公司战略与风险管理
2017-09-04 14:40:39 160 举报AI智能生成
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大纲/内容
风险与风险管理
概述
风险概念
未来的不确定性对企业实现经营目标的影响
纯粹风险：只有损失的可能
机会风险：损失和盈利可能性并存
战略目标不同，风险不同；一系列可能发生的结果；客观性与主观性并存；总是与机遇并存
企业面对风险种类
外部
政治风险：外汇管制、进口配额和关税、组织结构和要求最低持股比例、现值银行借款、没收资产
法律与合规风险：合规侧重行政责任和道德责任；法律侧重民事责任
社会文化风险：跨国经营、并购、组织内部因素引起的文化不一致
技术风险
广义：新技术对旧技术的冲击
狭义：技术创新失败（技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险）
自然环境风险
市场风险：产品服务、原材料供需和价格变化风险；客户、供应商信用风险；<br> 税收政策，利率汇率股票指数变化风险；潜在进入者、竞争者与替代品的风险
产业风险：产业或产品生命周期阶段；产业波动性；产业集中程度（垄断或激烈竞争）
内部
战略风险：使企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性损失
运营风险：导致运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性及损失
侧重管理层
操作风险：内部和外部欺诈、雇佣合同带来的风险事件、客户产品及商业行为带来的风险、<br> 有形资产损失、经营中断和系统出错、涉及执行交割以及交易过程管理的风险事件
侧重基层
财务风险：筹资风险、投资风险、资金回收风险、收益分配风险
风险管理概念
风险偏好：希望承受的风险范围
风险承受度：风险偏好的边界，是采取行动的预警指标
风险管理特征：战略性、全员化、专业性、系统性<br> 二重性（①损失最小化：损失不能避免时，尽量降到最小 ②不确定性管理：风险可能发生也可能不发生时，<br> 设法降低发生可能 ③绩效最优化管理：风险预示着机会时，设法化风险为增进价值的机会）
风险管理目标
确保将风险控制在总体目标相适应和可承受的范围内
确保内外部（尤其是企业与股东间）真实、可靠的信息沟通
确保遵守有关法律法规
确保规章制度和重大措施的贯彻执行，保障经营管理有效性，提高效率效果，降低实现经营目标的不确定性
确保建立重大风险后危机处理计划，避免遭受重大损失
风险管理基本流程
收集风险管理初始信息
根据分析的风险类型具体展开：战略、财务、市场、运营还是法律？
进行风险评估
风险辨识：找出有无风险，有哪些风险
风险分析：对辨识出的风险定义和描述，分析风险发生的可能性，发生的条件，风险之间关系的分析
风险评价：评估风险对企业实现目标的影响程度，风险的价值等
制定风险管理策略：根据风险类型选择适宜的风险管理策略，根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度
提出和实施风险管理方案
两种方案
外部解决方案：外包给事务所、风险管理咨询公司等
注重成本与收益平衡、外包工作质量、商业秘密保护、防止依赖
内部解决方案（风险管理体系的运转）
关键风险指标管理
管理单项风险的多个关键成因&管理影响企业主要目标的多个主要风险
步骤：分析风险成因→关键成因量化→调整后形成新数值为指标→建立风险预警系统→制定出现预警时的控制措施→跟踪监测
指标分解：将指标协调分解到各个职能部门和业务单位
落实风险管理解决方案
高度重视；全员参与；持续监控改进；与绩效考核挂钩
风险管理监督和改进
风险管理体系
风险管理策略
总体定位和作用：统领全局的总体策略
组成部分
风险偏好和风险承受程度
针对重大风险制定，董事会决定，一般风险不需要十分明确
考虑风险个体、相互关系、整体形状、行业因素
风险管理的有效性标准
风险是否优化：风险是否在承受范围内
风险的变化是否优化：风险状况的变化是否是所要求的
原则：针对重大风险、对照全面风险管理的总体目标、在风险评估中应用并随时调整、用于衡量全面风险体系的运行效果
风险管理策略工具
风险承担
风险规避
风险转移：从一方到另一方。保险、非保险型转移（服务保证书）、风险证券化
风险转换：一个风险到另一个风险
风险对冲：资产组合、多外币结算、使用衍生产品、不同行业经济周期对冲
风险补偿：财务补偿（风险准备金或应急资本）、人力补偿、物资补偿
风险控制：减轻损失或降低损失
如何资源配置
统筹兼顾，将资源用于需要优先管理的重大风险
风险管理优先顺序
