《人人都要成为管理者》图解
2022-04-25 10:06:11 6 举报AI智能生成
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《人人都要成为管理者》这本书中有很多精辟的结论，对我们的日常工作中有很多指导性作用，可以算的上职场必备的管理书籍，不管是小白还是老鸟，如果想要在职场中取得成就，可以学习一下
作者其他创作
大纲/内容
一定要做减法
不要找需要管理的人
要找有自驱力的人
总结：能招到上述特征的人最好，但是不能过度依赖员工的自觉性
没有不需要管理的员工
不要考验员工的悟性
不要用悟性来评价员工能力
好的管理者都能把事说清楚，而不是让员工去猜
总结：重视说话的质量，少说模糊的话，多说确定的话
告诉下属什么是最重要的
组织决策：主要针对一个团队、一家公司、一个组织，例如：年度收入目标、年度营销预算、未来三年的核心业务方向
管理决策：主要针对员工的具体工作。例如：你这个岗位主要负责什么？你的岗位有哪些关键目标
总结：在实际管理中要多做管理决策，少做组织决策
区分组织决策和管理决策
员工的真实想法：[你就说怎么干吧！你想清楚了，我们就干]
总结：只要没太大问题，就早点定下来，一边干一边优化。要敢于拍板，错了也不要紧，扛下来就好了
没有完美的决策
复盘问题：你目前负责的工作中，最重要的3件事是什么？
定期和下属复盘
管理就是做好一系列决策
要理解领导的真实需求，不要怕出错而承担责任
积极反馈问题，最好能带上解决方案
不要证明自己的对错
无论对错、你的职责都是帮助老板达成他的目标
不要评价上级的对错
定性思维：只评判结果，比如：你发现一个方案有问题，然后你就说这个方案不合理（多数人都是定性思维）
定量思维：就是你发现一个方案不合理，然后你说，这个方案在某某方面不合理，我们可以把A改成B，或者再增加一点C，这样会更好
多运用定量思维
定量比定性更重要
原因可能会有很多，但是只谈原因，没有把解决方案的都是扯淡
重视差距，制定清晰的行动计划
分析原因时多谈差距
管理就是面对事实解决问题
人是管不住的
做好预案，把能出现的情况提前做好准备
用事来管人
管事的过程中关心人
选人很重要
态度是很难改变的
管理就是把人和事做到充分结合
管理常识
一个团队能够凝聚在一起，一定是因为一个共同的、有机会实现的目标。而且，只要实现这个目标，团队中的每个人，都会因此受益
没有目标是一切问题的根源
目标到底有什么价值目标不仅是前进的方向，更是自我评价的尺度
目标的本质是一种评价
我们可以通过目标选择更合适的人，可以通过实现目标的过程，观察哪些人更优秀
比目标更重要的是目标感
目标是不是上级制定的不重要，但是必须得由上级确认过
管控者真正要做的，不是如何制定目标，而是如何从上级领导那拿到目标
目标来自上级
目标的内容
参与人
完成时间节点
达成什么效果
目标要清晰准确
团队中的每个成员都可以理解
最好包含可量化的数字指标
要代表真实的贡献和成果
清晰简单的目标有3点具体要求
目标要容易理解
简单、清晰的目标，是管理团队的第一步
组织人格：当你成为管理者的那一刻，无论你是一名基层主管，还是一名高层干部，都要以组织人格，而不是自我人格，认真对待工作，去制定决策
管理者要具备组织人格
组织属性决定了管理者和员工，一定有不可调和的利益冲突点
组织利益是决策出发点
比个人目标更重要的是团队目标
经营型目标，就是刚性的不可改变的目标，是一个团队的最高目标，主要包括利润、收入、产品质量等
管理型目标，就是柔性、经常需要调整的目标，主要包括工作流程、工作效率上的各项目标
学会区分经营型目标和管理型目标
管理者要对工作结果负责
管理者是面对资源和目标的工作，要把主要资源用在最关键的目标上。
管理型目标要服务于经营型目标
制定工作目标时，必须时刻让团队清楚，这个阶段的经营型目标是什么，以此统一大家的共识，提高时间和资源的使用效率，而不是把时间和资源，平均分布在一件又一件的琐碎事上
团队要时刻清楚经营型目标
让团队时刻清楚经营型目标
目标管理
成为管理者之后，第一项具能力，就是制定工作计划的能力，说白了就是要明明白白的告诉下属，每一场仗，应该怎么打
计划，就是为实现目标，而寻找资源的一系列行动
工作计划的关键是寻找资源
目标是面向未来的工作，它是一项预测，它要引领团队前进，它不是已经存在的结果
工作计划的本质，是站在未来规划当下的一种工作。重要的不是当下能不能完成，而是为了完成这个目标，当下要匹配哪些资源
首先，目标一定是面向未来的；其次，实现目标的行动，是从现在开始的
目标是不合理的
重要的资源，都掌握在上级手中
通过目标争取资源的过程，往往也会带来目标的调整
多和上级讨论资源
比目标更重要的是寻找资源
