《从技术走向管理 (李元芳升职记)》图解
2022-05-03 17:55:08 32 举报AI智能生成
登录查看完整内容
《从技术走向管理 (李元芳升职记)》是一本关于职场成长的书籍。它通过图解的方式，生动地展示了李元芳在职业生涯中的成长历程。这本书不仅提供了丰富的理论知识，还结合了实际案例，为读者提供了宝贵的参考经验。它帮助读者了解如何从技术岗位向管理岗位转型，如何在职场中获得成功。总之，《从技术走向管理 (李元芳升职记)》是一本值得一读的职场成长读物。
作者其他创作
大纲/内容
“承上”就是正确理解公司领导的意图
“启下”就是组织团队成员执行公司的战略部署
1、有一颗无私的心，上想到公司，下想到下属
2、学会换位思考，当不能理解上司时，换位想想上司，当不能理解下属时，换位想想下属
3、保持与上司的经常沟通，以便深刻理解公司战略和上司意图，保持与下属的舒畅沟通，以便彻底了解下属的想法和利益诉求
4、把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈给上司
5、作为公司和员工之间的润滑剂，调节可能出现的冲突和矛盾
6、多给上司出出主意，多给下属培训辅导
承上启下“六点”
049.“承上”与“启下”
中层管理者必须把自己定位为企业的建设者
贡献大于报酬
铺路人
贡献等于报酬
行路人
贡献小于报酬
毁路人
员工定位
50.做企业的铺路人
第二篇：羽翼渐丰
从技术到管理的转型
管理和技术的差异在哪里？
管理工作到底该怎样做？
是否可以成功实现从技术到管理的转型？
001.赶鸭子上架
作为新晋管理者，在开展管理工作过程中，独立思考、尝试、经历、揣摩、接受挫折和挑战是十分有益的
多学习、多思考、多检讨、多反思、多提炼、多归纳、多总结
002.管理者需要必要的“折腾”
1、给未来的行动提供指导
2、通过做计划这一过程中的缜密思考，对未来可能出现的情况有所准备
计划的作用
凡是工作必有计划
凡是计划必有结果
凡是结果必有责任
凡是责任必有检查
凡是检查必有奖惩
五个凡是
没有计划，就是在计划失败
1、做好制定工作计划之前的各项准备工作
2、根据工作目标编制工作计划纲要
3、细化工作计划的各个部分至可执行
4、全面审阅工作计划文件，确保一致性
5、将工作计划提交给上级领导或评审机构
制定工作计划的基本流程
003.让计划成为习惯
在制定计划之前，一定要做好充分的准备，该收集的数据要收集，该分析的资料要分析
对于比较重要且需要花费比较长时间的计划，最好先制定一个“制定计划的计划”
004.计划之前要有行动
思维习惯和行为习惯的改变
内行领导内行，容易服众
精通技术，容易把控具体的技术问题
逻辑思维能力强
理性
单纯，原则性强
务实
优势
缺乏人际沟通技能
不善于从大处着眼
形象思维能力弱
视野不开阔
缺乏变通
忽视必要的务虚
不足
技术人才当管理者的优势和不足
005.技术人才当管理者最重要的是什么
《高效能人士的七个习惯》
管理者要注重个人的外在形象
006.衣服穿得好，可以当领导
做事之前，不急于动手。先弄清楚目标，再规划行动方案
先弄清要做到什么程度，然后从目标出发去寻找最佳的行动方案
007.用目标导向行为
只有弄清楚工作的目标，才能知道如何多快好省地去做事
只有弄清楚工作的目的，才有动力去做事
008.目标是要做到什么程度，目的是为什么要做
管理人员一定是从工作结果中去体会工作本身的快乐
009.从结果中享受快乐
视野开阔
全局思维
着眼大局
关注点从“点”转移到“面”
管理人员
重要程度
紧急程度
难易程度
规模大小
项目关注的方面
010.从整体和全局出发
多角度
多维度
分析思考
综合判断
判断事物，评判员工
011.从多个角度看问题
细节做不好，往往会影响工作的大局和成败
Y23理论
作为管理人员，不仅要把握整体，还要关注细节
小节指一些无关紧要的环节，不会对事情的全局和成败产生影响
小节和细节的区别
只有从全局出发，才能弄清楚哪些是细节
012.细节就是影响工作成败的那些环节
管理人员忌讳‘兵来将挡，水来土掩’没有计划，没有安排
时间管理不仅告诉我们什么事情该做，更重要的事告诉我们什么事情不应该做
不得不做
碎石类事务 20%~25%
第一象限 重要紧急
有计划地安排时间去做
鹅卵石类事务 65%~80%
第二象限 重要不紧急
授权给别人做
细沙类事务 15%
第三象限 不重要紧急
可以不做
水类事务 1%
第四象限 不重要不紧急
