项目管理成熟度模型
2021-12-11 17:58:47 2 举报AI智能生成
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CMMI开发模型所包含的实践覆盖了项目管理、过程管理、系统工程、硬件工程、软件工程与其他用于开发与维护的支持过程
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大纲/内容
项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力
项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的多个等级，形成一个逐步升级的平台
每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础
企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节
通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高
项目管理成熟度模型的要素包括：改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图
项目管理成熟度模型的三个组成部分
美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）提出的CMM模型
美国项目管理学会PMI从组织项目管理层面提出的OPM3
著名项目管理专家Harole Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM
FMsolution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM
成熟度模型种类，介绍4种
概述
在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语
通用术语（Common Language）
在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目
通用过程（Common Processes）
用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法
单一方法（Singular Methodology）
将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
基准比较（Benchmarking）
从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划
持续改进（Continuous Improvement）
Kerzner模型的5个梯级
项目管理成熟度模型K-PMMM
组织级项目管理成熟度模型OPM3是灵活和可扩展的，有益于不同类型、规模、复杂度、地域的组织
可在大部分时间支持大多数组织，不论其时间阶段、成熟度或其他因素如何
OPM3框架提供了评估一个组织的实践对比OPM3最佳实践的过程
评估结果-并非指定-指引一个组织进行相关改进
OPM3有助于组织达到实现一定水平的绩效和效益，或者持续提高组织竞争力和赢利能力这样的目标
更大的市场份额
提升竞争优势
提升客户满意度和黏度
缩短投入市场时间
提高生产效率
运营效率
可预测交付绩效
降低成本和返工
增强战略和执行之间的关联性
应用OPM3所获得的关键利益
组织级项目管理是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践，自始至终地、可预测地交付组织战略，以生产更好的绩效、更好的结果和持续的竞争优势
知识（项目组合、项目集和项目过程的知识）
组织战略（使命、愿景、目的和目标）
人（有胜任能力的资源）
过程（过程改进各个阶段的应用）
组织级项目管理
OPM集成内容
OPM3通过开发项目组合、项目集和项目能力（干系人参与、估算、进度计划和管理等）有效地提升了人力资本的使用
OPM3是什么
OPM3实践中者、项目集主管、项目集经理、项目经理、发起人、客户、受益人、执行组织、项目管理办公室、治理委员会、供应商
干系人
PMI项目组合、项目集和项目标准的最新版的知识
过程管理和持续过程改进
战略一致性
执行评估的能力
得出结论和提出建议的能力
协调干系人的能力
咨询经验
业务技能
风险管理、组织变革管理
OPM3实践者知识和技能
组织级项目管理OPM
创建一个支撑组织战略执行的组织环境
战略
价值决策，分解战略转化为措施，并协调组织资源，通过严谨的商业价值决策过程执行组织战略
项目组合
成果交付，通过可预测业务成果交付体系，为预期的商业价值制订措施
项目集和项目
商业价值实现，通过商业价值实现过程，实施措施并度量商业价值
运营
从业务决策过程分析影响和价值，并提供业务成果数据
业务影响分析
基于商业价值实现和成果数据，评审和调整项目组合组件
项目组合评审和调整
为了提供商业价值的真实数据，要从商业价值的实现追溯到组织的战略
价值绩效分析
组织级项目管理描述
三个层次域：项目组合、项目集和项目
层次域
架构、文化、技术、人力资源
治理主体概述
文档化过程
沟通过程
遵守过程
标准化
识别关键过程用户关注的度量指标
识别关键过程特性