风险与收益相平衡原则，重视颠覆性风险，保持企业持续发展
考虑因素：风险发生可能性和影响、管理难度、风险价值和可能的收益、合规的需要、对资源的需求、利益相关者要求
风险度量
风险偏好可以定性，风险承受一定要定量
采用一致的风险度量模型，<br>但不一定使用唯一<b>度量方法</b>
最大可能损失：最差情形的思考逻辑，无法或无需判断风险发生概率时使用
概率值：风险发生概率或造成损失概率，可能的结果简单时使用
期望值：概率加权平均值，综合和概率和最大可能损失
在险值：VaR，正常市场下，给定时间段和置信区间内，预期可能的最大损失
优：通用、直观、灵活
缺：适用风险范围小，数据要求严格，对肥尾效益无能为力
概率方法与直观方法：有时综合使用，比如使用专家意见缩小范围，然后使用统计的度量方法
风险量化的困难：误差、数据不足或质量不好、信息传递不理想、整合无效
风险管理策略检查
组织职能体系
规范的公司法人治理结构（董事会对股东大会负责）
批准
风险管理委员会（对董事会负责）
审议
风险管理职能部门（对总经理或其委托的高级管理人员负责）
研究制定
审计委员会（董事会下设）
监督评价
企业其他职能部门及各业务单位
接受组织协调，提出研制本部门
下属公司
企业指导和监督其制定符合自身特点的风险管理组织体系
<b>内部控制系统</b>
概述
注意：①内控是实现目标的程序和方法，并非目标本身<br> ②只提供合理保证，而非绝对保证<br> ③需要各级人员实施与配合
三目标：遵循适用的法律法规；经营的效率和有效性；财务报告的可靠性
五要素
内部控制要素
控制环境
企业对诚信和道德观做出承诺；董事会独立于管理层，对内控制定及绩效实施监控<br>管理层在监控下，建立组织等；企业致力于发展留住人才；根据目标使员工负担内控责任
风险评估
目标清晰以便于评估有关目标所涉风险；整个企业角度来识别分析和管理风险<br>考虑潜在舞弊行为；识别并评估对内控系统产生重大影响的变更<br>
控制活动
制定有助于目标实现，风险降低至可接受水平的控制活动；<br>技术选择并制定一般控制政策；通过政策（期望目标）和程序（付诸行动）来部署控制活动
信息与沟通
获取或生成使用高质量信息；信息要能支持内控的其他要素发挥作用；与外部方进行沟通
监控
实施连续或单独的评价判断内控个要素是否存在且发挥效用；及时评估内控缺陷，将缺通报相关关联方
内控应用指南<br>（18项）
组织框架
发展战略
人力资源
社会责任
企业文化
资金活动
采购业务
资产管理
销售业务
研究与开发
工程项目
担保业务
业务外包
财务报告
全面预算
合同管理
内部信息传递
信息系统
内控评价与审计
评价<br>（内审或专门<br>部门进行）
原则：全面（设计+运行，涵盖各业务事项）；重要性（关注重要业务和高风险领域）；客观性
内容
围绕五要素对设计和运行进行全面评价
程序
制定评价控制方案
成立评价小组
实施评价工作与测试
了解公司层面基本情况
了解各业务层面主要流程及风险
确定检查评价范围和重点
开展现场检查测试：个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样、比较分析、审阅与检查
汇总评价结果
内控缺陷认定
缺陷分类
按缺陷本质分：设计缺陷、运行缺陷
按严重程度分：重大缺陷、重要缺陷（向董事会、监事会或经理层报告）、一般缺陷（一般向管理层报告）
认定程序与整改
发现差异→是否为控制缺陷以及影响程度→断定目标未达到→管理层整改
内控评价报告
年度终了4个月内，经批准后对外披露或报送相关部门
内容：评价总体情况、依据、范围、程序和方法、缺陷及其认定、缺陷整改、内控有效性的结论
审计
为内控提供评价服务的事务所不能同时提供内控审计服务
应对财务报告内控有效性发表审计意见，并对内控审计过程中的非财务报告重大缺陷进行披露
审计委员会在内控中的作用
负责审查内控，监控内控有效性和自我评价情况，协调
每年至少三次会议；每年至少与内审外审会面一次，但无需管理层出席；每年对其权限和有效性进行复核
核查对外报告规定的遵守情况
监督内部审计部门的工作
组织中地位、职能范围、技术才能、专业应尽义务
向股东报告内部控制
风险理财措施
概念
一般概念：金融手段管理风险
必要性
弥补风险带来的损失，还可针对不可控风险
特点
不改变风险可能性，也不改变可能的损失程度
量化标准高
一般不包括难以衡量价值的风险，也难以消除战略失误造成的重大损失
技术强，使用不当容易造成损失
风险理财与公司理财
超出了公司财务管理范畴<br>
风险理财创造价值
传统风险理财师损失理财，如购买保险
还能利用金融工具承担额外风险，创造价值，是机会的利用
策略和方案<br>（用金融手段来<br>实现7大风险管理<br>策略）
