CPA-战略2022
2022-04-27 16:09:06 1 举报AI智能生成
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CPA全书梳理
作者其他创作
大纲/内容
企业风险与企业战略相关
风险是一系列可能发生的结果，而不能简单理解为最可能的结果
风险极具有客观性，又具有主观性
风险往往与机遇并存
风险定义
有形因素
无形因素
风险因素
风险时间
非故意的，非预期的和非计划的
直接损失/实质损失
间接损失/派生损失
经济价值的减少
损失
相互依存相互作用。风险因素引起风险事件发生或增加其发生的概率，风险时间的发生造成损失，损失的发生使风险因素和风险时间得以呈现或暴露，使风险最终形成
三者关系
构成要素
战略性
全员性
专业性
损失最小化管理：风险损失不能避免时，尽量减少损失至最小化
不确定性管理：风险损失可能发生可能不发生时，设法降低风险发生的可能
绩效最优化管理：风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会
二重性
风险管理策略
风险理财措施
风险管理的组织职能体系
风险管理信息系统和内部控制系统
系统性
特征
新旧对比
定义和特征
风险偏好与风险承受度
确保将风险控制在于公司总体目标相适应并可承受的范围内
确保遵守有关法律法规
确保内外部之间实现真实可靠的信息沟通
确保企业经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性
确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失
风险管理的目标
风险管理概念
风险与风险管理概述
限制投资领域
设置贸易壁垒
外汇管制规定
进口配额和关税
组织结构及要求最低持股比例
限制向东道国银行借款
没收资产
政治风险
立法不完备
执法不公正
法律环境因素
市场主体自身法律意识淡薄
交易对方的失信、违约或欺诈等
法律风险：侧重于民事责任的承担。企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成不利法律后果的可能性
合规风险：侧重于行政责任和道德责任的承担。因违法法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性
法律风险与合规风险
跨国经营活动引发的
企业并购活动引发的
组织内部因素引发的
社会文化风险
广义：新技术给某些企业行业带来增长机会的同时，对另一些企业行业形成威胁
狭义：技术手段的局限性、产品寿命的不可预测性、替代性技术的缺乏等原因可能导致技术创新夭折
技术风险范围分类
技术构思或设想不全面致使技术或系统存在先天缺陷
创新不足引发各种风险（盲目模仿）
技术设计风险
外部环境的不确定性
项目本身的难度和复杂性
技术人员自身知识和能力的有限性
技术研发风险
缺乏成熟的市场经济体制、规范的市场环境、透明的行业政策
市场对新技术的接受程度不高
他人的技术模仿
市场准入技术门槛较低，大量企业涌入导致竞争激烈
技术应用风险
技术活动过程所处不同阶段分类
技术风险
产品或服务的价格及供需变化带来的风险
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、未定型和价格变化带来的风险
主要客户、主要供应商的信用风险
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险
市场风险
外部风险
国内外宏观经济政策和经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策
科技进步、技术创新
市场对企业产品或服务的需求
与企业战略合作伙伴的关系、寻求战略合作伙伴可能引发的
主要客户、供应商及竞争对手可能引发的风险
企业编制发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略可能引发的
企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节可能引发的
需要考虑的方面
缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力
发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败
发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危机企业生产和持续发展
内部控制角度展开战略风险的具体体现
战略风险
企业产品结构、新产品研发可能引发的
企业新市场开发，市场营销策略可能引发的
企业组织效能、管理现状、企业文化，各层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经营等方面可能引发的
期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险
质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的
因企业内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的
给企业造成损失的自然灾害等
企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的
主要考虑风险
形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
内部机构设计不开心，权责分配不合理
组织架构
缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全
激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露
人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损
人力资源
安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故
产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致巨额赔偿、形象受损，乃至破产
环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业
促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定
社会责任
缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信息和认同感，导致企业缺乏凝聚力和竞争力
缺乏开拓创新、团队协作和风险仪式，可能影响企业发展目标实现，影响可持续发展
缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件发生，造成企业损失
忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败
企业文化
采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或挤压，可能导致企业生产停滞或资源浪费
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈
采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损
采购业务
存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断
固定资产更新改造不够、适用效能低下、维护不当、产能过程，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费
无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力
资产管理
销售政策和策略不当、市场预测不准，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继
客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能回收或遭受欺诈
销售过程中存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
销售业务
研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费
研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败
研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损
研究与开发
立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当，可能导致难以实现预期效益或项目失败
项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担过程项目、中标价格失实及相关人员涉案
工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失控
工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断
竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患
工程项目
对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致担保决策失误或遭受欺诈
对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任
担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损
担保业务
外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失
外包监控不严、服务质量低劣。可能导致企业难以发挥业务外包的优势
业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案
外包业务
未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受损
合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损
合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象
合同管理
内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行
内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实
内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力
内部信息传递
信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下
系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制
系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或损毁，系统无法正常运行
信息系统
从内部控制角度展开的运营风险
运营风险
内部风险
