或进度目标的风险
应急储备：包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别的风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险
成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，反映了净批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本
机会成本：从事某种经营活动而放弃另一经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入
规划成本管理：
规划、管理、花费和控制项目成本，而制定的成本管理计划的过程
输入：
项目管理计划
项目章程
组织过程资产
事业环境因素
成本估算：
步骤：
识别并分析成本构成的科目：确定完成项目活动所需物质资源的种类，说明WBS中各组成本分需要资源的类型和所需要的数量
根据已识别的项目成本构成科目估算每一科目的成本大小：估计步骤一形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本
讲评成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系：形成的总成本，应对各种成本进行比列协调，找出可行的成本替代方案尽可能降低项目估算的总成本
输入：
人力资源管理计划
成本管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
类比估算
专家判断
参数估算
自下而上估算
储备分析：应对已知风险的不确定性而加入的准备金或应急储备
三点估算：使用3种估算值来划定成本近似区间，提高成本估算的准确性
最可能成本Cm：现实估算的活动成本
最乐观成本Co：最好情况下的活动成本
最悲观成本Cp：最差情况下的活动成本
使用贝塔分布公式得到，预期成本Ce=（Co+4Cm+Cp）/6
使用三角分布公式，Ce=（Co+Cm+Cp）/3
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
成本预算：
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，形成一个经批准的成本基准的过程。
步骤：
分摊项目总成本到WBS的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本
将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计算。
输入：
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
风险登记册
资源日历
组织过程资产
协议
工具与技术
成本汇总
储备分析
历史关系
专家判断
资金限制平衡
成本控制：
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
包括内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时，管理这些实际的变更
监督成本执行，找出与成本基准的偏差
准确记录所有与成本基准的偏差
防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中
将审定的变更，通知项目干系人
采取措施，将预期的成本超支控制在可以接受的范围内
输入：
项目管理酒哈
项目资金需求
组织过程资产
工作绩效数据
工具与技术：
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
储备分析
项目管理软件
输出：
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
挣值分析
挣值分析（earned value）用于成本控制，是一种监督项目范围、成本、进度的方法，又称为挣值管理（EVM）
考点1: 挣值分析知识
PV （Planned Value）计划费用
AC（Actual Cost）实际费用
EV（Earned Value）挣值
CV（Cost Variance）成本偏差
CV=EV-AC，挣值与实际成本的差
CV=0,计划与实际花费一样
CV>0，结余
CV<0，超支
SV（Schedule Variance）进度偏差
SV=EV-PV,挣值与计划成本的差
SV>0,项目按计划进行
SV>0,进度超前
SV<0,进度滞后
CPI （Cost Performane Index）成本绩效指数
CPI=EV/AC
CPI>1, 结余
CPI<1，超支
SPI（Schedule Performance Index）进度绩效指数
SPI=EV/PV
SPI<1,窝工
SPI>1, 勤奋
BAC（Budget At Completion）项目完工总预算
BAC=SIGMA（PV），所有计划成本之和
ETC（Estimate to Completion）当前时间点，项目剩余工作完工的估算
非典型（剩下按计划执行），ETC=剩下工作量对应计划值=总计划值-已完成工作的计划值（EV），ETC=BAC-EV
典型（继续偏差趋势发展）, ETC=剩下工作量对应的计划值/成本绩效绩效，ETC=(BAC-EV)/CPI
考虑SPI和CPI同时影响ETC时, EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
EAC(Estimate at Completion) 项目整体完工估算成本，等于AC+剩余工作的预算
EAC=ETC+AC
VAC(Variance at Completion) 对预算亏空量或盈余量的一种预测，完工总估算与完工估算之间的偏差
VAC=BAC-EAC
TCPI(To Complete Performance Index)完工尚需绩效指数,为了实现具体的管理目标，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
TCPI等于剩余工作所需成本与剩下预算的比值
BAC可行的情况，TCPI=剩余工作/剩余资金=(BAC-EV)/(BAC-AC)
BAC明显不可行，经批准，使用EAC取代BAC的情况，TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=(BAC-EV)/ETC
TCPI=1,正好完成
TCPI>1,很难完成
TCPI<1,很容易完成