度量关键过程特性
识别上游度量指标
度量
制订带有上下限控制界线的过程控制计划
实施过程控制计划
随着时间的推移，持续地观察过程运行是否在计划边界以内
控制
识别过程根本问题，判断过程为什么没有在它应有的水准上执行的根本原因
在有潜在解决方案的过程改进上进行有针对性的努力
当明确一个解决方案后，就把过程改进整合进组织的工作方法中
改进
获取知识
实施评估
管理改进
重复此过程
怎样使用OPM3
过程改进
组织运行潜能（OE）
组织级项目管理成熟度模型
OPM3基本概念
OPM3架构图
OPM3架构
能力展示了人员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项目管理
能力是引导一个或多个最佳实践达成的渐进步骤
能力
一项能力可以有多个成果，但一项成果可能足以满足一项能力
成果
《PMBOK指南》识别了五个项目管理过程组合十大知识领域
定义和授权项目或项目阶段
启动
定义和细化目标，并计划达成目标和范围所需行动的过程
规划
集成人员和其他资源去执行项目管理计划
执行
度量和监控进展，用来识别项目管理计划的偏差，以便采取必要的纠正行动来实现项目的目标
监控
正式验收产品、服务或结果，并让项目或项目阶段有序结束
收尾
五个过程组
项目
《项目集管理标准》协调五个相互依赖的绩效域的管理
项目集战略一致性
项目集利益管理
项目集干系人参与
项目集治理
项目集生命周期管理
项目集
《项目组合管理标准》识别了包含五大知识领域的三个项目组合过程组
决定在项目组合中将怎样实施战略目标
定义和授权一个项目组合或子项目组合：制订项目组合管理计划
定义过程组
决定组件将要在项目组合中怎样被分类、评估、入选和管理
组合过程组
决定怎样监控战略变革，追踪和评审项目组合的绩效指标，授权项目组合，以及验证项目组合的组织价值
授权和控制过程组
包括标准化、度量、控制和改进
过程改进阶段
是架构、文化、技术和人力资源实践，它们能成为支持和持续实施项目组合、项目集和项目中最佳实践的杠杆
标杆、胜任资格管理、治理、个人绩效评估、知识管理和PMIS、管理系统、组织级项目管理社团、组织级项目管理方法论
组织级项目管理政策和愿景、组织级项目管理实践、组织级项目管理技术、组织架构、项目管理培训
项目成功标准、资源分配、项目发起人的牢固管理、战略一致性
组织运行潜能分类
有9种最佳实践分类被组织使用
组织运行潜能
过程组
绩效域
项目整合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目干系人管理
项目层次域的知识领域
项目组合战略管理
项目组合治理管理
项目组合绩效管理
项目组合沟通管理
项目组合风险管理
项目组合层次域的知识领域
知识域
项目可预测性
资源优化
平衡计分卡
分类
确认实施基于组织需要和OPM3实践者经验选择的过程对变革的影响
作为项目或项目集来管理OPM3措施
获得干系人的认同
掌握专业知识
理解并从OPM3框架中选择适当的过程
理解专业领域和运作周期要素之间的区别
OPM3过程
OPM3框架
治理、风险和合规
交付和利益管理
组织变革
OPM3专业领域
理解OPM
理解组织
评估变革准备状态
计划内容包括：实施方法论、角色和职责、范围和工作分解结构（WBS）、高阶进度计划和里程碑列表、成功度量标准和成功因素、假设和约束、治理和风险和合规、质量管理、预算
建立计划
定义范围
执行评估
发起变革
度量结果
制定建议
选择措施
实施改进
管理变革
OPM3运作周期要素
OPM3实践者将充分存在的成果评分为1
没有充分存在的成果评分为0
二元评分
0--没有实施：没有最佳实践成果
1--部分实施：有部分最佳实践成果
2--全面实施：没有持续的最佳实践成果
3--全面实施：有持续的最佳实践成果
变量度量
OPM3评分方法
组织级项目管理成熟度模型（OPM3）
组织级项目管理成熟度模型OPM3
典型关注的三个重要方面：人员、规程与方法以及工具与设备
过程使业务方式协调一致
过程支撑业务的规模化发展与术业精进的知识整合
过程还促进资源的有效利用与对业务趋势的把握
关于过程改进
能力成熟度模型CMM，包括CMMI，都是对现实世界的简化表述，能力成熟度模型包含了有效过程的基础元素
CMM关注于改进组织内部的过程，所包含的是单学科或多学科的有效过程的基础元素
CMM描述了从随意、不成熟的过程到提高了质量与有效性的、有秩序、成熟的过程的演进道路
CMMI开发模型是一个参考模型，涵盖了开发产品与服务的活动
CMMI模型给出了制订过程所使用的指南
CMMI开发模型所包含的实践覆盖了项目管理、过程管理、系统工程、硬件工程、软件工程与其他用于开发与维护的支持过程
关于能力成熟度模型集成
所有的CMMI模型都包含16个核心过程域，这些过程域论及的基本概念对任一关注领域（即采购、开发、服务）的过程改进来说都是基础
是在给定过程域中对实现过程改进来说必不可少的CMMI组件
在评估中，采用目标满足度作为决定某个过程域是否得到满足的基础
在CMMI中，必须的组件是特定目标与通用目标
必需的组件
描述了实现必需的CMMI组件的重要活动的CMMI组件
期望组件指导那些实施改进或执行评估的人员
在CMMI中，期望的组件是特定实践与通用实践
期望的组件
是帮助模型用户理解CMMI必需的组件与期望的组件的CMMI组件
这些组件可以是实例框、详细解释或其他有用信息