企业负债、负债率、偿债能力方面可能引发的
现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率方面可能引发的风险
产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重方面可能引发的风险
制造成本和管理费用、财务费用、营业费用方面可能引发的风险
盈利能力方面可能引发的
成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或 环节可能引发的
与企业相关的产业会计政策、会计估算，与国际会计制度的差异与条件等信息方面可能引发的
主要考虑方面
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏榆树或盲目经营
预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现
预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式
全面预算
筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机
投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下
资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余
资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈
资金活动
编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损
提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序
不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控
财务报告
从内部控制角度的几个风险
财务风险
企业面对的主要风险
分析战略风险
分析财务风险
分析市场风险
分析经营风险
分析法律风险
收集风险管理初始信息
进行风险评估
制定风险管理策略
一般指外包
外部解决方案
组织职能
政策
制度
程序
内控
报告体系
内部解决方案
两种类型
分析成因，从中找出关键成因
将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险时间发生时该成因的具体数值
以具体数值为基础，以发出风险信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标
建立风险预警系统，当个关键成因数值达到关键风险指标时，发出预警
制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施
跟踪检测关键成因的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施
步骤
关键风险指标分解
关键风险指标管理
高度重视，充分认识重要性
是企业全员分内工作
落实到各级各类组织，明确分工和责任
对风险管理解决方案的实施进行持续监督改进，并把实施情况与绩效考核挂钩，确保工作效果
落实风险管理解决方案
提出和实施风险管理解决方案
风险管理的监督与改进
风险管理基本流程
为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现
连接企业的整体经营战略和经营活动
指导企业的一切风险管理活动
分解为各领域的风险管理指导方针
策略总体定位与作用
风险个体
相互关系
整体形状
行业因素
考虑因素
风险承受度的表述需要对风险进行量化描述
风险偏好可以只定性，风险承受度一定要定量
最大可能损失
概率值
统计期望值
效用期望值
期望值：概率加权平均值
方差
均方差/标准差
波动性：离散程度
在险值
专家意见
层次分析法（AHP）
直观方法
方法
市场指标
景气指数
质量指标
执行效果
安全指数
内部运营风险
选择适当的风险度量模型
方法误差
数据不足，质量不好
信息系统：传递不理想
整合管理：数据和管理水平不能与现实的管理连接
量化困难
风险量度
风险偏好和风险承受度
判断风险是否优化
判断风险的变化是否优化
作用
要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状
应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果
应当在企业的风险评估中应用，并跟进风险的变化随时调整
应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果
确立原则
全面风险管理的有效性标准
由于缺乏能力进行主动管理
由于没有其它备选方案
由于成本效益考虑，风险承担是最适宜的
风险承担
退出某一市场以避免激励竞争
拒绝与信用不好的交易对手进行交易
外包某项对个人健康安全风险较高的工作
停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品
禁止各业务单位在金融市场进行投机
不准员工访问某些网站或下载某些内容
风险规避
保险
非保险
风险证券化
风险转移（至第三方）
战略调整
使用衍生产品
风险转换
资产组合使用
多种外币结算
战略上多种经营
风险对冲
财务补偿：风险准备金或应急资本
人力补偿
物资补偿
风险补偿
质量安全和环境风险
法律风险中的合规性风险
对象一般是可控风险
风险控制
工具选择
全面风险管理的资源配置
策略组成部分
风险事件发生的可能性和影响
风险管理的难度
风险的价值或风险管理可能带来的收益
合规的需要
对企业技术、设备、人力、资金的需求
利益相关者的要求
风险管理的优先顺序的考虑因素
风险管理策略检查
损失融资
风险资本
应急资本
专业自保
损失事件管理
现金交易
场外外交
远期合约
利率互换
货币互换
商品互换
股权互换
信用互换
气候互换（碳互换）
期权互换
其他互换
互换交易
商品期货
外汇期货
利率期货
股票指数期货
金融期货
类型
期货价格与现货价格
期货的套期保值又称期货对冲
空头套期保值
多头套期保值
基本原理与主要方式
风险：波动性，投机会增加风险
期货
期权对冲风险的作用
期权投机的风险大
期权
金融衍生产品的概念和类型
增加自己愿意承担的风险
消除或减少自己不愿承担的风险
转换不同风险
选择衍生产品的原因
未来性：要求对价格的未来变动趋势作出判断
灵活性
杠杆性
风险性
虚拟性
衍生产品及其交易的特点
合法合规
与公司业务和发展战略保持一致
建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范
采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额
建立完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠
合格的操作人员
运用 衍生产品进行风险管理满足的条件
对金融衍生产品的选择
套期保值
风险理财是全面风险管理的重要组成部分
风险理财形式多样，应用灵活，时效性强
技术性强，需要专门的人才、知识、组织结构、程序和法律环境
手段的不当使用，包括策略错误和内控失灵，会带来巨大损失
综述
规范的公司法人治理结构
风险管理委员会
风险管理职能部门
审计委员会
企业其他职能部门及各业务单位
下属公司
风险管理信息系统
取得经营的效率和有效性
确保财务报告的可靠性
遵循适用的法律法规
内部控制三项目标
《企业内部控制基本规范》
《企业内部控制应用指引》
《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》
我国内部控制规范体系
COSO《内部控制框架》
控制环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
监控
内部控制的要素
内部控制系统
风险管理体系
头脑风暴法
德尔菲法（专家意见法）
失效模式、影响和危害度分析法（FMECA）
流程图分析法
马尔科夫分析法：定量技术。如果系统未来的状态仅取决于现在的状况，那么可以适用该法
风险评估系图法（风险矩阵/风险坐标图）
情景分析法
敏感性分析法
事件树分析法（ETA）
决策树法
统计推论法
风险管理技术与方法
风险与风险管理
确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配
计划性
全局性
长期性
重要属性
传统定义
一系列或整套的决策或行动方式
应变性
竞争性
现代定义
定义与属性
为其所有者带来经济价值，履行社会责任
营利组织
提高社会福利、促进政治和社会变革
非营利组织
企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
公司目的
阐述公司长期的战略意向，主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围
反映出企业的定位。指企业采取措施适应所处的环境
公司宗旨
为其经营活动方式缩确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括
经营哲学
使命
公司使命的具体化。
是一个体系。
目标
公司的使命与目标
公司层战略。涉及整个企业的财务结构和组织结构
总体战略
协同尤为重要，更好地配置企业内部资源，为战略服务，提高组织效率
业务单位战略/竞争战略
职能战略
公司 战略层次
公司战略基本概念
本质：创新战略
企业的综合性管理
企业的高层次管理
企业的动态性管理
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
发展战略
稳定战略
收缩战略
基本竞争战略
中小企业竞争战略
蓝海战略
业务单位/竞争战略
市场营销战略
生产运营战略
研究开发战略
采购战略
人资战略
财务战略
……
可选择的类型
制定战略选择方案
是否扬长避短，有利于企业目标实现
适宜性标准
利益相关团体不同价值观和期望在很大程度上影响着战略选择
可接受性标准
落实到战略收益、风险
可行性标准
评估备选方案
根据企业目标选择战略
提交上级管理部门审批
聘请外部专家进行战略选择
选择战略
选择过程
战略选择
调整 和完事企业组织结构，使之适合公司战略定位
推进企业文化建设，调动员工积极性
运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时纠正偏差，或对战略作出适当修改，以利于绩效持续提升
采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系
战略实施
过程
是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力
是企业获得持续竞争优势最主要的来源
持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障
创新的重要性
产品创新
流程创新
定位创新
影响组织业务的潜在思维模式的变化
范式创新
战略创新的类型
新颖程度-渐近还是突破。大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行，企业在经历了多次渐进性创新往往会实现更高层次的突破性创新。
基础产品和产品家族。
创新的层面-组件层面还是架构层面。技术融合，使原本分散的产品创新融合成新的架构。整合性解决方案。
时机-创新生命周期。新的行业，围绕新品和服务的概念进行创新大有作为，成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷的销售产品和服务的方法，或者找到新的细分市场-第二曲线