时间管理四象限法&成功人士时间分配表
013.轻重缓急要分清
首先要做正确的事，继而才能正确地做事，最后才可能把事情做正确
方向比努力更重要
要事第一，关注重点
014.先罗盘，后时钟
多舍多得，少舍少得，不舍不得
015.\"舍\" 与 \"得\"
作为管理者，应该养成聚焦优点的习惯
发现挖掘下属优点，凝聚团队成员正能量实现优势互补，创造最大价值
不能对与自己性格、爱好、能力不同的同事存在偏见
016.十根手指有长短，荷花出水有高低
教育下属，要做到用心而无痕
管理者要善于发现下属的优点和长处，然后给予真诚的赞美和表扬
毛病的背后往往就是优点
眼中容不得沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者
017.“找对”而不是“找茬”
工作中要在团队内扬长避短
双管齐下，既提升短板，又扬长避短，效果更显著，更持久
根据个人能力特点和性格特点合理安排工作
扬长避短方法
018.新木桶原理
聚焦有点，需要管理者学会宽容下属。宽容是一种伟大的力量
019.宽容是一种伟大的力量
给员工足够的尊重，他们大多愿意配合我们工作
学会换位思考，更好的聚焦优点
020.对待技术人员最要紧的两个字---尊重
换位思考，站在对方的角度去思考问题，就容易理解对方，就能采取正确的出事方式
面对同事、面对下属、面对上司、面对客户，都要注意换位思考
021.换位思考让人豁然开朗
人心不齐，就不能又一致的行动，没有一致的行动，就无法形成最大的合力
一个人不可能完美，但是一个团队就可能实现完美
管理者要学会抱团打天下，通过整合团队成员力量实现团队目标
022.会“拼”才会赢
团队就是要实现个体简单相加无法实现的目标和价值
设立帮扶奖
设立建言献策奖
组织集体技术攻关
建立基于团队的问题解决小组
努力营造团队合作氛围，创造条件
023.1加1可能大于2
集思广益，要求管理者做到让团队成员全员参与
集思广益，是一种理念，更是一种行动
专家判断法
头脑风暴法
全员参与
024.唯有参与，才有认同
要做智慧的管理者，不要做愚庸的管理者
025.管理者其实是一根穿珍珠的线
管理者要起到模范带头作用
026.村看村，户看户，群众看干部
有威信的管理者才能真正成为下属拥戴的管理者
威信来自“以身作则”
027.身先士卒就是威，说到做到就是信
技术管理者需要摆脱“技术情节”
管理者做事之前，要思考这件事是不是应该做
028.管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事
作为管理者，需要给下属学习，锻炼和成长的机会
029.强将手下无弱兵吗
比尔.翁肯“背上的猴子”理论
作为管理者，既不能主动背上员工的“猴子”，更不能被动的背上员工的“猴子”
应该先让员工积极主动的去思考，如果没有结果，才去辅导和培养下属
030.谁的“猴子”谁负责抚养
管理领域的“天才”是天天给自己“添才”的人
管理能力的提升，靠的是自己的积累，总结和领悟
031.插播“添才”与“天才”
培养更多优秀下属
打造协同配合的合作型团队
管理者能力价值最大化两个途径
032.让“我能”引发蝴蝶效应
信任下属的能力
信任下属的人品
第一层面：信任下属
第二层面：团队之间应该互相信任
033.信任真的很重要
多存，少取，甚至不取。才能让同事更加信任
034.情感账户多“存款”，少“取款”
新晋管理者很容易烦的一个毛病，就是只信任自己的能力，不信任下属的能力
要相信下属，让他们充分发挥，大胆实施
035.坚持“用人不疑”
共同价值观
共同利益
共同目标
如何建立团队成员之间的信任
团队是为共同价值而战，团伙是为各自利益而争
让团队成员集体参与
唯有参与，才有认同
如何建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标
036.建立团队的共同价值观，共同利益和共同目标
监督，控制与充分信任并不矛盾
信任是一种态度，监督是一种行为
监督与控制，不是对人，而是对下属的工作进程和工作质量
及时了解下属水平，判断能否胜任工作
及时发现下属实际工作在进度和质量上与原计划的差异
通过监督收集数据，为下一步决策提供依据
通过监督了解实际情况，避免瞎指挥
监督与控制的好处
人们不会做你所期望的事，只会做你所检查的事
避免一放就乱，一抓就死的情况
037.信任不等于撒手不管
行动前有计划
计划前有准备
