招聘流程梳理

（一）岗位信息的采集搜集

（二）岗位信息的整理提炼

（三）汇总岗位的用人要求

（四）有效招聘要素的选择

一、招聘需求分析

1、用人部门提出需求

2、HR了解职位信息（岗位背景信息）

3、HR访谈任职者及相关者（上级、任职者、内部供应商，围绕这个岗位上下左右）

4、HR和职位上级沟通

5、HR分析市场人才供给情况

6、HR编制文件，发布职位信息

7、进行首次招聘面试（进行一个测试，一天两天一周内，有没有人投递简历，投递简历的人员情况跟我们招聘的需求差别大不大，如果人很多，差别不大，说明我们的需求是合理的；如果差别很大很有可能我们的需求不太合理，可能需要做些调整。假设第二种情况，来的简历又很少，由于我们的要求差别很大，那就需要对招聘需求重新进行修订）

8、根据首次招聘修订招聘需求

如何落地呢？

1、招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）

2、招聘渠道和方式

3、招聘测试内容和实施部门

4、招聘介绍时间和新员工到岗时间

5、招聘预算，包括招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用。

二、制定招聘计划

1、网络招聘

2、校园招聘

3、社会招聘

4、猎头招聘

5、内部招聘

6、传媒招聘

7、派遣招聘

三、发布招聘信息

1、个人信息--首先快速判断求职者的性别、年龄、身高、体重、经历等个人信息与应聘岗位的匹配程度，若不符合，要迅速筛掉。

2、学习经历--除了专业是否对口、学位是否符合外，还要注意学历学制，是普通高等教育还是成教、自考或电大，一切以学信网为准

3、工作经历&工作时间--注意每段工作时间的长短、工作经历之间的衔接程度、是否存在频繁跳槽。同时也要注意工作简历的真实性，要在后续的背景调查中核实验证。

4、工作经历&工作岗位--关注岗位是否和拟录用的岗位有一定的相关性，要注意不一定岗位的名称相同、职位的工作内容就一样；也不一定岗位的名称不同，职位的工作内容就不一样。

①关注原工作内容的职责与现岗位的相关性

②关注上下级、回报链与现岗位的相关性

③关注管理的幅度、管人的数量与现岗位的相关性

④关注工作属性的复杂程度与现岗位的相关性

⑤如果是中高层岗位，关注原就职公司的背景，规模与本公司的相关性

5、工作经历：工作内容

6、工作经历&工作绩效--关注候选人在原岗位上都作出哪些成绩，过去的成绩同样代表未来可能创造成绩的可能性，很多候选人简历只写经历不写成绩，有可能是自己从没有想过，也无法总结成绩，这往往是由于候选人并不理解自己所做的工作对公司的意义，又或者曾经工作对绩效的要求不明确。

①关注候选人的培训情况，培训内容对工作 的帮助情况

②关注候选人 的学习、考证情况，判断其学习能力，据此大体判断候选人能力成长的阶段、水平以及候选人学习的主动性。

7、在岗学习

8、自我评价--虽然自我评价大多比较主观，内容大多数有利于自己的正面评价，但也可以大体判断候选人的优势所在，此项相当于在面试的时候问：您如何评价自己。不过此项只作参考吗，不可作为依据。

9、薪酬期望--一般薪酬期望与岗位的薪酬标准差异不应该过度，期望薪酬过高和过低一般都有问题

10、简历整体判断--一份关乎自己命运的简历制作本身就是对候选人的一项考察，通过对简历的逻辑性、整洁性、全面性、排版与美感等全面衡量，也可以初步判断候选人对未来工作的态度、思维和能力

四、收集筛选简历

①自我介绍，让对方简单介绍个人情况

②询问和确认各阶段的工作经历及工作职责

③询问目前或上一份工作经历的主要内容、绩效以及主要技能

④询问每阶段的离职原因

⑤询问求职动机

⑥与候选人确认候选的面试时间

1、电话面试

“ 您好，请问您是某某某吗？这里是某某人力资源部 ”

“ 您通过某某方式应聘我们公司的某某职位通过了公司的初步筛选，现在通知您某日上午某时来公司参加面试，请问您时间上方便参加吗？”

①电话面试通知的标准用语

②邮件或短信面试通知的标准用语

2、面试通知

①多听少说原则：一场面试，候选人的表达时间应该在80%以上，面试官的表达时间应控制在20%

a、开放式问题就是为什么、是什么的问题，例如“你为什么应聘这个岗位？你的优点是什么？你最成功的一件事是什么？”

b、封闭式问题就是对不对、好不好。行不行的问题，例如“你觉得你能胜任这个岗位吗？你是个好人吗？”

②开放式问题原则

a、逻辑是：之前什么时候（情景）

b、什么任务目标（任务/目标）

c、在此过程中候选人担任什么角色？做了哪些行动（行动）

d、达到了什么结果（结果）

③STAR原则：STAR原则类似于一个面试的问题生成器，面试官可以用这个逻辑来不断生成问题，以更加准确地考察候选人完成任务的能力

④评测目的性原则-成熟的面试官看在面试官的过程中，看上去闲聊，其实问出的没一个问题都具有较强的目的性，这背后，是问题与该岗位胜任模型考察的意义对应，是结构化面试的体现

4、薪酬谈判

①候选人与证明人的关系

②候选人的任职时间

③候选人的岗位、职位、上下级关系、管理宽幅

④候选人的工作范围

⑤候选人的工作态度、表现、绩效

⑥候选人的人品及人际关系

⑦候选人的性格特质和做事风格

⑧候选人的离职原因

5、背景调查

6、面试结果通知：面试通过后给候选人发offer

3、面试技巧

五、组织面试选拔人才

a、你想要什么？

b、你有什么？

c、你能付出什么？

1、谈梦想：点燃新员工内心的一团火；一般从以下三个角度去谈

a、谈使命、愿景和价值观

b、谈我们要成为一个使命样的团队

c、谈制度红线

2、谈文化：让新员工了解团队文化，快速融入；一般从三个维度去谈

a、关注重点：以结果为导向，量化的描述可以让新员工具备超强的目标感，让团队的目标成为他发自内心想要的

b、达成方法：目的让员工感受到团队的战斗氛围，让新员工目标一个团队，就是一帮兄弟

c、资源匹配

3、谈目标：让新员工认同团队目标，明确诗和远方

4、谈成长：帮助描绘个人发展的前景

六、人才录用：需要做人才面谈，要谈些什么呢？

招聘流程梳理