探索战略创新的不同方面
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
发明者或者团队领导者-关键技术知识的来源
组织发起者。拥有权力和影响力，凝聚组织力量，扫除创新障碍
技术把关人员-创新过程的核心成员
项目经理、商业创新者等其他角色
关键个体
无意识的全员创新
开始组织动员全员创新的正式尝试，建立起一种程序
将全员创新习惯于组织战略目标联系起来，使活动与组织战略目标保持一致
对个体和小组的授权
全员创新的最高阶段-每个人都充分实验，分享知识，创建学习型组织
全员参与创新
明确定义的任务和目标
有效的团队领导
团队角色与个人行为风格的良好平衡
小组内部有效的冲突解决机制
与外部组织的持续联络
有效的团队合作
信任和开放性
挑战和参与
组织松弛度
冲突和争论
自由
跨越边界
创造性的氛围
建立创新型组织
制定创新的战略
战略创新的情景
灵敏发现有关潜在变革的信号，找到创新的机会
搜索
要做什么以及为什么
选择
实施
获取
创新管理的主要过程
战略创新管理
股息、红利，利润最大化
向企业投资的利益相关者
销售额最大化
经理阶层
个人收入和职业稳定的极大化
企业员工
内部利益相关者及其利益期望
对税收的期望
政府
购买者和供应者
理想的现金流量管理状况，较高的偿付贷款和利息能力
债权人
承担社会责任
社会公众
外部利益相关者及其利益期望
企业主要的利益相关者
销售最大化模型
增长模型
管理权限理论
投资者与经理人员的矛盾与均衡
员工与企业（股东或经理）的利益矛盾与均衡）
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
对资源的控制与交换的权力
法定权、奖励权、强制权
在管理层次中的地位
榜样权、专家权
个人的素质和影响
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
企业利益相关者的权力来源
对抗
和解
协作
折中
规避
在战略决策与实施过程中的权力运用
权力与战略过程
战略管理中的权利与利益相关者
公司战略管理
战略与战略管理
企业所在国家和地区的政局稳定状况
政府行为对企业的影响
执政党所持的态度和推行的基本政策
各政治利益集团对企业活动产生的影响
政治环境分析
保护企业，反不正当竞争
保护消费者，涵盖包装、商标、卫生、广告等其他方面的保护法规
保护员工，涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康安全方面的法规
保护公众权益免受不合理企业行为的损害
法律环境分析
政治和法律因素POLITICAL
产业结构
分配结构
交换结构
消费结构
技术结构
社会经济结构
税收水平
通货膨胀率
贸易差额
汇率、失业率、利率
信贷投放
政府补助
经济发展水平与状况
经济体制
全国发展战略
产业政策
国民收入分配政策
价格政策
物资流通政策
宏观经济政策
工资水平
供应商及竞争对手的价格变化
其他经济条件
经济因素ECONOMICAL
结婚率
离婚率
出生率
死亡率
平均寿命
年龄
地区分布
性别比例
教育水平
生活方式
人口因素
社会分层情况
各阶层之间的差异
是否可在各阶层至之间转换
内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域的人口分布
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
社会和文化因素SOCIAL
技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析，如数据分析工具的进步
新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营范围或开辟新的市场
技术进步可创造竞争优势：降本增效
技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题
技术因素TECHNOLOGICAL
宏观环境分析PEST
标志：销量小，产能过剩，生产成本高，营销成本高，毛利高但净利润低。
主要战略路径：投资研发和技术，提高质量
导入期
标志：销量节节攀升，用户群扩大。此时产品价格最高，单位净利润也最高
主要战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来
战略路径：市场营销，改变价格形象和质量形象的好时机
成长期
标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。新客减少，靠老客户复购支撑；产品标准化、产品差异不明显、局部生产能力过剩，利润空间适中
战略重点：在巩固市场份额的同时提高投资报酬率
战略路径：提高效率降低成本
成熟期
经营战略：防御，获取最后的现金流
战略路径：控制成本，维持正的现金流，否则应采取退却战略，
衰退期
产品生命周期
瓜分市场份额
减少了市场集中度，激发现有企业间的竞争
减少现有厂商的利润
规模经济：成本优势
资金
技术
专利
原料供应
分销渠道
学习曲线
现有企业对关键资源的积累与控制
现有企业的市场优势
结构性障碍
限制进入定价
进入对方领域
行为性障碍（战略性障碍）
进入障碍
潜在进入者
直接产品替代
间接产品替代
替代品--性能价格比
买方或卖方的几种程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
劳动力也是供应者的一部分
供应者、购买者讨价还价的能力
众多或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为产品同质
产业存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
现有竞争者
五种竞争力分析
成本优势
差异优势
自我定位
集中战略
改进五种竞争力，寻求进入阻绝战略减少潜在威胁
对付五种竞争力的战略
静态模型
不适用于非营利机构
是理想方式，假想前提：一旦进入了分析，企业就可制定战略来处理分析结果
战略制定者了解整个行业
低估了企业与供应商、客户与分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互威胁的可能性
考虑不够全面
竞争力模型的局限性
产业五种竞争力
公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
顾客在产品之间选择的基础是什么
卖方厂商要取得竞争成功需要什么资源和竞争能力
卖方厂商要取得持久的竞争优势要采取什么措施
确认产品的成功关键因素必须考虑
成功关键因素是产业和市场层次的特征
成功关键因素分析KSF
产业环境分析
反映未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向
财务目标
进攻型或回避型，有助于本公司采取合适的战略对策
对风险的态度
反映竞争对手的宗旨和目标
组织结构
会计系统、控制与激励系统
领导阶层的情况
对竞争对手行为的各种政府或社会限制
母公司的总体目标和经营状况/母公司对子公司及其业务的态度/母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
竞争对手的未来目标
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业中其他企业的假设
公开言论
强烈坚持
价值观、分析方法
对产品的未来需求和产业发展趋势的看法
对其他竞争者的目标和能力的看法
分析竞争对手的假设可以考虑五个方面
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
研发
服务
组织与文化
核心能力
创新
生产
财务
成长能力
现金储备
留存借贷
厂房设备余力
定型但尚未推出的新品
快速反映能力
固定成本与可变成本的情况
是否与母公司的其他业务单位共用生产设施/销售队伍/其他设备或人员
适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力
对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例
发动进攻或退出竞争等的反应能力
适应变化能力
管理人员的协调统一
长远的财务目标
持久力
竞争对手的能力
竞争对手分析
产品/服务差异化（多样化的程度）
各地区交叉的程度
细分市场的数目
所使用的分销渠道
品牌的数量
营销力度（广告覆盖面、销售人员数等）
产品的服务质量
技术领先程度
研究开发能力
成本定位
能力的利用率
价格水平
装备水平
所有者结构（独立公司或者母公司的关系）
与政府、金融界等外部利益相关者的关系
组织的规模
战略群组的特征
有助于了解战略群组间的竞争状况
移动障碍即一个群组专向另一个群组的障碍
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
战略群组分析
产业内的战略群组
竞争环境分析
企业外部环境分析
土地/厂房/生产设备/原材料等
物质资源
可用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券
财务资源
有形资源
企业长期积累、没有实物形态的，甚至无法用货币精确 度量的资源，包括品牌、商誉、技术、专利、文化、组织经营等
无形资源
组织成员向组织提供的技能、知识、决策能力。
主要类型
资源的稀缺性
房地产的地理位置、拥有法律保护的专利生产技术等
物理上独特的资源
经过长期积累才能获得的资源，如训练有素的售后服务人员，多年来不断完善的营销体制建设
具有路径依赖性的资源
企业文化熏陶
具有因果含糊性的资源
竞争对手拥有复制其资源的能力的前提下，因市场空间有限不能与其竞争的情况
具有经济制约性的资源
资源的不可模仿性
资源的不可替代性
资源的持久性
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
企业资源分析
研发计划
研发组织
研发过程
研发效果
研发能力
生产过程
生产能力
库存管理
人力资源管理
质量管理
生产管理能力
市场地位
收益性
成长性
产品竞争能力
销售机构
销售人员
销售管理
销售组织
销售计划完成率
销售活动效率分析
销售绩效
销售渠道结构
中间商评价
渠道管理
销售渠道
销售计划
销售活动能力
市场决策能力
营销能力
资产负债率
流动比率
已获利息倍数
筹集资金的能力
投资报酬率
销售利润率
资产周转率
使用和管理资金的能力
财务能力
智能管理体系的任务分工
岗位责任
集权和分权的情况
管理层次和管理范围的匹配
组织管理能力
企业能力分析
企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力
概念
对顾客是否有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿和复制
功能分析
资源分析
过程系统分析
其他识别方法
辨别
企业的自我评价
产业内部比较
业绩比较，活动/系统或过程的比较
基准分析
成本驱动力和作业成本法
与顾客沟通
与供应商/代理人/发行人/产业分析师的沟通
对竞争对手进行实地考察
分析竞争对手的产品
雇佣竞争对手的员工
收集竞争对手的信息
基础与方法
占用较多资金的活动
显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
基准对象
各个部门之间互为基准进行学习与比较
内部基准
竞争性基准
以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但二者之间的产品和服务不存在直接竞争关系
过程或活动基准
