公司战略与风险管理
2021-09-09 21:21:09 3 举报AI智能生成
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注册会计师考试，《公司战略与风险管理》笔记
作者其他创作
大纲/内容
纵向分工，职权分配
横向分工，资源分配
分工
整合
组织结构的构成要素
高长型组织结构
增强对外迅速反应能力，易管理失控
扁平型组织结构
基本类型
集权与分权
中层管理人员人数
信息传递
协调与激励
内部的管理问题
纵向分工结构
简单传统创业
创业型组织结构
中小型、单一产品
职能制组织结构
战略、经营决策分离
区域事业部
产品事业部
事业部制组织结构
多个事业部、多元化
M型企业组织结构（多部门结构）
超事业部
战略业务单位组织结构SUB
矩阵制组织结构
H型结构（控股企业/控股集团）
国际部结构--国际战略
全球区域分部结构--多国本土化战略
全球性产品分部结构--全球化战略
跨国结构--跨国战略
国际化经营企业的组织结构
相互适应、自行调整，初创型、矩阵制
直接指挥、直接控制，初创
工作过程标准化，职能制
工作成果标准化，事业部、M型、战略、H型、矩阵制
技艺（知识）标准化，专业型
共同价值观，理想型、俱乐部
基本协调机制
横向分工结构
纵横向分工结构
组织结构服从战略（战略前导性、结构滞后性）
管理市场份额
开创性问题
执行开创性问题方案
工程技术问题
行政管理问题
战略解决的基本问题
稳定环境
低成本、提高技术效率、“机械式”结构
防御性战略组织
多变的环境
新产品、新市场、创新性和适应性、“有机式结构”
开拓型战略组织
保留原有业务的同时追求新产品新市场、矩阵制
分析型战略组织
垄断经营、高度操控
缺乏适应性，又缺乏内部控制
反应型战略组织
类型
企业战略与组织结构
公司战略与组织结构
权利导向型（铁腕家长）
角色导向型（埃菲尔铁塔）
任务导向（导弹）
人员导向（孵化器）
企业文化的类型
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价
企业文化为企业创造价值的途径
文化、惯性和不良绩效
文化必须为企业创造价值
文化必须是企业所持有
企业文化必须是很难被模仿的
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
文化与绩效
子主题
组织要素变化大，革命性变革；渐进式变革
一致性：现有文化支持、抵制变革
战略稳定性与文化适应性
公司战略与企业文化
战略失效：偏离了预定目标
原因：企业内部缺乏沟通；管理者决策错误；用人不当。。。。
早期失效：开始实施时
晚期失效：实施一段时间后
偶然失效：意料之外
失效类型
战略失效
周期表较长，定性+定量，内部+外部，不断纠正
战略控制
战略失效与战略控制
特征
战略性业绩计量
识别成功关键因素的意义
战略控制和成功关键因素
战略控制的过程
增量预算：以前期或实际业绩为基础
零基预算
预算与预算控制
财务衡量指标：使用比率
非财务指标：服务质量、人力资源、市场营销能力
企业业绩衡量指标
平衡短期与长期、外部与内部、财务与非财务、不同利益相关者
股东回报、利润预期、主要顾客收益率
财务角度
目标市场销售额、客户满意度
顾客角度
服务响应、与顾客相处时间、每个雇员收入、收益率
内部流程角度
新产品占销售比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展
创新与学习角度
平衡计分卡的业绩衡量方法
战略控制方法
鲍莫尔-“销售最大化”
马里斯-“增长最大化”
威廉姆森-“经理效用最大化”
投资者与经理人员的矛盾与平衡
列昂惕夫模型
企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
社会责任：保证企业利益相关者的基本利益要求；保护自然环境；赞助和支持社会公益事业
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
权利不同于职权
资源稀缺程度和企业依赖程度
对资源的控制与交换的权利
外在性权利：法定权、奖励权、强制权
在管理层次中的地位
专家权、榜样权
个人素质和影响
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
企业利益相关者的权利来源
对抗（坚决抵抗）、和解（完全妥协让步）、协作（合作共赢）、折中（相互让步）、规避（躲避撤出）
在战略决策与实施过程中的权利运用
权利与战略过程
战略管理中的权利和利益相关者
