第十九章 责任会计
2021-12-29 16:27:59 17 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
决策效率高，对市场反应迅速
容易实现目标的一致性，避免浪费资源
优点
形成对高管的个人崇拜、独裁
导致高管更替困难
影响企业长远发展
缺点
集权
让高管将主要精力集中于主要事务
发挥下属的积极性和主动性，增加其工作满足感，便于发现和培养人才
下属拥有一定决策权，减少不必要的上下沟通，使下属迅速做出反应
可能产生与企业整体目标不一致的委托代理问题
分权
集权与分权
各职能部门目标明确，便于部门主管控制规划
同类专业的员工能一起共事，易于相互学习，增长技能
资源较为集中，由同一部门员工分享，减少不必要的重复和浪费
对外在环境的反应会比较迟钝
只能看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神
科层组织机构
在总公司下，企业按照产品类别、地区类别、客户类别设置生产经营事业部
每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理有权进行采购、生产和销售、对事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任
总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心
各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部的利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现
事业部制组织机构
由为数众多的小规模经营单位组成的企业联合体
这些经营单位具有很大的独立性
分散性
最高管理层的管理主要集中在创新驱动过程
创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责
创新性
行政管理和辅助部门只能被精简
基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场做出反应
高效性
独立的小规模经营单位的资源是有限的
在生产经营过程中，必须大量依赖与其他企业的广泛合作
协作性
网络组织机构
组织机构
企业组织结构&责任中心划分
只对其成本或费用承担经济责任，并负责控制或报告成本或费用的责任中心
含义
稳定而明确，能用财务指标来衡量
产出物
有密切关系
投入情况
各行业都可能建立标准成本中心
适用情况
是既定产品质量和数量条件下的标准成本
不对生产能力的利用程度负责
只对既定产量的投入量承担责任
即不对固定制造费用的闲置能量差异承担责任
考核标准
标准成本中心
不能用财务指标来衡量
无密切关系
投入产出
包括一切行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门
通常用费用预算来评价其控制业绩
要结合费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断
费用中心
分类比较
在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本
可控成本
通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责
有权决定是否使用某项资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责
管理人员虽不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任
确定可控成本的原则
机物料消耗
低值易耗品领用
直接计入责任中心
动力费
维修费
按责任基础分配
按装机功率分配电费
按受益基础分配
车间运输费
试验检验费用等
归入某一个特定的责任中心
车间厂房折旧费
不进行分摊
制造费用的分摊
责任成本
成本中心
对利润负责的责任中心，即对收入、成本、费用都要承担责任的责任中心
直接向外部出售商品
自然的利润中心
在企业内部出售商品
人为的利润中心
类型
部门边际贡献=销售收入-变动成本总额
公式
依据不够全面
特点
部门边际贡献
部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本
可能是最好的，反映了部门经理在其权限和范围内有效使用资源的能力
部门可控边际贡献
部门税前经营利润=部门可控边际贡献-不可控固定成本
适合评价该部门对公司费用和管理费用的贡献，而不适合部门经理的评价
部门税前经营利润
考核指标
以市场价格为基础、由成本或利润构成的内部转移价格
内部利润中心
适用
经常外销且比例较大
有外部活跃市场可靠报价
不对外销售且外部市场没有可靠报价
管理层认为不需要频繁变动价格
生产成本基础上加上一定比例毛利
没有外部市场但需要设置为模拟利润中心
分类
用外销价格或或活跃市场报价
参照外部市场或预测价格制定模拟市场价
市场型内部转移价格
以制造产品的完全成本或变动成本等相对稳定的成本为基础制定的内部转移价格
内部成本中心
成本型内部转移价格
通过协商机制制定的内部转移价格
一般介于市场价与变动成本之间
分权程度较高的企业
协商型内部转移价格
内部转移价格
利润中心
拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权
还包括投资规模和投资类型等投资决策权
部门投资报酬率=部门税前经营利润/部门平均净经营资产
根据现有会计资料计算，比较客观
相对数指标，可用于部门之间以及不同行业之间比较
可分解为投资周转率和部门营业利润两者的乘积，并可进一步分为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况做出评价
部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会
或减少现有投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但伤害了公司整体的利益
部门投资报酬率
剩余权益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产*要求的报酬率
与增加股东财富的目标一致
使业绩评价与公司整体的目标协调一致
引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策
绝对数指标
不便于不同规模的公司和部门之间的比较
剩余权益
投资中心
最广
应用范围
可控成本的控制权
权利
可控的成本费用
考核范围
既定产量与数量条件下的标准成本
费用预算同事结合工作质量、服务水平
较广
有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位（经营决策权）
成本费用、收入、利润
最小
短期经营决策
投资决策权
成本费用、收入、利润、投资效果（效率）
剩余收益
三大成本中心的比较
投资报酬率
现金回收率
剩余现金流量
外框
主要指标
补充指标
责任中心业绩报告
预算数、实际数、差异数
三栏式表格
格式
第十九章 责任会计
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