以具有相同业务功能的企业为基准进行比较
一般基准
以顾客的与其为基准进行比较
顾客基准
基准类型
选择基准对象
建立工作小组
决定进行基准分析的问题
基准分析实践
基准分析概述
评价
成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件
共同之处在于他们都是公司盈利能力的指示器
企业核心能力与成功关键因素
企业核心能力
天然资源/气候/地理位置/非技术工人/资金等
初级
现代通讯、信息、交通等基础设施
高等教育的人力/研究机构等
高级
波特划分
一般生产要素
高级专业人才/专业研究机构/专用软硬件设施
专业生产要素
另一角度
生产要素
国内需求是产业发展的动力
预期性需求
需求条件
产业集群，一个优势产业不是单独存在的，一定是同国内相关强势产业一同崛起
相关与支持性产业
推进企业走向国际化竞争的动力很重要
企业战略、企业结构和同业竞争
产业资源配置分析框架-钻石模型
资源与能力分析
内部后勤-进货物流，与产品投入有关的进货、仓储、分配等
生产经营-将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等
外部后勤-出货物流，指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库/接受订单/送货等
市场销售-促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等
服务-培训、修理、零部件的供应和产品的调试
基本活动
原材料的采购
其他资源投入的购买与管理，如聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等
采购管理
生产性技术
非生产性技术
技术开发
企业基础设施
支持活动
价值链的两类活动
具有不同的经济性
对 产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中占比很大或所占比例在上升
价值链确定
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
企业资源能力的价值链分析
价值链分析
明星业务
问题业务
现金牛业务
瘦狗业务
基本原理
发展
保持
收割
放弃
运用
最早的组合分析方法之一，广泛应用于产业环境和内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面
将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，简单明了
指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，使企业能有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵汇总了解自己在公司中的位置和可能的战略发展方向
可以帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排
启示
确定企业的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
过于简单，划分过粗
暗含了假设：市场份额和投资汇报呈正相关
暗含条件：资金是企业的主要资源，很多企业重要资源是时间和人员的创造力
实际运用汇总有很多困难，例如不同业务间的配合
局限
波士顿矩阵-又称市场增长率
通用矩阵-又称行业吸引力矩阵
业务组合分析
企业内部环境分析
Strengths-内部优势
Weakness-内部劣势
Opportunitines-外部环境机会
Threats-外部环境威胁
SWOT分析
现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
企业所在产业的增长潜力较大
具备向前一体化所需资金和人力等
销售环节的利润率较高
适用条件
前向一体化
现有供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件的需求
供应商数量较少而需求方竞争者多
所在产业的增长潜力较大
具备向后一体化所需的资金、人力等
供应环节的利润率较高
产业价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，保障产品价格的稳定
后向一体化
不熟悉新业务领域带来的风险
一般涉及的投资数额较大且资产专业性较强，增加了企业的退出成本
主要风险
纵向一体化战略
所在产业竞争较为激烈
所在产业的规模经济较为显著
横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
具备横向一体化所需的资金、人力等
横向一体化战略
一体化战略
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段获得更大的市场占有率。
战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，目标是通过各种方法来增加产品的使用频率
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
市场在增长，想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标
利益局限在现有产品或市场
拥有强大的市场地位，并能力利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
风险较低，高级管理者参与度较高，需要的投资较少
市场渗透-现有产品和现有市场
将现有产品或服务打入新市场。
开辟其他区域市场
开辟细分市场
方向
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的核高质量的销售渠道
企业在现有经营领域十分成功
企业拥有扩大经营所需的资金和人力
存在过剩的生产能力
主业属于正在迅速全球化的产业
市场开发-现有产品和新市场
在原有市场上，通过技术改进与开发研制新品。延长产品生命周期，提高产品差异化程度，满足市场新需求，改善企业的竞争地位
产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术 产业
所在产业正处于高增长阶段
具有较强的研究与开发能力
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
使企业能继续在现有市场汇总保持稳固的地位
原因
产品开发-新产品和现有市场
多元化-新产品和新市场
密集型战略
相关多元化（同心多元化）
非相关多元化（离心多元化）
原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
风险
分散风险
更容易从资本市场获得融资
找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
优点
多元化战略
主动
外部环境
内部环境
被动
机制变革
财政与财务战略
削减成本战略
紧缩与集中战略
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
转向战略
特许经营
分包
卖断
管理层杠杆瘦狗
拆产为股/分拆
放弃战略
方式
企业产品所处的生命周期和今后的盈利情况和发展趋势
企业或者持安排的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会
腾下来的资源如何运用
寻找合适买主
放弃一部分获利业务或者一些经营活动是否值得
放弃业务在整个公司的作用和协同优势
对企业或业务状况的判断
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
退出障碍
困难
横向并购
纵向并购
多元化并购
按并购双方所处的产业类
友善并购
敌意并购
按被并购方的态度分类
产业资本并购，一般由非金融企业进行
金融资本直接与目标企业谈判，以一定条件购买目标的所有权，或以一定价格购买其股权
由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票达到控股目的
金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构进行
按并购方的身份分类
委托，收购者不需要投入全部资本即可完成收购
杠杆收购
非杠杆收购
按收购资金来源分类
避开进入壁垒，迅速进入市场，规避各种风险
聚焦效应
改变公司整体功能状况
改变了作用力的性质和力量
获得协同效应。通过技术转移或经营活动共享来实现
客服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购动机
决策不当
并购后不能很好地进行整合
支付过高的并购费用
加强对东道国的政治风险的评估，完善动态检测和预警系统
采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
实行企业当地化政策，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
跨国并购面临政治风险
失败原因
外部发展（并购）
开发新品过程能深刻了解市场及产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，无需为商誉支付额外的金额
并购会产生隐藏的无法预测的损失
有计划进行，容易获得企业财务支持，成本可按时间分摊
风险较低
成本增速慢
动因
增加了竞争者，可能会激化竞争
不能接触到其他企业的知识及系统，更具风险
缺乏规模经济或经验曲线效应
市场发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢
进入新市场可能要面对非常高的障碍
缺点
产业处于不均衡状况，结构性障碍未完全建立起来。新兴产业更具该特点
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者克服障碍的代价小于企业进入后的收益
应用条件
内部发展（新建）-内生增长
经济组织形式来看，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。联盟内交易既是非企业的，也是非市场的。模糊了企业和市场之间的界限
相互往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
企业关系来看
企业行为来看-着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划
基本特征
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新市场
降低协调成本
形成动因
合资企业
相互持股投资
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
功能性协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
订立协议
建立合作信任的联盟关系
管控
战略联盟
主要途径
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
优势
产品有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
产业中的产品都是标准化产品，难以实现差异化
购买者不关注品牌
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
市场情况
规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种成本要素