1、计划先行
用目标导向行为
从结果中享受快乐
2、目标导向
关注整体
从多个角度看问题
注重细节
3、全局思维
运用“时间管理四象限法”
先罗盘，后时钟
学会“舍得”
4、要事第一
发现和欣赏他人优点
扬其长，避其短
学会宽容
学会尊敬
换位思考
5、聚焦优点
学会“拼凑”
引导全员参与
当好“领头羊”
发展下属能力
坚持各司其职
倍增管理效能
6、集思广益
“情感账户”多“存款”少“取款”
用人不疑
把握信任与监督的平衡
7、建立信任
技术走向管理养成习惯
038.李元芳的半年总结
1、制定明确目标
2、达成一致结论
3、语言与非语言结合
沟通的三大要素
以尊重对方的态度倾听
说明自己的理解
提出自己的观点
确认对方了解自己的观点
循环沟通
1、永远不要认为沟通是多余的
2、要在尊重对方的基础上沟通
3、要使用对方的语言与对方沟通
4、要采用合适的表达方式与对方沟通
5、要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通
6、要善于倾听对方的观点
有效沟通注意事项
039.沟通应该这样进行
1、从对方感兴趣的话题入手
2、从认同对方的观点入手
3、从理解对方的立场入手
4、从关心对方的角度入手
5、从同情对方的处境入手
6、从真诚赞美对方入手
沟通技巧
简单地说就是不要进行“信息过滤”，即对上要如实报告，对下要如实传达。
信息一致性
040.保持信息的一致性
在沟通过程中一定要注意多聆听
1、让对方把话讲完
2、善于从对方的角度出发来思考和分析他们的观点
3、专注，不做与聆听对方说话无关的事情
4、在聆听过程中，关注对方，给予一些积极的回应，如点头，发出认可或表示正在聆听的语气
积极聆听四方面
1、体现对对方的尊重
2、通过聆听对方把话讲完，讲透，更容易理解对方所要表达的真正含义
积极聆听好处
041.会讲的永远不如会听的
沟通中，我们所说的话要切中员工的要害，点到为止
沟通前我们要了解员工真正在意的东西，和内心深处的追求
同一事情沟通三次还没有效果，就需要反思沟通方式并调整了
042.话说三遍淡如水
1、把事情做好为出发点和上级沟通
2、把注意力放在积极寻找问题的解决方案上
沟通原则
1、站在上级的角度进行思考
2、不要抱怨
3、多提方案，少提困难
4、积极聆听
沟通要领
上司
1、从关心下属的角度出发
2、沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长
3、就事论事，不要翻旧账
1、采用适合下属的语言
2、尊重下属的人格
3、换位思考
4、多聆听
下属
1、用宽大的胸怀和平级沟通
2、助人就是助己
1、用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评
2、体谅他人的难处
3、平时多建立“情感账户”
平级
1、双赢思维，合作共赢
2、站在对方的角度看问题
1、避免将自己的观点强加于对方
2、用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题
3、因势利导，尽量不要触碰底线(可以有利自己，但绝对不要伤害对方)
外部客户
043.因人而异的沟通原则和沟通要领
管理者首要的角色是服务者，服务于公司，服务于下属，服务于客户
关心和关爱下属是管理者的一项职责
当下属需要帮助时，管理者要及时出现并真诚地提供服务
044.管理者的首要角色是服务者
1、员工由用人部门直接管理和使用，用人部门更清楚员工应该掌握哪些技能
2、要想让员工具备岗位所需技能，只有用人部门有这个能力去培养
3、员工在用人部门工作，用人部门可以灵活安排员工的工作时间和培训时间，这样可操作性更强
4、用人部门自己培养自己要使用的人才，责任心会更强，效果会更好
负责牵头组织入职培训，心态激励等不具备专业技能特征的培训
负责组织外派培训或者联系外部讲师
人力资源部是用人部门培养员工的辅助者
045.用人部门的管理者是首要人力资源培养者
职权、技能和人格魅力之间是相辅相成，相得益彰的关系
我们应该重点提升自己的技能和人格魅力
职权15%、技能35%、人格魅力50%
046.领导力的三大主要来源-职权、技能和人格魅力
影响力是需要持续，一点点的积累
047.影响力是逐步建立的
048.走过履职部门副经理第一年
第一篇：管理菜鸟在蜕变
从技术走向管理(李元芳升职记)
0 条评论
回复 删除
下一页