大数据：大量性（Volume）、高速性（Velocity）、多样性（Variety）、价值性（Value）
人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链（共享账本、数据库）
数字化技术应用领域
柔性化、扁平化、网络化；大平台、小前端）
组织结构向平台化转型
传统和新兴
构建传统与数字的融合结构
团队结构、虚拟结构
以新型组织结构为主要形式
数字技术对组织结构的影响
互联网思维的影响
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对经营模式的影响
个性化、智能化、连接性
对产品和服务的影响
业务流程重组，彻底的再设计
对业务流程的影响
数字化技术对公司战略的影响
企业数字资产
数字化基础设施建设、数字化研发、数字化投入
技术变革
组织架构、数字化人才
组织变革
业务数字化管理、生产数字化管理、财务数字化管理、营销数字化管理
管理变革
转型的主要方面
数字化战略
网络安全、数据容量、数据孤岛、核心数字技术问题
困难
构建数字组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
加快企业数字化建设
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
任务
数字化战略转型的困难和任务
公司战略与数字技术
战略实施
业主制、合伙制、公司制
企业的起于与演进
股权结构分散化、所有权与经营权分离
企业治理问题的产生
公司治理结构
权益机制、市场机制、管理机制
公司治理机制
企业治理的概念
忠诚义务、勤勉义务
委托代理理论
资源依赖理论
权益相关者理论
企业治理理论
概述
代理型公司，股东-经理
违背忠诚义务
违背勤勉义务
完善公司治理体系，加大监督力度
强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
加强内部审计工作
完善和加强公司的外部监督体系
对策
内部人控制
剥夺型公司，控股股东-中小股东
滥用公司资源
直接占用资源
商品服务交易活动、资产租用、交易活动、费用分摊
关联性交易
掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作、超额股利
掠夺性财务活动
违背忠实义务
累积投票制
建立有效股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制
中小股东的权益保护措施
隧道挖掘
公司-除股东和经营者外的其他
企业与其他利益相关者之间的关系问题
三大公司治理问题
机构投资者
股东大会
善管义务、竞业禁止义务
审计、薪酬与考核、提名、战略决策委员会
董事会
监事会
经理层
公司内部治理机制
产品市场
资本市场
经理人市场
外部治理机制
公司内部治理结构和外部治理机制
信息披露制度
媒体和专业人士的舆论监督
政府监督
保护投资者利益的法律法规
评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构
公司治理的基础设施
公司治理
概念
风险因素、风险事件、损失
构成要素
风险的概念与构成要素
政治风险
法律风险与合规风险
跨国经营、企业并购、组织内部
社会文化风险
技术设计、研发、应用风险
技术风险
市场风险
外部风险
战略风险
产品结构、新产品研发
市场营销策略
专业人员的知识结构、专业经验
期货等衍生品失误
质量、安全、环保、信息安全
内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵
自然灾害
现有业务流程、信息系统
组织架构
人力资源
社会责任
企业文化
采购业务
资产管理
销售业务
研发与开发
工程项目
担保业务
业务外包
合同管理
内部消息传递
信息系统
内控角度展开的运营风险
运营风险
全面预算
筹资决策不当
投资决策失误
资金调度不合理
资金活动管控不严
资金活动
财务报告
财务风险
内部风险
企业面对的风险种类
战略性、全员化、专业化、二重性、系统性
全面风险管理
风险偏好
风险承受度
风险管理偏好与风险承受度
风险管理的概念、目标和演进
分析战略风险
分析市场风险
分析经营风险
收集风险管理初始信息
风险辨识
风险分析
风险评价
步骤
定性与定量结合
有关职能部门或聘请中介
动态管理，定期或不定期
方法及运用
进行风险评估
制定风险管理策略
外部解决方案：外包
内部解决方案：风险管理体系的运转
提出和实施风险管理解决方案
有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估