子实践、注释、参考、目标标题、实践标题、来源、工作产品实例以及通用实践详细说明都是说明性的模型组件
说明性的组件
CMMI模型组件
目的陈述描述了过程域的目的，属于说明性的组件
例如 组织级过程定义的过程域的目的陈述是“组织级过程定义的目的在于建立并维护一套可用的组织级过程资产、工作环境标志以及团队规则与指南”
目的描述
过程域的简介小节描述了过程域说涉及的主要概念，属于说明性的组件
简介
列出了至相关过程域的引用，反映过程域之间高层次的关系，属于说明性的组件
相关过程域
特定目标描述了为满足过程域而必须呈现出的独特特征
特定目标属于必需的模型组件，并在评估中用于帮助确定过程域是否得到满足
例如：“配置管理”过程域中的一个特定目标是“基线的完整性得到建立与维护”
只有特定目标陈述才是必需的模型组件。特定目标的标题（前面标有目标编号）以及与目标相关联的注释则被视为说明性的模型组件
特定目标
同样的目标陈述适用于多个过程域
通用目标描述了把某一过程域相关过程制度化所必须呈现的特征
通用目标属于必需的模型组件，并在评估中同于确定过程域是否得到满足
通用目标的一个实例是“过程得到制度化为已定义的过程”
只有通用目标陈述才是必需的模型组件。通用目标的标题（前面标有目标编号）以及与目标相关联的注释则被视为说明性的模型组件
通用目标
提供了对特定目标与特定实践的高层次的总结
特定目标与特定实践概要属于说明性的组件
特定目标与特定实践概要
特定实践是对活动的描述，该活动被认为在达成所关联的特定目标方面具有重要性
特定实践属于期望的模型组件
特定实践
工作产品实例列出了特定实践的输出例子
工作产品实例属于说明性模型组件
工作产品实例
子实践是为解释和实施特定实践或通用实践提供指导的详细描述
子实践
通用实践属于期望的模型组件
通用实践
是出现在通用实践之后，为该通用实践在某一过程域的特定应用提供指导
通用实践详细说明属于说明性的模型组件
通用实践详细说明
附加部分是得到明确标记的模型组件，它含有特定用户所关心的信息
在CMMI开发模型中不存在附加部分
附加部分
每个过程域的描述主要包括
过程域组件
过程域是某一领域内的一组相关实践，当它们共同得到实施时，能满足一组对于在本领域作出改进较为重要的目标
原因分析与解决（Causal Analysis and Resolution，CAR）
配置管理（Configuration Management，CM）
决策分析与解决（Decision Analysis and Resolution， DAR）
集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）
度量与分析（Measurement and Analysis，MA）
组织级过程定义（Organizational Process Definition，OPD）
组织级过程关注（Organizational Process Focus，OPF）
组织级绩效管理（Organizational Performance Management，OPM ）
组织级过程性能（Organizational Process Performance，OPP）
组织级培训（Organizational Training，OT）
产品集成（Product Integration，PI）
项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）
项目计划（Project Planning，PP）
过程与产品质量保证（Process and Product Quality Assurance，PPQA）
量化项目管理（Quantitalive Project Management，QPM）
需求开发（Requirements Development，RD）
需求管理（Requirements Management，REQM）
风险管理（Risk Management，RSKM）
供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）
技术解决方案（Technical Solution，TS）
确认（Validation，VAL）
验证（Verification，VER）
22个过程域
CMMI过程域
CMMI过程域可以分为4类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别
项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动
CMMI-DEV中的七个项目管理类过程域
项目管理类过程域
过程管理类过程域包含跨项目的活动，这些活动与过程的定义、计划、部署、实施、监督、控制、评估、度量及改进相关
CMMI-DEV中的五个过程管理类过程域
过程管理类过程域
工程类过程域涵盖了工程学科所共有的开发与维护活动
工程类过程域的书写使用了通用的工程术语，涉及产品开发过程（如软件工程、机械工程等）的任何技术学科都能够将其用于过程改进
工程类过程域适用于开发领域中任何产品或服务的开发
CMMI-DEV中的五个工程类过程域
工程类过程域
支持类过程域涵盖了支持产品开发与维护的活动
支持类过程域应对执行其他过程时适用到的过程
支持类过程域应对面向项目的过程，并能够应对通用于组织的过程
CMMI-DEV中的五个支持类过程域
支持类过程域
CMMI过程域分类
使用连续式表示法
能力等级