原则和要求
与整体风险管理策略一致
与公司所面对风险的性质相匹配
选择风险理财工具的要求：合规要求、可操作性、法律法规环境、企业熟悉程度、<br> 理财工具的风险特征、不同风险理财手段可能适用同一风险
成本与收益平衡
金融衍生品的选择
概念：衍生产品是其价值决定于一种或多种基础资产或指数的金融合约
类型
远期合约：合约双方同意在未来日期按固定价格交换金融资产<br> 量身定制（非标准化）、场外交易、必须履行
互换交易：对相同货币的债务和不同货币的债务通过金融中介进行互换的行为<br> 利率互换、货币互换、商品互换、股权、信用、气候、期权互换等
期货：将来某个日期按约定条件买入或卖出一定标准数量的某种资产
期权：规定时间内，按规定价格买入或卖出规定资产的<b>权利</b>
用衍生产品进行风险管理的主要思路：增加愿意承担的风险，消除减少不愿承担的风险，转换不同的风险
衍生产品特点
优：准确、时效、方便、灵活、成本优势
缺：杠杆大，风险大，投机可能造成损失
运用衍生产品进行风险管理须具备的条件
主要风险理财措施
损失事件管理<br>（损失内容包括：<br>资金、声誉、技术、<br>品牌、人才等）
损失融资：事后管理
预期损失融资--运营资本
非预期损失融资--风险资本
风险资本：取决于公司风险偏好，风险准备金
应急资本：风险资本的表现形式之一，<br> 是一个金融合约（如信贷额度）
应急资本提供方不承担风险，只是在风险发生时提供过度资金，事后要偿还本息
不涉及风险转移，属于风险补偿策略
一定条件下的融资选择权，可以不使用
可提供经营持续性保证
保险：金融合约，风险转移，而保险公司通过损失分散化来降低风险
专业自保：是被保险企业的附属机构，为母公司提供保险
套期保值
套期保值与投机：为抵冲风险而买卖衍生产品的行为是套期保值，相反是投机<br> 套期保值降低风险<br> 投机额外承担风险及盈利<br> 不能从交易判断是否为套期保值，要考虑他们的头寸
期货套期保值
期货价格：市场对远期标的物的预期价格<br>基差：标的物现货价格与合约期货价格的差，在到期日基差为0，到期日前可正可负
空头期货套期保值
企业在未来要出售资产，则现在持有该资产期货合约空头（到期出售）来对冲风险
多头期货套期保值
企业在未来要买入资产，则现在持有该资产期货合约多头（到期买入）来对冲风险
期权套期保值
保护性看跌期权
买入股票+买入看跌期权
锁定了最低净收入和最低净损益，降低投资风险
风险管理信息系统：涵盖风险管理流程和内部控制系统各环节的信息系统
风险管理技术和方法
定性
头脑风暴法<br>（分正反）
适用于充分发挥专家意见，风险识别阶段进行<font color="#5c5c5c">定性</font>分析
优：发现新风险和新解决方案；利益相关者参与其中，助于全面沟通；速度较快易开展
局限性：参与者可能缺乏必要技术和知识；松散难以保证全面性；特殊小组可能导致重要观点人保持沉默；实施成本高
德尔菲法Delphi Method<br>（专家意见法）
适用于专家一致性意见基础上，风险识别阶段进行<font color="#5c5c5c">定性</font>分析<br>匿名表达，有机会了解其他人意见，最终形成共识。不超过20人，一般三四轮
优：匿名有可能表达不受欢迎看法；观点权重一样，避免重要人物主导地位；专家不必一次聚集在一起；有广泛代表性
局限：权威人士意见影响；专家碍于情面不愿发表不同意见；处于自尊心不愿意修改不全面的意见；过程复杂，耗时较长
流程图分析法<br>（Flow Charts Analysis）
适用于用业务流程图，对企业或经营中风险及成因进行<font color="#5c5c5c">定性</font>分析
优：清晰明了；易于操作；可适应大规模复杂的组织
局限：使用效果依赖专业人员水平
风险评估系图法
适用于对风险初步<font color="#5c5c5c">定性</font>分析，识别某一风险是否会产生重大影响<br>可能性横坐标，影响纵坐标拍
优：直观明了
缺：过于简单，缺少经验和数据支持，需进一步探索风险原因
定量
马尔科夫分析法<br>（Markov Analysis）
适用于复杂系统中不确定性事件及其状态改变的<font color="#5c5c5c">定量</font>分析，且系统未来状况仅取决于现在状况
优：能计算出有维修能力和多重降级状态的系统的概率
缺：假设状态变化的概率是固定的；所有事项统计上有独立性，未来状态独立于过去状态；<br> 需了解状态变化的各种概率；矩阵知识复杂，非专业人士难懂
敏感性分析法
适用于项目不确定性对结果产生的影响进行定量分析，对照选定指标，找出影响大和敏感的变量