职能部门和业务单位定期自查自检
风险管理职能部门
内审部门每年至少一次
可聘请中介机构对全面风险管理工作进行评价
具体内容
风险管理的监督与改进
风险管理基本流程
总体定位
风险承担
主动放弃或加以改变
风险规避
投保、非保险、证券化
风险转移
战略调整和使用衍生品，总风险不变
风险转换
风险组合，套期保值
风险对冲
附加风险溢价、应急资本、意外损失基金、专业自保公司
风险补偿
控制发生概率、损失
风险控制
工具
确定风险偏好和风险承受度
关键在于量化
最大可能损失
概率值、期望值
波动性、在险值
定量方法
专家意见法、层次分析法
定向方法
度量方法
风险度量
风险管理有效性标准
风险管理的资源配置
确定风险管理的优先顺序
风险管理策略检查
风险管理策略
远期合约
互换交易
期货合约
期权合约
金融手段
损失融资
风险资本
应急资本
保险
专业自保
损失事件管理
套期保值、投机
期货、期权业务
风险理财措施
规范企业法人治理结构
对董事会负责，提交年度报告、审议
风险管理委员会
对总经理或高管负责，研究提出、负责
审计委员会
风险管理的组织职能体系
数据、功能、信息的集成与共享要求、完善和改进、规划与实施
风险管理信息系统
控制环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
监控
内部控制系统
风险管理体系
头脑风暴法
专家意见法
德尔菲法
风险评估系图法
流程图分析法
定性分析
马尔科夫分析法
敏感性分析法
决策树法
定量分析
失效模式影响和危害度分析法
情景分析法
事件树分析法
统计推论法
定性和定量
风险管理技术与方法
风险与风险管理
计划性
全局性
长期性
传统概念
应变性
竞争性
风险性
现代概念
定义
营利
目的
宗旨（经营范围）
经营哲学（文化定位）
公司的使命
定量财务指标
财务目标体系
定性指标，竞争优势
战略目标体系
公司的目标
公司的使命与目标
总体战略（公司层战略）
业务单位战略（竞争战略）
职能战略（职能层）
公司战略的层次
公司战略基本概念
动态管理过程
内涵
涉及所有部门
全程管理、整体最优
综合性管理
高层推动
高层次管理
内外部环境互动性，及时调整
动态性管理
战略分析
可选择的战略类型
制订战略选择方案
适宜性
可接受性
可行性
评估战略备选方案
依据：公司目标；提交上级审批；外部专家
选择战略
战略选择过程
战略选择
确定和建立一个有效的组织结构
保证人员和制度的有效管理
正确处理和协调公司内部关系
选择适当的组织协调和控制系统
协调好公司战略、结构、文化和控制诸方面关系
战略管理过程
产品创新：产品和服务的变化
流程创新：产品和服务的生产和交付方式的变化
定位创新：产品和服务的重新定位
范式创新：思维模式的变化
新颖程度--渐进式、突破式
平台和产品家族
层面-组件、架构层面
流变阶段（酝酿阶段）
过渡阶段
成熟阶段
创新生命周期
建立创新型组织
制定创新的战略
战略创新情境
搜索-选择-实施-获取
创新管理的主要过程
探索战略创新的不同方面
战略创新管理
公司战略管理
战略与战略管理
政治和法律因素
经济因素
消费心理、社会流动性、生活方式变化
社会和文化因素
技术因素
宏观环境分析（PEST）
产品生命周期
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的其他优势及政府行为与政策
规模经济
现有企业对关键资源的控制
品牌优势、政府政策
现有企业的市场优势
结构性障碍
限制进入定价
进入对方领域
行为性障碍
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商讨价还价的能力
购买商讨价还价的能力
产业集中度低
产业区域成熟
产异化程度
过剩生产能力
进入障碍低而退出障碍高
同业竞争者的竞争程度
五种竞争力分析
自我战略定位：低成本或差异化
集中化战略获取竞争youshi
改变无力，长期战略联盟或阻绝战略（限制进入定价）
兑对付无力的战略选择
假定行业规模固定
假设可了解整个行业信息
假设上下游是竞争关系
构成要素不全面，互动互补作用力
五力的局限性
产品五种竞争力
企业取得产业成功的前提条件
市场共性
资源能力共性
竞争动态
确认成功关键因素的考虑
导入期：广告开辟
成长期：商誉开拓
成熟期：保护现有、渗入别人
衰退期：企业形象
成功关键因素分析
产业环境分析
竞争对手的未来目标
对自己的假设
对所在产业以及产业内其他企业的假设
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
快速反应能力：对企业行为的反应