使用阶段式表示法
成熟度级别
级别
CMMI具有连续式表示法与阶段式表示法两种结构
连续式表示法则相对于单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征
连续式表示法的关注点在于由能力等级度量的过程域能力
连续式表示法
阶段式表示法相对于模型整体，使用成熟度级别来描述组织过程总体状态的特征
阶段式表示法的关注点在于由成熟度级别度量的总体成熟度
CMMI的这一尺度（能力/成熟度尺度）被用于基准比较评估活动，并且用于指导组织的改进工作
能力等级适用于组织在单个过程域的过程改进达成情况
阶段式表示法
不完整的过程是没有得到执行或部分得到执行的过程
过程域的一个或多个特定目标没有得到满足，并且该等级下通用目标也不具备
0-不完整级
已执行的过程是完成所需工作而产生工作产品的过程
过程域的特定目标得到满足
1-已执行级
已管理的过程是一种已执行的过程，按照方针得到计划和执行；
雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出
使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审
2-已管理级
已定义的过程是一种已管理的过程
按照组织的裁剪指南，从组织的标准过程集中裁剪得到
它具有受维护的过程描述；并且将过程相关经验贡献给组织过程资产
3-已定义级
过程域的能力等级的达成通过应用了通用实践或应用了与过程域相关联过程的合适替代实践来实现
能力等级的提高
处于成熟度级别1级时，过程通常是随意且混乱的
组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程
这些组织的成功依赖于组织内人员的能力，而不是使用经过实践证明的过程
在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功
成熟度级别1：初始级
项目确保其过程按照方针得到计划与执行
项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中
得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价
工作产品的状态在定义好的时间点对管理层是可视的
工作产品与服务满足其规定的过程描述、标准与规程
成熟度级别2：已管理级
过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述
组织的标准过程集得到了建立并随时间进行改进
项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程
与成熟度级别2级的区别在于标准、过程描述与规程的范围
成熟度级别3比成熟度级别2更为严谨。已定义的过程清晰地陈述了目的、输入、入口准则、活动、角色、度量项、验证步骤、输出与出口准则
成熟度级别3：已定义级
组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则
质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理
过程性能基线与模型能用于帮助设定有助于达成业务目标的质量与过程性能目标
成熟度级别3级与4级的区别在于 过程性能的可预测性
成熟度级别4：已量化管理级
组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程
组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因
关注于通过增量式的与创新式的过程与技术改进，不断地改进过程性能
成熟度级别4级与5级的区别在于管理与改进组织级绩效的关注点
成熟度级别5：优化级
能力等级与成熟度级别的对比
表示法
CMMI表示方法与级别
作出评估的原因
确定组织过程相比CMMI最佳实践的完善程度，并识别可改进之处
告知外部客户与供方有关组织过程相比CMMI最佳实践的完善程度
满足一个或多个客户的合同需求
完全的基准式评估被定义为A类评估方法
较为非正式的方法被定义为B类或C类方法
ARC文档设计用于帮助改进评估方法间的一致性，并帮助评估方法的开发者、发起人与用户理解如何在各种方法间进行相关的权衡
CMMI评估需求ARC
SCAMPI A类评估方法是普遍可用于使用CMMI模型来实施ARC A类评估的方法
SCAMPI A类评估方法是正式认可的、最为严谨的方法，仅有该方法能够给出具有基准特性的评定
SCAMPI B类与C类评估方法为组织提供了改进信息，其结果与SCAMPIA类评估的结果相比更为非正式，但仍然有助于组织识别改进机会
SCAMPI评估方法
CMMI模型
评估范围，包括待评估的组织单位、待审查的CMMI过程域，以及待评估的成熟度级别或能力等级
评估方法
评估小组组长与小组成员
从评估实体中选取的待访谈的评估参与人员
评估输出（如：评定、特定于实例的发现）
评估约束（如：现场时间）
对基于CMMI的评估产生影响的选择有
CMMI评估计划与结果应该始终包括对评估选项、模型范围与选定的组织级范围的描述
评估方面的考虑
CMMI评估方法与过程改进
CMMI
项目管理成熟度模型
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