目标思维
承诺型
观点呈现
OKR是什么？
OKR更适用于面对较大不确定性的市场环境，人才密度更高，追求高成长性的探索型企业。而那些行业竞争透明、业务模式清晰的增长型行业（如制造、零售、餐饮等），或者行业有严格标准规范的行业（如金融、医疗），由于组织的职能化程度较高，所以并不适合推OKR，OKR的「少」，无法充分覆盖必需的管理维度。
成长性思维
OKR的起源？
聚焦思维
OKR的发展应用历程
提炼中心词
会议准备
最关键
数据导向
智慧流动
OKR是什么鬼？O-我们想实现什么？KR-我们想如何实现？（Objectives and Key Results）目标与关键成果法
OKR有什么用？
OKR如何在团队中推动？
独立思考
意义投票
主题介绍
从行业：挑行业和企业
必须是和时间相联系的。
2.有野心的
协同思维
1954年，皮得·德鲁克MBO1976 英特尔公司创始人安迪·鲁夫（AndyGrove）
应用公司：谷歌，在acebook、Linked in，百度、华为、字节跳动等企业
挑战型
持续跟进
目标的设定
结果呈现
客户导向
作用：明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法
上级的KR成为下级的O
上级的OKR由下级全部承接
OKR的特点
按重要性排列
挑选重要
座椅排布
个人脑暴
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
4.从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人
从组织：OKR工具解决不了组织文化革新难的问题
如何拆解关键成果（KRs）?
小组会谈
提炼关键
应用代表有谁？
横向协同
方式②：沙盘演练
敏捷思维
归类整理
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
原则遵循“自下而上再自上而下”的程序：首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）。
方式①：团队共创
研讨主题
快速迭代
OKR强调对个体的授权，激励个体在OKR设定中的主动性，和在随后工作中的投入度。这与中式高权利距离(power distance)的组织文化是不符的，高权力距离文化下员工主动建言与行动较少［3］，往往以被动接受权威指令为主，仅靠OKR想一改旧况？OKR表示臣妾做不到。
局限性
3.必须达成共识
下级的O对上级的KR有支撑作用
领导总结
时间：1999年谷歌发扬光大，2014年传入中国
明确规则
要点检查
从战略：OKR工具也不能解决公司战略错乱的问题
OKR 可以帮助战略目标落地，但OKR 本身并不生产战略。大部分企业或者不够扁平，或者管理基础薄弱，经营层对战略尚不够清晰，员工对战略和目标的认识就更加不足，紧急上马OKR工具，让员工分解、对齐战略，最终往往变成管理层自嗨的政绩，员工眼里的「你们玩得开心就好」
集体团队共创
讨论方式
实施中，OKR 对管理层和员工的认知共识度要求较高， OKR破了传统管理中的「管」，背后的逻辑是授权与激励。咱们讨论一下现实问题，实施OKR后，原来的绩效工资怎么发？跟OKR挂钩不？如果保持原有考核体系，OKR就没人理会了。如果参考OKR成绩，谁敢设定太过挑战的目标？目标设定越有挑战，完成几率越低，拿到的绩效越少，这种伤害实诚人的棘轮效应(ratcheting effect)违背人性，在现实中不可持续［2］。
营造环境
会议物料
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
排列组合
如何制定目标（O）？
1.务必是具体的、可衡量的
讨论归类
结构化的目标
开放信息
从绩效：OKR工具解决不了企业考核的问题
随机分组
纵向分解
最优先