提高生产率
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
资源和能力
实施条件
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
市场需求从注重价格专向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
成本领先战略
降低顾客敏感度
抵御替代品威胁
产品差异化，为顾客所认可
顾客的需求是多样化的
产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
有强大的研发能力和产品设计能力
很强的市场营销能力
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
企业形成产品差别化的成本过高
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至专向
差异化战略
抵御五种竞争力
避开了大范围内与竞争对手的直接竞争
购买者群体之间在需求上存在着差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源和能力有限，难以在产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
集中成本领先战略
集中差异化战略
分类
集中化战略
低价价值战略
低价战略
高值战略
高价高值战略
混合战略
基本战略的综合分析-“战略钟”
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品的差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
产业零散的原因
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
克服零散-获得成本优势
增加附加价值-提高产品差异化程度
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
专门化-目标集聚
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标和管理费用
避免对新产品做出过度反应
战略陷阱
零散产业中的竞争战略
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
内部结构的共同特征
转有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略和能力
障碍
发展障碍与机遇
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望
学习曲线很重要，经验很难被模仿
顾客忠诚度非常重要
早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
早期适合进入的情况
早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本
为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，开辟市场的利益无法为企业专有
技术变化时早期投资过时
早期进入危险的情况
选择适当的进入时机与领域
新兴产业中的竞争战略
中小企业的竞争战略
替代品substitutes：形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务
他择品alternatives：功能和形式都不同而目的却相同的产品或服务
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间-互联网的迅速崛起和全球环保的兴起
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
战略制定原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略战略的一部分
战略执行原则
业务单位战略
地理细分-城乡、气候、地形、交通运输等
人口细分-年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等
心理细分-生活方式、个性
行为细分-
消费者市场细分
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
产业市场细分
市场细分
无差别营销策略
差异性营销策略
集中化营销策略
市场相似性
产品的同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者的策略
其它因素
目标市场选择
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
市场定位
产品组合的宽度、长度、深度的 关联性
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
产品组合策略类型
产品组合策略
单一的品牌名称
每个产品都有不同的品牌名称
自有品牌
品牌和商标策略
产品开发策略
产品策略
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争导向定价法
基本的定价方法
心理定价策略
产品组合定价策略
折扣与折让策略
地理差价策略
主要定价策略
渗透定价法
撇脂定价法
满意定价策略
新产品定价策略
价格策略
独家分销
选择性分销
密集分销
分销策略
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
促销组合要素构成
推式策略
拉式策略
推拉结合策略
促销组合战略
促销策略
设计市场营销组合
产品研究
流程研究
研发的类型
研发的动力来源
价值链
安索夫矩阵
研发的战略作用
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品低成本生产者的模仿者
研发定位
强化产品或流程改良
强化应用型研究的基础
成为研发领导者或跟随者
开发智能化技术或手动流程
对研发投入高额、适中或低额资金
在企业内部进行研发或者将研发外包
利用大学或私营企业的研究力量
研发策略
予以创新财务支持
使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作
管理层积极鼓励员工和客户提出新构思
组建开发小组并建立相关管理机构
招聘有创新技能的员工
战略计划应有助于创新目标的达成，对成功达成目标的员工应给予奖励
管理层执行鼓励创新性构思的政策
研究与开发战略
涉及的主要因素和阶段
市场条件
企业内的生产运营条件
财务 条件
企业各部门工作目标的差异性
产品（服务）的选择
自制或外购选择
大批量、低成本
多品种、小批量
生产与运营方式选择
制造商存货加直送
制造商存货、直送加在途并货
分销商存货加承运人交付
分销商存货加到户交付
制造商或分销商存货加顾客自提
零售商存货加顾客自提
供应链与配送网络选择
战略内容
快速交货
按约交货
交货期TIME
质量QUALITY
生产成本、制作成本、流通成本、使用成本
成本cost
产品产量柔性
新产品开发及投产柔性
产品组合柔性
生产运作系统的设备柔性
人员柔性
能力柔性
制造柔性flexibility
竞争重点（TQCF）
攻击性策略。根据对需求增长的预期增加产能
领先策略
保守策略。仅当企业因需求而满荷生产或超额生产后才增加产能
滞后策略
少量增加产能来应对市场需求的变化
稳健策略
匹配策略
产能计划的类型
资源订单式生产
订单生成式生产
库存生成式生产
平衡产能与需求的方法
生产流程计划与产能计划
使企业与供应商建立较为稳固的关系
有利于企业信息的保密
使企业增加进货的数量，产生规模经济并使企业享受价格优惠
随着与供应商关系加深，企业可能获得高质量的供应品
议价能力被削弱
容易遭受供应中断的风险
劣势
少数或单一货源的策略
保证供应稳定
获得更多的知识和技术
使企业议价能力增强
关系不够稳定，相互信任程度较低
不利于产生规模经济，不能享受大批量购买的价格优惠
不利于获得质量和性能不断提高改进的供应品
多货源少批量策略
平衡货源策略
货源策略
供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性
企业不需要供应商提供售后服务
供应商所处的市场较为成熟
供应商数量较多
竞争比较激烈
市场交易策略
企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户续期
供应品的供给具有较高的适应性
有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响
短期合作策略
供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
企业对供应品的需求量比较大
供应品的生产技术成熟，可替代性较高
供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
功能性联盟策略
创新性联盟策略
交易策略
企业采购部门月末或季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经批准审批后，发出采购信息，接收报价，双方谈判、协商、签约。必要时通过招标方式确定供应商和交易价格。
定义
双方信息沟通不够充分有效，甚至在谈判过程中隐瞒一些信息
双方只是简单的供需关系，缺少其它方面的合作
以补充库存为目的，缺少对生产需求和市场变化的考虑，易造成库存积压或供不应求
管理简单、粗放、采购成本居高不下
特点
传统采购模式
以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构、库存情况，推算出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，向供应商发出订单。
计划十分精细，从数量到时间，从生产进度到进货顺序都做出明确规定
计算、编排非常复杂
MRP采购模式material requirement planing
准时化采购，企业根据自身生产需要对供应商下单订单，要求把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。实现零库存，减少仓储费用
供应商数量少甚至是单一供应商
企业与供应商建立长期稳定的合作关系
采购批量小，送货频率高
企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合，信息共享快速可靠
JIT采购模式JUST IN TIME
企业和供应商签订协议，由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时适时修订协议内容，持续改进
建立长期稳定且深层次合作关系
打破以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略
利益共享、风险共担原则，协商确定相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存概述带来的新增利润的分成比例，为双方合作奠定坚实基础
VMI采购模式vendor managed inventory
通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生产、进货物流、对账计算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化