适应变化能力：对外部环境的反应
持久力：持久战
成长能力：持续发展
核心能力：强于竞争对手
竞争对手的能力
竞争对手分析
竞争状况：移动障碍
着眼点：机会、蓝海
确定战略群组
了解战略群组间的竞争状况
了解战略群组间的“移动障碍”
了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会
分析
产业内的战略群组
竞争环境分析
生产要素
需求条件
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争
国家竞争优势（钻石模型）
企业外部环境分析
有形资源
无形资源
主要类型
资源的稀缺性
物理上独特的资源
具有路径依赖的资源
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源
资源的不可模仿性
资源的不可替代性
资源的持续性
决定企业竞争优势的企业资源判断
企业资源分析
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
企业能力分析
核心能力
对顾客是否有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿或复制
关键性测试
企业的自我评价
产业内部比较
企业内部
内部基准
产业内部直接竞争对手
竞争性基准
不同产业，相同或相似核心活动、流程的企业
过程或活动基准
同一产业具有相同业务但不在一个市场上竞争的企业
一般基准
顾客预期
顾客基准
基准分析（标准分析）
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手信息
评价方法
企业的核心能力
成功关键因素是产业和市场层次的特征，不针对某个公司
企业核心能力与成功关键因素
企业资源与能力分析
内部后勤（原材料供应）
生产经营（生产加工）
外部后勤（成品储运）
市场销售（市场营销）
服务（售后服务）
基本活动
原材料+其他资源投入的购买与管理
采购管理
生产性+非生产性
技术开发
企业员工招聘、雇佣、培训、提拔和退休
人力资源管理
组织架构、惯例、控制系统以及文化
企业基础设施
支持活动
价值链的两类活动
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大或所占比例在上升
价值链确定
建立和强化支持企业建立竞争优势的关键性活动（战略重点聚焦）
优化企业内部价值链各活动之间的联系方式
优化价值系统中各项价值活动之间的联系方式
企业资源能力的价值链分析
价值链分析
事业部，生产技术+市场营销
明星业务（高增长-强竞争）
矩阵制（智囊团、项目组），有规划、敢冒险
问题业务（高增长-弱竞争）
事业部，市场营销
现金牛业务（低增长-强竞争）
并入其他事业部
瘦狗业务（低增长-弱竞争）
明星，有望转为明星的问题
发展战略
较大现金牛
保持（维持战略）
促进不佳的现金牛，前景黯淡的问题、瘦狗
收割战略
负担大无利可图的瘦狗、问题
放弃战略
运用
波士顿矩阵
通用矩阵
业务组合分析
企业内部环境分析
优势S、劣势W、机会O、威胁T
基本原理
增长型SO
多种经营ST
扭转型WO
防御型WT
应用
SWOT
前向、后向一体化
纵向一体化
追求规模经济
横向一体化
一体化战略
市场渗透
市场开发
产品开发
密集型战略
相关多元化
非相关多元化
分散风险
更容易融资
找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉
优点
原有经营产业风险，分散经营资源
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
风险
多元化战略
稳定战略
大企业战略重组、小企业短期行为
主动原因
经济、产业衰退。管理失控、经营亏损
被动原因
机制变革
调整财务战略
削减成本战略
紧缩与集中战略
重新定位或调整现有产品和服务
调整营销策略
转向战略（调整型）
放弃战略（失败型）
方式做法
尺度难以把握，对企业或业务状况的判断
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
退出障碍
收缩战略
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场控制力
动机
决策不当
并购后不能很好的整合
支付过高的并购溢价
跨国并购面临政治风险
失败原因
外部发展（并购）战略
产业不平衡状况，结构性障碍未建立
进得去
抗的住
利益大
应用条件
有助于提高现有资源的利用程度