首先我们的工作目标是由直属上司制定的，其次我们的额工作成果也由直属上司评价
直属上司是你真正的老板
定期汇报工作进展，更新老板的想法，从老板手中拿到一些资源
首先，忠于团队目标
其次，主动了解老板的习惯
原则
利用老板的资源和时间
就事论事，有理有据，言简意赅
保持正式的沟通
发挥老板的长处
守住老板的底线，清楚老板对每一件事的最低要求。然后总能想办法甚至超出他的要求
懂得欣赏与信任
换位思考
直属上司才是你最该管的人
敢于说出你的 真实想法
少说废话
如实反馈困难
不要担心说错话
和领导沟通的常识
我的岗位职责是什么？
我最近完成的主要任务是什么？
完成的标准是什么？
与工作目标有关的问题
可以调动哪些人手？包括招聘
有没有相关的预算？包括奖品赠品
有没有相关政策？比如优惠政策
其他支持，比如领导陪同开会
与争取资源有关的问题
您认为我再近期表现如何？
您认为我在哪方面还有潜力？
您认为我在哪方面还存在问题？
您希望我可以重点提升那种能力
与工作评价有关的问题
直接请示领导的问题
你可以教一下我吗
要成长就要学会示弱
说出这句话，你才会真正的成长
资源管理
任务分类：完成、删除、委托、延期
必须由你去做
只有你才能做的特别好
必须自己完成的任务
与核心工作目标无关
没有上级的明确要求
可以直接删除的任务
上级没有指明必须你做
换成其他人也能做得不错
可以委托他人的任务
不紧迫，不是必须马上做的
延期对团队影响不大
可以延期完成的任务
如何快速抓住工作重点
工作计划的关键不是分工
计划是从目标发起的。但是企业的经营环境一直在变化，团队的经营能力一直在变化，所以，没有绝对合理的目标
管理者的职责，就是拿到并完成上级领导制定的目标。在这个过程中不要和上司讨论目标的合理性，要和上司讨论资源
团队工作是否有效，主要取决于工作计划是否有效
工作计划的关键是匹配资源
每个人的分工和具体目标做好之后，并不等于目标就会自动完成。作为团队负责人，还要重点分析这些行动规划的背后，是否有保证措施
所谓保证措施，就是影响业绩的关键环节，是否有足够的准备，能够按照预期完成。如果不能按照预期完成，是否有相应的对策
保证措施
合理有效的工作计划：核心目标、第一责任人、行动计划、关键措施
一个关键点，让工作计划更有效
要有一个能胜任的人
要有一个明确的完成时间
要有明确的完成标准
布置完任务，让员工复述一遍
做好汇报要求，检查进展
如何安排下属工作
有挑战性的目标
拆分目标要前紧后松
让团队每个人都知道目标
定目标
追踪进度、谈差距
拿结果、分享经验
如何让团队持续完成目标
周报是为了更精准的展示工作的进展，尤其是目标进展。偏离这一点，工作周报就没有了价值
周报的价值：1.让上级领导评价自己的工作；2.向上级领导争取必要的支持
为什么要写周报
上周实质进展（最好用准确数字说明）
上周存在的问题和对策
确定下周工作目标
如何写好一份周报
如何写一份好的周报
德鲁克：充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的
具体的工作流程，一定要和下属讲清楚，不要怕麻烦，还要定期抽查，下属是否知道自己的具体工作流程
日常工作流程
下属是否清楚，这份工作，怎么做更有效？
关键工作方法
工作目标的共享
下属是否清楚，在什么时间内，做到什么程度是达标的？
阶段工作目标
告诉下属，如何应对工作中的变化
日常工作，主要和谁配合，有问题和谁汇报?
协作和汇报关系
公司是一种讲究贡献的组织，岗位贡献不达标，自然也就无法胜任这个岗位
工作目标是否达成，有哪些相关的奖罚措施？
岗位奖罚措施
下属表现不满意，先评估5个问题
降低下属的工作难度
激发下属的积极性
贯穿始终管理的任务
一名员工对自我成长的期待，和对自身行为的认知
主观意识
由公司和团队负责人的管理水平决定，包括岗位职责是否合理、激励机制是否清晰、晋升空间是否明确
外部环境
激发员工的积极性需要哪些前提
人是很难改变的
最近有没有哪件事，特别想做好？
今年对你来说，什么事最重要？
在我们公司，你希望取得什么成就？
你最看重同事对你的哪些评价
你最看重我对你的哪些评价？
你希望自己的哪种能力被重视？
你在哪一方面积极影响了同事？
了解员工的主观意识
一年后，月收入多少你会很满意？
你希望多久可以晋升为负责人
你最欣赏公司的哪个同事？
你最欣赏哪个行业资深人士？
为员工梳理一个榜样或目标
大部分员工都有两种恐惧：1.害怕失败或犯错；2.害怕批评或拒绝
一起分担责任，打消疑虑，取得信任、鼓励承担
消除员工的恐惧感
一对一沟通，有效提升员工积极性
行动管理
人人都要成为管理者
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