企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型何厝关系
自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程深圳企业全部业务流程
采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，降本增效极为显著，适应新技术发展趋势
数字化采购模式
采购模式
精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型
通过培训、发展和教育来激发员工潜力
尽可能地提高任职早起表现出色的员工在员工总数中所占的比重
招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
招聘足够的、具备一定经营和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培养并能够施展才华
总目标、总政策、实施步骤、总预算的安排
总体规划
人员补充计划
人品计划
提升计划
教育培训计划
工资计划
保险福利计划
劳动关系计划
退休计划
业务计划
规划内容
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业 人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而详实的资料
以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
规划步骤
人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，弥补空缺职位
对现有人员进行针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作
进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员
针对工具和需求总量平衡但结构不匹配情况
扩大经营规模，或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求
永久性地裁员或者辞退员工
鼓励员工提前退休，给予优惠政策
冻结招聘
缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资来减少供给
对富余的员工进行培训，想当于进行人员储备
针对供给大于需求情况
从外部雇佣人员，包括返聘等
采用多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等
延长工作时间，让员工加班加点
降低员工离职率，减少员工流失，同时进行内部调配
业务外包，减少人力资源需求
针对供给小于需求情况
供需平衡策略
规划
下级职位上的人员，通过晋升的方式来填补空缺职位
同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换
上级职位上的人员，主要通过降职的方法来填补空缺职位
内部招募的来源
工作公告法
档案记录法
内部招募的方法
内部
学校
社会人员
来源
广告招募
外出招募
中介招募
推荐招募
外部
招募的渠道和方法
面试
评价中心
心理测试
工作样本
知识测试
甄选与录用
与企业竞争战略匹配的人力资源获取战略
组织分析
人员分析
任务分析
明确培训需求分析的层次
观察法
关键人员谈话法
问卷法
分级讨论法
测试法
文献调查法
记录报告法
自我评价法
工作样本法
选择培训需求的分析方法
培训需求分析
培训目标
内容和培训对象
培训讲师
地点和设施
方式方法和费用
培训计划设计
学徒培训
导师制
工作实践体验
在岗培训法
授课法
讨论法
案例分析法
角色 扮演法
移动学习
拓展训练
行动学习法
脱产培训方法
培训实施
受训人员对培训的印象
反应层
受训人员对培训内容的掌握程度
学习层
受训人员在受训后工作行为的变化，即应用
行为层
受训人员或企业的绩效的改善
结果层
效果评估
流程
新员工
基层员工培训
中层员工培训
高层员工培训
在职员工
按培训对象分
在岗培训
脱产培训
按培训形式分
传授性培训
改变性培训
按培训性质分
知识性培训
技能型培训
态度性培训
按培训内容分
强调个人能力，往往通过是设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力
强调公司与其他企业的不同之处，往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训
差异化 战略
对专门领域的知识需求迫切，这种知识和技巧不易转换和共享，企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或购买技能
与竞争战略匹配的人力资源开发与培训
培训与开发
建立评价指标体系
设定评价标准
审核关键绩效指标
关键绩效指标法KPI
平衡计分卡BSC
开会明确下属的关键 任务和设置有限数目的目标
参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标
征询下属意见之后，建立评价目标完成程度的标准
审核中间过程的日期被一致通过和加以实施
按要求对原有目标进行一些修改
上级做出目标完成状况的最终评价
目标管理法
绩效计划
书面报告
会议
正式面谈
正式沟通
走动式管理
开放式办公室
休息时间沟通
非正式会议
非正式沟通
绩效监控
组织
部门
员工
考核对象的确定
工作能力
工作态度
工作业绩
考核内容的确定
上级
同事
下级
员工本人
客户
考核主体的确定
比较法
量表法
描述法
考核方法的选择
绩效考核
面对面沟通，指出问题
制定改进计划
对改进计划的执行效果进行跟踪
根据绩效考核的结果对员工进行奖惩
绩效反馈
强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估信息来源单一，上级作为考核的主要考官
强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息风格，主要用于员工的发展和素质提升，
绩效管理的目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合
绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
绩效评估
基本薪酬
绩效等
可变薪酬
各种福利
间接薪酬
外部公平性
内部公平性
个性公平性
公平性原则
薪酬的组成
领先型策略：高于市场平均水平
匹配型策略
拖后型策略
混合型策略-不同职位采用不同策略
薪酬水平策略
同薪酬组成
薪酬 构成策略
强调对外公平
企业竞争战略与薪酬策略
薪酬激励
人力资源战略
内部留存利润进行再投资
内部融资
股权融资
短期-低于一年
长期
贷款
租赁
债权融资
资产销售融资
融资方式
债务融资面临的困境
股利支付面临的困境
融资能力的限制
融资渠道与方式
发行平台股票获得资金；是估计企业内部权益资产成本的模型。其资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和
用资本资产定价模型（CAPM）估计权益资本成本
用无风险利率估计权益资本成本
等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应
长期债务资本成本
权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。WACC=（长期债务成本*长期债务总额+权益资本成本*权益总额）/总资本
加权平均资本成本WACC
融资成本
最优资本结构
留存未来使用的利润的需求
分配利润的法定要求
债务契约中的股利约束
企业的财务杠杆
企业的流动性水平
即将偿还债务的需要
股利对股东和整体的金融市场的信号作用
决定股利分配的因素
固定股利
固定股利支付率
零股政策
剩余股利政策
实务中的股利政策
股利分配策略
战略的确立
建立自由现金储备，增强企业流动性，提高灵活度。留存收益是很多企业唯一的资金来源
竞争策略重点强调营销活动，以增加市场份额和扩大销售量。控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。采取相对激进的筹资战略，采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆
企业现金流充足，筹资能力强，具备较强的股利支付能力。采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并以现金股利的方式为主
向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在产品导入期和成长期“高风险-低报酬“的补偿
产品生命周期不同阶段的财务战略
高经营风险与高财务风险搭配。符合风险投资者要求，但不符合债权人要求
高经营风险与低财务风险的搭配
低经营风险与高财务风险搭配
低经营风险与低财务风险搭配
财务风险与经营风险的搭配
基于产品生命周期的财务战略选择
企业的市场增加值。是计量企业价值创造的有效指标。即某一时点，企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额。企业资本市场增加额=企业资本市场价值（权益资本市价+负债资本的市价）-企业占用资本（企业占用的权益资本+债务资本的账面价值）
影响价值创造的主要因素
企业价值=现金流量/（资本成本-增长率）。现金流量=息税前利润*（1-税率）+折旧-营运资本增加额-资本支出 =税后经营利润-（营运资本增加额+资本支出-折旧） =税后经营利润-投资资本增加额市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）经济增加值=税后经营利润-资本成本*投资资本 =（税后经营利润/投资资本-资本成本）*投资资本 =（投资资本回报率-资本成本）*投资资本市场增加值=经济增加值/(资本成本-增长率)
影响企业市场增加值的因素
基于创造价值或增长率的财务战略选择
战略的选择
寻求市场
寻求效率
寻求资源
寻求现成资产
传统方式，又称连续方式。高新技术：发达国家出口至同等发达国家，再到发展中国家；发展中国家出口到同等发展中国家，再到发达国家。农产品、矿产品等初级产品：发展中国家主要流向发达国家。
新型方式，不连续方式。先到发达国家占领世界最大市场，然后走向发展中国家
目标市场的区域路径
选择目标客户
一般，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。国内分销渠道：生产者-批发商-零售商。国际分销渠道：生产者-出口代理商-进口代理商-大型批发商-小型批发商-零售商
国际分销渠道的成本比国内高
出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
选择分销渠道与出口营销
定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。
制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格。
短期内定价较低，宁愿承受短期亏损而抢占市场份额，开发出适合海外市场的产品，从而获得规模经济效益。但可能使公司面临反倾销行动
只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
出口贸易定价
出口贸易
管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其它五星资产都保留在子公司