有利于利用核心能力塑造有利于自身的产业结构
有利于提升市场竞争力
克服进入障碍的能力
内部发展（新建）战略
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
动因
合资企业
互相持股投资
有利于扩大企业资金实力，灵活性差
股权式
技术交流、合作研究开发、生产营销、产业协调
贴牌生产、特许经营
功能性协议
契约式
企业战略联盟
发展战略的主要途径
总体战略（公司层）
降低成本、规模经济
成本领先
研发、率先、特色产品
差异化
集中成本领先
集中差异化
集中化
三种的选择（市场份额、利润率的取舍）
低价低值（集中成本）
低价（成本领先）
成本领先战略
高价高值（集中化差异）
高值（差异化）
同时追求低成本和差异化
混合战略
基本战略的综合分析-“战略钟”
基本竞争战略
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
没有任何企业占有显著的市场份额，也不能对整个行业的重大影响
非经济因素
产业零散的原因
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
克服零散--获得成本优势
增加附加值--提高产品差异化程度
产业类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
专门化--目标集聚
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
谨防潜在的战略陷阱
零散产业
技术不确定性
战略不确定性
成本迅速变化
萌芽企业和另立门户企业较多
客户大多是首次购买者
内部结构的共同特征
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
发展障碍和机遇
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
新兴产业
中小企业竞争战略
制定的原则
胡桃里音乐酒馆，咖啡、酒、用餐、蹦迪
审视他择产业
丰田低价高质量
跨越产业内不同的战略群组
诺和诺德的诺和笔
重新界定产业的买方群体
自带托儿所的电影院
过滤器茶壶
放眼互补性产品或服务
小米功能、添加设计美感
重设客户的功能性或情感性诉求
苹果iTunes，数码音乐
跨越时间参与塑造外部潮流
重建市场边界的基本法则
蓝海战略
业务单位战略
地理、认可、心理、行为
消费者市场
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
产业市场
市场细分
无差异营销策略
差异化营销策略
集中化营销策略
三种模式业务单位战略在营销战略的体现
市场相似性
产品的同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者的策略
考虑因素
目标市场选择
初次定位
强大竞争者出现
顾客消费观念、偏好发生变化
产品生命周期衰退期
重新定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
策略选择
市场定位
宽度：产品大类数量
长度：产品项目总数
深度：每种产品花色、品种、规格
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
产品组合策略
海尔
单一的品牌策略
宝洁：飘柔、旁听、海飞丝、沙宣
多品牌策略
沃尔玛
自有品牌策略
品牌和商标策略
企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势
市场中有潜在增长力
客户需求的不断变化需要新产品，防止被淘汰
需要进行技术开发或采用技术开发
企业需要对市场的竞争创新做出反应
产品开发原因
产品开发策略
产品策略
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争价格定价法
基本的定价方法
心理定价策略
产品组合定价策略
折扣与折让策略
地理差价策略
主要定价策略
渗透定价法
撇脂定价法
满意定价策略
新产品定价策略
价格策略
技术含量高+售后服务，机械、特殊产品
独家分销
消费品中的选购品和特殊品
选择性分销
日用消费品
密集分销
按中间商数量
直接分销
间接分销
按是否经过中间商
线上、线下
是否通过网络
分销策略
广告促销
公关宣传
人员推销
兜底，赠送、抽奖、回扣、津贴
营业推广
组合要素
推式策略
拉式策略
推拉结合策略
组合策略
促销策略
设计市场营销组合（4P）
市场营销战略
新产品开发，差异化战略的关键
产品研究
