战略实施与公司治理(CPA公司战略与风险管理)
2022-06-30 14:13:09 0 举报AI智能生成
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注册会计师CPA：公司战略与风险管理，战略实施与公司治理的思维导图整理总结，从公司战略与组织结构，公司战略与企业文化，战略控制，战略管理中的权力与利益相关者，公司战略与数字化技术，公司治理等方面进行总结，供参考学习。
作者其他创作
大纲/内容
如何分配组织的决策权，更好的控制企业创造价值的活动；
纵向分工
如何分配人员、职能部门以及事业部，增加企业创造价值的能力；
适用于小型企业，对若干下属实施直接控制，战略计划由中心人员完成与所有重要的经营决策；
创业型组织结构
适用于单一业务企业，按职能进行专业化分工；
职能制组织结构
事业部的权力更大，事业部则承担运营和职能责任；
企业总部负责计划、协调和安排资源；
按产品、服务、市场或地区分不同的事业部；
区域事业部制结构
产品/品牌事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构
类型
事业部制组织结构
适用于具有多个产品线的企业分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线；
M 型企业组织结构（多部门结构）
适用于规模较大的多元化经营企业，将相关产品线归类为事业部，再将这些事业部归类为战略业务单位；
战略业务单位组织结构 （SBU）
适用于非常复杂项目中的控制问题，具有两个或多个命令通道，包含两条预算权力线及两个绩效和奖励来源；
矩阵制组织结构
成立控股企业，下属子企业具有独立的法人资格；
适用于涉及多个方面业务领域，甚至上升到全球化竞争层面；
H 型结构（控股企业/控股集团组织结构） —— 企业集团
国际化经营企业的组织结构
横向分工
分工
实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段；
整合
构成要素
战略前导性：企业战略变化快于组织结构变化；
结构滞后性：企业组织结构变化慢于战略变化速度；
战略的前导性与结构的滞后性
产业发展初期：市场渗透战略，从简单结构到职能结构，佱业采用简单的结构或形式；
产业进一步发展：市场开发战略，从职能结构到事业部结构，要求职能部门结构；
产业增长后期：纵向一体化战略，从事业部结构到矩阵结构，组织应运用事业部制结构；
产业成熟期：多元化经营战略，从事业部结构到战略业务单位结构，可采用矩阵结构或经营业务单位结构；
企业发展阶段与结构
关系
公司战略与组织结构
决策快，但质量取决于企业经理的能力；
权力导向型
稳定、持续性，高效率的优点，但是不太适合动荡环境；
角色导向型
常见于新兴产业，特别是高科技企业，不断成功地解决问题，矩阵式组织结构，强调速度和灵活性，专长是个人权力和职权；
有很强适应性，个人能高度控制自己份内工作，在动荡或变化的环境中会很成功，会给企业带来很高成本；
任务导向型
常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司，目的是为其成员的需要服务；
人员不易管理，企业能施加的影响小；
人员导向型
公司战略与企业文化
内部缺乏沟通，成员间缺乏协作；
过程中的信息传递和反馈受阻；
所需资源与实际存在较大缺口；
用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
管理者决策错误，战略目标存在严重缺陷或错误；
外部环境变化较大，现有战略难以适应；
原因
战略实施初期失效；
偶然失效；
战略实施一段时间后失效；
战略失效
监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期目标的必要手段；
增量预算：新预算使用以前期间预算或实际业绩作基础编制，在此基础上增加相应内容；
零基预算：在每一个新的期间必须重新判断所有费用；
预算的类型
预算与预算控制
关注股东对企业的看法，及企业的财务目标（营业收入、利润率）；
财务角度
滞后指标（输出）：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率（从客户处获得的利润率）；
领先指标（输入）：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象；
顾客角度
进行业务流程再造对促进组织改进十分重要；
选择目标以企业战略和价值定位为依据；
内部流程角度
优点是能把创新与学习列为四个角度之一；
创新与学习角度
平衡计分卡的业绩衡量方法
方法
战略控制
管理行动
实际结果与进行标准比较
衡量实际结果
制定标准
资本收益——股息、红利
向企业投资的利益相关者（股东与机构投资者）
销售额最大化
经理阶层
追求个人收入和职业稳定
员工
内部利益相关者
对企业税收的期望
政府
增加更多价值
购买者和供应者
理想的现金流量管理状况，及较高的偿付贷款和利息能力
债权人
能承担一系列社会责任
社会公众
外部利益相关者
主要的利益相关者
对资源控制与交换权力
管理层次中的地位
个人素质和影响
参与或影响企业战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
利益相关者权力来源
战略管理中的权力与利益相关者
组织结构向平台化转型——开放、跨部门
构建传统与数字的融合结构
团队结构
虚拟组织
主要形式是新型组织结构
对组织结构的影响
由工业化思维向互联网思维转型
线上线下模式
消费者的参与，借助大数据平台
对经营模式的影响
个性化；智能化；连接性（万物互联）；
对产品和服务的影响
业务流程重组/再造
对业务流程的影响
数字化技术对公司战略的影响
技术变革
组织变革
.管理变革
数字化战略转型的主要方面
公司战略与数字化技术
信息披露不完整、不及时；
敷衍不作为；
财务杠杆过于保守；
经营过于稳健没有创新；
滥用公司资源（违背勤勉义务）
直接占用资源
商品服务交易活动
资产租用和交易活动
费用分摊活动
关联性交易
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
超额股利
掠夺性财务活动
占用公司资源（违背忠实义务）
内部人控制
内部治理结构
产品市场
资本市场
经理人市场
市场机制
信息披露制度
中介机构：会计师事务所、投资银行和律师事务所等；
法律法规
法律监管
行政监管：证券委及其派出机构、财政部、国资委、保监会等；
市场环境监管
信息披露监管
政府监管
媒体、专业人士的舆论监督
基础设施
外部治理机制
公司治理
战略实施与公司治理
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