避免合资经营各方在利益目标等方面的冲突，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
耗费大量资金
没有东道国企业的合作参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也较小
全资子公司（或独资经营）
加强现有业务
将现有产品打入国外市场。
将国外产品引入国内市场
经营一种新业务
合资各方目标差异
合资各方文化差异
问题
合资经营
对外直接投资
合约制造
服务外包
订单农业
许可经营
管理合约
非股权 形式
国际化的主要方式
产品内国际分工
全球生产网络
全球价值链
理论与概念
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商
企业的角色定位
科层型价值链
市场型价值链
俘获型价值链
模块型价值链
关联型价值链
全球价值链的分工模式
工艺升级
产品升级
占领价值链更高附加值的环节。如从设备制造商OEM到设计制造商ODM的提升
功能升级
进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现升级。
价值链升级
企业升级类型
全球价值链分工模式与企业升级
全球价值链与发展中国家企业升级
将具有价值的产品与技能转移到国外市场，创造价值，开发留在母国，在东道国建立制造和营销职能
国际战略
根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，子公司会过于独立
多国本土化战略
向全世界的市场推销标准的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，已获得高额利润。实施成本领先战略。促使不同国家的习俗和偏好趋同
全球化战略
形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要。子母公司互相提供产品和技术
跨国战略
国际化经营的战略类型
认识不同产业面临的不同压力
评估企业自身的优势资源
按产业特性配置资源
聚焦喜欢本国产品的客户
频繁调整产品和服务，适应客户特别的甚至独一无二的需求
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
利用本土优势进行防御
防御者
向海外延伸本土优势
扩张者
与跨国竞争对手建立合资、合作企业
将企业出售给跨国竞争对手
重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
专注细分市场，根据自身的本土优势，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国竞争对手产品互补的产品
避开跨国公司的冲击
躲闪者
不拘泥于成本上竞争，应该比照领先公司衡量自己的实力
找到定位明确又易于防守的市场
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
学习从发达国家获取资源
在全球范围内对抗
抗衡者
本土企业的战略选择
新兴市场的企业战略
构建
全球价值链中的企业国际化经营
国际化经营战略
高长型组织结构
扁平型组织结构
结构
易于协调各职能间的决策
易于对上下沟通的形式进行规范
能与企业目标达成一致
危急情况下能快速决策
有助于实现规模经济
高层可能不会重视个别部门的不同要求
决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长
对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
集权
分权
集权与分权
中层管理人员人数
信息传递
协调与激励
内部的管理问题
纵向分工
小型企业的标准组织结构模式
创业型组织结构
能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
有利于培养职能专家
董事会便于监控各个部门
对战略重要性的流程进行了过度细分，协调不同职能时可能出现问题
难以确定各项产品产生的盈亏
职能间易发生冲突，各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
职能制组织结构
企业与其客户联系上，能实现 更好更快的地区决策
建立地区工厂或办事处会削减成本费用
有利于海外经营企业应对各种环境变化
管理成本的重复。如每个区域都需要一个财务部门
难以处理跨区域的大客户的实物
区域事业部制结构
生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来协调配合
各个事业部都可以集中经理在自身的区域，有助于企业实施产品差异化
易于出售或关闭经营不善的事业部
事业部会争夺有限资源而产生摩擦
存在管理成本的重叠和浪费
数量较大时，难以协调
数量较大时，事业部的高层会缺乏整体观念
产品/品牌事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构，如银行的对公业务和对私
事业部型组织结构
便于企业的持续成长。
每个事业部都有高层战略管理者
职权被分派到总部下面的每个事业部
能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
为事业部分配企业的管理成本比较看那并略带主观性
事业部为争取资源，滋生功能失调性的竞争和摩擦
M型组织结构
战略业务单位组织结构
包含两条或多条预算权力线以及两个绩效和奖励来源
矩阵制组织结构
H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
国际部结构
全球区域分部结构
全球性产品分部结构
跨国结构
国际化经营企业的组织结构
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺/知识标准化
共同价值观
基本协调机制
横向分工
分工
整合
组织结构的构成要素
战略前导性：企业战略的变化快于组织结构的变化
新旧结构交替有一定的时间过程
管理人员的抵制
结构滞后性
市场渗透战略
市场开发战略
多元化经营战略
企业发展阶段与结构
组织结构与战略的关系
防御型
开拓型
分析型
决策层没有明文表达企业战略
管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构
只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
反应型
组织的战略类型
企业战略与组织结构
公司战略与组织结构
企业文化概念：企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范
掌权人试图对下属保持绝对控制
权力导向型
尽可能追求理性和秩序
角色导向型
不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全依据他们对企业目标作出的贡献
任务导向型
人员导向型
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价成本
企业文化为企业创造价值的途径
当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率，反之，文化的不可管理性讲使之成为一种惯性或阻碍变化的来源
文化、惯性和不良绩效
文化必须为企业创造价值
公司文化必须是企业所特有的
企业文化必须是很难仿效的
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
文化与绩效
进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系
发挥企业现有人员在战略变革中的作用
调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致
考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不破坏企业已有的行为准则
以企业使命为基础
加强协同作用
根据文化进行管理
重新制定战略
战略稳定性与文化适应性
公司战略与企业文化
内部缺乏沟通，战略未能成为全天员工的共同行动目标
实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
战略实施所需的资源条件与现实的资源条件之间出现较大缺口
用人不当，玩忽职守
管理者决策错误
外部环境发生较大变化，现有战略难以适应
早期失效
晚期失效
偶然失效
战略失效
对企业经营绩效的评估是关键环节
设定控制目标
选择战略控制的方法
实施战略控制措施
反馈战略控制效果
控制过程
增量预算
零基预算
预算
战略性业绩
经营性业绩
企业业绩包括
毛利率=（营业收入-销售成本）/营业收入*%净利润率=（营业收入-销售成本-期间费用）/营业收入*%
毛利率与净利润率
是衡量企业投资效益和盈利能力的重要指标。=息税前利润/当期平均已动用资本*%
已动用资本报酬率
盈利能力和回报率指标
每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股票数量市净率=每股市价/每股净资产
每股盈余、每股股利和市净率
股息率低表示企业将较多的利润进行再投资，高则表明企业将较多利润用于股东分红。股息率通常高于利息率。股息率=每股股利/每股市价*%
股息率
一般情况下，如果投资收益和股利走低，股票的市值即价格也将下降。利率的提高会降低股票吸引力，导致市盈率下降。市盈率=每股市价/每股盈余*%
市盈率
股东投资指标
衡量企业避免拖欠债务和偿还短期债务能力的指标，比率越高越强流动比率=流动资产/流动负债*%速动比率=（流动紫宸-存货）/流动负债*%存货周转期=存货*365/销售成本应收账款周转期=应收账款借方余额*365/销售收入应付账款周转期=应付账款贷方余额*365/购买成本
流动性指标
企业资金来源于股东权益和负债，他们之间的比率成为负债率。负债率越高，企业整体负债水平越高，资金杠杆率也越高。企业经营活动产生的现金净流量是企业偿还债务的财务报账，现金净流量与企业债务总额之间的比率为现金流量比率，该比率反映企业偿还全部债务的能力，比率越高，企业偿还全部债务的能力越强负债率=有息负债/股东权益*%现金流量比率=经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）*%
综合负债和资金杠杆指标
财务衡量指标
诉讼数量，客户等待时间
员工周转率
培训时间
销量增长
市场份额
客户数量
市场营销
工艺
流程先进性
技术专利数量和等级
设计创新能力
设备利用能力
服务水平
物流
属性等级
成本水平
广告
及时性
准确度
管理信息
非财务衡量指标
企业业绩衡量
碳及温室气体排放
废物污染及管理政策
能源使用/消费
自然资源使用和管理政策
生物多样性
合规性
员工环境意识
绿色采购政策
节能减排措施
环境成本核算
绿色技术
E：environment
性别及性别平衡政策
人权政策及违反情况
社团社区健康安全
管理培训
劳动规范
产品责任
职业健康安全
产品质量
供应链责任管理
精准扶贫
公益慈善
S：social
公司质量
贪污受贿政策
反不公平竞争
风险管理
税收透明
公平的劳动时间
道德行为准则
董事会独立性及多样性
投资者关系
G：governance
ESG衡量指标
控制方法
战略控制
营收
销售增长率
利润增长率
资产回报率
股东回报率
现金流
经济增加值
财务指标
满意度
投诉率
投诉解决率
准时交货率
客户保留率
新客户开发率
顾客指标
数字化信息系统覆盖率
计划准确率
设备利用率
订单准时交付率
采购成本 和周期
项目进度及完成率
废物减排及利用率