流程研究
需求拉动型
技术推动型
研发的动力
基本竞争策略
价值链
安索夫矩阵
战略作用
向市场推出新技术产品的企业
成功产品的创新模仿者
成功产品的低成本生产者
研发定位
财务支持、环境、以人为本、矩阵式组织、人力招聘培训
研发战略特别要求管理层制定鼓励创新性构思的政策
研究与开发战略
批量、种类、需求变动、可见性
主要要素
进攻性策略
领先策略
保守性策略
滞后策略
稳健性策略
匹配策略
产能计划
订单-资源-生产
资源订单式
资源-订单-生产
订单生产式
资源-生产-订单
库存生产式
平衡产能与需求的方法
库存底，对供应商依赖较强
准时生产系统JIT
生产运营战略
单一货源策略
多货源策略
整体外包
货源策略
质量、数量、价格、交货
采购组合
采购战略
内部重新配置
专门培训
人员置换，清理不需要，补充需要
供给和需求总量平衡但结构不匹配
扩大经营
永久性裁员或辞退
鼓励提前退休
冻结招聘
缩短员工工作时间
对富余员工培训
供大于求
外部雇佣，包括返聘
提高工作效率
延长工作时间
降低离职率
外包
供小于求
人力资源供需平衡策略
外部招募
内部招募
招募
甄选与录用
持续竞争优势的关键
与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略
人力资源获取
强调个人能力
要求具有广泛的知识、技巧和创造性
差异化战略
强调应用范围适中的知识和技巧
集中化战略
与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
关键绩效指标法
目标管理法
绩效计划
绩效监控
对象：员工、部门、组织
内容：工作能力、工作态度、工作业绩
主体：上级、同事、下级、员工本人、客户
方法：比较法、量表法、描述法
绩效考核
绩效反馈
人力资源绩效评估
基本薪酬、可变薪酬、简介xinchou
外部、内部、个体公平性
薪酬组成及公平性原则
领先型、匹配型、拖后型、混合型
薪酬水平策略
工资基础：岗位或年资，固定薪酬
成本领先，强调对外公平
工资基础：能力或绩效，浮动薪酬
差异化，对内公平
工资基础：能力和绩效结合，固定、浮动结合
集中化，对内公平
企业竞争战略与薪酬策略
人力资源薪酬激励
人力资源战略
固定（稳定增长）股利政策
固定股利支付率
零股利政策
剩余股利政策
股权政策分类及特点
基于产品生命周期的财务战略选择
经营风险与财务风险的四种搭配
企业市场价值增加值=企业资本市场价值-企业投资资本
市场增加值=经济增加值/（资本成本-增长率）=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本/（资本成本-增长率）
投资资本回报率，正比
资本成本，反比
增长率：投资资本回报率-资本成本为正时，同向；为负，反向
可持续增长率
影响价值创造的主要因素
现金状况与价值创造
价值创造与增长率矩阵
基于创造价值或增长率的财务战略选择
财务战略的选择
财务战略
职能战略
市场不完全、垄断优势
垄断优势理论
直接、间接区位优势
区位优势
新型产品和创新国、次发达国家、发展中国家
产品生命周期理论
通过国际直接投资，公司所属企业间形成内部市场
内部化理论
所有权、内部化、区位优势
所有权优势，技术转移
所有权+内部化优势，对外贸易
所有权+内部化+区域优势，跨国经营
国际生产折中理论
国际生产要素
寻求市场，市场导向型
寻求资源，资源导向型
寻求现场资产，技术与管理导向
寻求效率，成本导向动机
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
具有更大创造就业机会的潜力
有益联系和技术吸收的可能性
新建投资，更能推动发展中国家的生产能力
对外投资的主要竞争优势
发展中国家企业国际化经营动因
企业国际化经营动因
传统方式（连续方式）
新型方式（不连续方式
区域路径
选择目标客户
目标市场的选择
出口
对外股票投资
全资子公司
合资经营
对外直接投资
对外股权投资
非股权形式（契约模式）
国际市场进入模式
区位经济
经验曲线效应和规模经济效应
转移核心能力
利用子公司技能（获得全球学习效应）
企业追求的主要利益
降低成本的压力
顾及区域差别的能力
企业面临的压力
母国研发
国际战略
顾及区域差别
多国本土化
职能分散，降低成本
全球化战略
当地优势+效率
跨国战略
战略类型
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
国际化经营战略
公司战略与风险管理
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