安全事故率
接待客户的时间和次数
内部流程指标
研发费用占销售额的比率
新产品销售额占总销售额的比率
专利登记和数量
数字化技术采用率
员工流动率
员工培训费用和次数
创新与学习指标
平衡积分卡的内涵
财务指标和非财务指标的平衡
企业的长期目标和短期目标的平衡
结果向指标和动因性指标之间的平衡
领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡
包含五方面的平衡
为企业战略管理提供强有力的支持
提高企业整体管理效率和效果
促进部门合作，完善协调机制
完善激励机制，提高员工参与率
促进企业立足实际、着眼未来
平衡积分卡的企业业绩衡量
统计分析与专题报告
信息化
数字化
智能化
数字化技术发展历程
大量性
多样性
高速性
价值性
大数据
人工智能
移动互联网
基础设施级服务
平台级服务
软件级服务
云计算
传感器技术
射频识别技术
嵌入式系统技术
物联网
去中心化的数据库
区块链
数字化技术应用领域
向平台化转型
构建传统与数字的融合结构
团队结构
虚拟组织
以新型组织结构为主要形式
对组织结构的影响
互联网思维的影响
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对经营模式的影响
个性化
连接性
生态化
对产品和服务的影响
对业务流程的影响
对公司战略的影响
定义：全面评估企业数字资产，制定持续改进计划并积极服务于企业业务增长目标的战略举措
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
技术变革
数字化人才
业务数字化管理
生产数字化管理
财务数字化管理
营销数字化管理
管理变革
组织变革
转型的主要方面
网络安全与个人信息包含问题
数据容量问题
数据孤岛问题
核心数字技术问题
技术伦理与道德问题
转型的困难
制定数字化转型战略
建立数字化企业架构
推动数字化组织变革
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
加快企业数字文化建设
利用新型技术，提升公司网络安全水平
重视数字伦理，提升数字素养
转型的主要任务
数字化战略
公司战略与数字化技术
业主制
合伙制
有限责任制
股东财产所有权与企业控制权分离
规模增长和永续生命
公司制
企业演进
委托代理理论
资源依赖理论
利益相关者理论
公司治理理论
过高的在职消费
盲目过度投资
经营行为短期化
侵占资产，转移资产
工资、奖金收入增长过快，侵占利润
财务作假
建立个人帝国
违背忠诚义务导致的
信息披露不完整不及时
财务杠杆过度保守
经营缺乏创新
违背勤勉义务导致的
“内部控制人”问题的主要表现
完善公司治理体系，加大监督力度，运作规范，增加信息透明度
强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
加强内部审计工作，完善内部约束机制
完善和加强公司的外部监督体系
基本对策
经理人对于股东的“内部人控制”问题
剥夺型公司治理问题主要是控制股东剥夺其他中小股东利益的行为，即“隧道挖掘”
滥用公司资源
直接借款
利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资
利用公司为终极股东违规担保、虚假出资
预付账款
抢占公司商业机会
直接占用资源
商品服务交易活动
资产租用和交易活动
费用分摊活动
关联性交易
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
超额股利
掠夺性财务活动
占用公司资源，进行利益输送
累积投票制
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
股东本人主动委托他人代为行使表决权
他人劝诱股东将表决权委托给自己代为行使，引出股东表决权征集
完善小股东的代理投票权
转股
退股
建立股东退出机制
如何保护中小股东权益
终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
企业与其他利益相关者之间的 关系问题
三大公司治理问题
董事会既有监督职能又有决策职能，不设单独监事会
单层董事会制
非执行董事会成员组成的监事会，权利在董事会之上。不得兼任
双层董事会制
监事会与董事会平行
复合结构制
模式
剩余收益请求权和剩余财产清偿权
监督决策权
优先认股权
股票转让权
普通股股东
利润分配权
剩余财产清偿权
管理权
优先股股东
股东及股东权利
公司内部最高权利机构和决策机构
公司的非常设机构
股东大会
证券投资基金
社会保障基金
商业保险公司
各种投资公司
法人机构
显著的专业人才优势
稳健的价值投资理念
可能参与上市公司的治理
入股或退股
用脚投票
入驻董事会和出席股东大会，参与重要决策，直接对公司董事会和经理层的行为施加影响
用手投票
参与公司治理
机构投资者
召集股东大会，向股东大会报告工作
执行股东大会决议
决定公司的经营计划和投资方案
制定公司的年度财务预算、决算
制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案
制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案
制定公司合并、分离、解散或者变更公司形式的方案
决定公司内部管理机构的设置
聘任或解聘公司经理
制定公司的基本管理制度
职能
董事及其分类
忠于公司
维护公司资产
审慎行使决议却
善管义务
竞业禁止义务
董事的权利和义务
检查公司会计政策、财务 状况和财务报告程序
公司外部审计机构的交流
对内部审计人员及其工作进行考核
对公司的内部控制进行考核
检查监督公司存在或潜在的各种风险
检查公司遵守法律法规的情况
制定高级管理人员考核的标准并考核
制定和审查高级管理人员的薪酬正常与方案
薪酬与考核委员会
分析董事会构成情况，明确对董事的要求
制定董事选择的标准 和程序
广泛搜寻合格的董事候选人
对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核
确定董事候选人，提交股东大会表决
提名委员会
制定公司长期发展战略
监督、核实公司重大投资决策
战略决策委员会
几个专门委员会
董事会
监事会
主持公司生产经营管理，组织实施董事会决议
组织实施公司年度经营计划和投资方案
拟定公司内部管理机构设置方案
拟定公司的基本管理制度
制定公司的具体规章
提请聘任或者解聘公司副经理
决定聘任或者解聘应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员
董事会授予的其他职权
职权
年薪制
股权激励
经理层
贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措
企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案
企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题
企业组织结构设置和调整，重要规章制度的制定和修改
涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项
其他应当由党委（党组）研究讨论的重要事项
国有企业各级党委党组
内部治理结构各方主体的权利和义务
充分竞争的市场上，最有效率的企业才能生产，经理人员压力越大
产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息。
产品市场
资本市场，也称控制权市场。对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的
经理人市场。在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素
公司内部治理结构和外部治理机制
上市披露（对一级市场的招股说明书，对二级市场的上市公告书）
定期披露
临时披露
会计准则
公司财务状况
关联交易
在内部治理结构中的监督作用，降低管理人员和大股东的机会主义行为，降低信息不对称
内部治理结构中的激励作用
内部治理结构中的契约沟通作用
有助于外部治理机制的有序运作
会计信息披露的作用
财务信息
审计报告
内部控制评估
当前审计关系本身的合规性、独立性
审计信息
披露的公司治理信息是否符合相关规定
信息披露的及时性
信息透明度的核心是完整性、真实性、及时性
评估信息披露的质量
信息披露制度
会计师事务所
投资银行
律师事务所
主要机构
治理作用
中介机构
法律法规
制定法律规章，即立法监管
法院执法，即司法介入监管
法律监管
证监会及其派出机构
财政部
国资委
银保监会
行政监管
竞争的产品市场
资本市场
经理人市场
劳动力市场
健康的破产机制
市场环境监管，通过对市场环境的建设来达到公司治理的目的
信息披露监管
公司治理
公司财务
公众：舆论话题的发现者与提供者
全方位性
独立性
媒体：舆论话题的发现者和提供者，同时也是公众舆论监督的实现途径和输出管道
媒体、专业人士的舆论监督
政府监督
公司治理的基础设施
建立公司治理框架时，应当考虑其对整体经济运行和市场完整性的影响，其市场参与者创新的激励，以及其对透明、运作良好市场的促进作用
影响公同治理实践的那些法律的和监7的要求应符合法治原则，井且是透明可执行的
明确划分管理机构的责任，以便更好地为公众利益服务
证券交易所的监管应为有效的公司治理提供支持
应保证监督、监管和执行部门有适当的权力、正直的操守和充足的资源，业、客现的态度履行职责。做出及时，透明，解释充分的裁定
应增强跨境合作，利用双边及多边安排促进信息交换
确保有效的公司治理框架的基础
可靠的所有权登记办法
委托他人管理股份成向他人转让股份
及时、定期地获得公司的实质性信息
参加股东大会和参与投票表决
选举和罢免董事会成员
分享公司利润
股东的基本权利
修改公司规章或其他类似的公司治理文件
授权增发股份
重大交易。包括转让全部或大部分资产而造成公司被出售的结果
股东有权批准或参与涉及公司重大变化的决策并为此获得充分信息
股东应当充分、及时收到关于股东大会召开的日期、地点、议程等信息，也包括关于会议将要做出决定的事项的全部信息
股东大会的流程与程序应虑及全体股东的公平待遇。公司程序不应使投票过于闲难或成本过高
在合理的范围内，股东应当有机会对董事会提出间题，包括与年度审计报告相关的问题，应当有机会增加股东大会议程中的议题并提出议案
应当创造便利条件，使股东能有效参与关键的公司治理决策，如提名和选举董事会成员，股东应能够对董事会成员和关键经理人员的薪酬通过包括股东大会投票等渠道发表意见。成员和雇员的薪酬方案中的股权部分应得到股东的批准
股东可以亲自或由代理人投票，两者都赋予投票结果以同等效力
应消除跨国投票障碍
股东应有机会参加股东大会并行使投票权，有权了解包括投票程序在内的股东大会的有关规则
为包括机构投资者在内的所有股东行使权利创造有利条件，从而使包括机构投资所在内的股东能就本《原则》中所界定股东基本权利有关的事宜相互进行协商。
同类同系列的股东应享有同待遇。对于使特定股东获得与其股票所有权不成比例的某种支配力或控制权的资本结构和安排，应当予以披露。
关联交易的批准和执行，应确保对利益冲突进行适当管理，并保护公司和股东利益
股东权利公平待遇和关键所有权功能
机构投资者、证券交易所和其他中介机构
利益相关者在公司治理中的作用
信息披露和透明度
董事会的义务
公司治理原则（OECD（经济合作与发展组织）治理原则）
战略与风险管理
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职业：专员
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