优：有价值参考信息；清晰地为风险分析指明方向；帮助制定紧急预案
局限：数据缺乏；没有考虑不确定性在未来发生变动的概率，无法给出各参数变动情况
决策树法（Decision Tree）
适用于不确定性投资方案期望收益的定量分析<br>计算完毕开始修枝，留下最后一条最优方案
优：决策问题细节清楚；能计算最优路径
局限：大的决策树可能比较复杂；过于简化环境
定性+定量
失效模式影响和危害度分析法<br>（FMECA）
适用于对失效模式、影响及危害<font color="#5c5c5c">定性或定量分</font>析；还可以对其他风险识别方法提供数据支持<br>用失效可能性、失效模式导致的风险程度等得出排序优先级
优：广泛适用；识别影响同时表达明确；设计初期发现问题以避免开支较大的设备改造；识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要
局限：只能识别单个失效模式；耗时开支大
情景分析法
适用于模拟不确定性（最佳、基准、最差）情景，对风险定性和定量评估
优：对未来变化不大的情况可以给出较精确的模拟结果
局限：存在较大不确定性时，情景可能不现实；难点是数据有效性和分析者开发情境的能力；<br> 情景缺乏基础，数据有随机性，无法发现不切实际的结果
事件树分析法（ETA）
适应于故障发生后，在减轻时间严重性的影响下，对多种可能后果的定性和定量分析
优：清晰显示情景及影响；能说明多米诺效应；体现事件顺序
缺：可能错过一些重要初始事件；过程需要借助其他方法；只有成功及故障状况，没有延迟成功或恢复；可能忽视路径上某些从属因素
统计推论法
类型
前推：根据历史数据
后推：未来风险事件归结到有数据可查的造成这一事件的初始事件上
旁推：利用类似项目数据
适用于各种风险分析预测
优“数据充足时简单易行；准确率高
缺：历史事件前提和环境已经发生变化，不一定适用现在；没考虑时间因果关系，有时在历史数据处理上需要加入专家或集体的经验修正
公司战略<br>基本概念
战略定义
传统：为之奋斗的一些终点+为达到他们而寻求的途径（计划性、全局性、长期性）
现代：为达到终点而寻求的途径，包括预谋的和临时应变的（应变性、竞争性、风险性）
公司使命（企业组织<br>的根本性质与存在理由）
目的（使命的直接体现）
营利组织：为所有者带来经济价值；履行社会责任以保障主要经济目标实现
非营利组织：提高社会福利；促进政治和社会变革
宗旨
阐述长期战略意向：目前和未来所要从事的<b>经营业务范围</b>
产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等
反映企业定位：<b>采取措施适应所处的环境</b>
生产或销售什么类型的产品或服务给特定部门
什么样的方式满足客户和市场的需求
如何分配内部资源以保持企业竞争优势等
经营哲学
<b>价值观、基本信念、行为准则</b><br>企业文化的高度概括
对利益相关者态度
提倡的共同价值观
政策和目标
管理风格
公司目标（成体系的，<br>需要所有管理者参与）
行动的承诺
衡量工作成绩的标准
公司战略管理
战略管理过程<br>（不是一次性工作，<br>是循环修正的往复<br>过程）
战略分析<br>（了解企业所处环境<br>和相对竞争地位）
外部环境分析
宏观环境PEST
政治和法律
法律：法律规范、国家司法执法机关、企业法律意识、<br> 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
经济
社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件
社会和文化
技术
产业环境
生命周期<br>（以销售额增长率<br>曲线的拐点划分）
导入期：扩大市场份额，投资于研究开发和技术改进，提高产品质量，利润率和市场占有率同时处于低位
成长期：产品价格最高，争取最大市场份额，注重市场营销
成熟期：巩固市场份额，提高投资报酬率，提高效率，降低成本，出现挑衅价格竞争
衰退期：防御获取最后现金流，控制成本或退却战略
五力模型<br>（以中间为主体<br>讨论周围的五种力）
①潜在进入者进入威胁
结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策等
行为性障碍：限制进入定价报复性手段
②替代品替代威胁
直接产品替代
间接产品替代
五力模型特指间接产品替代，各间接产品也可能长期共存
③供应者、购买者讨价还价能力
买方或卖方集中程度或业务量大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
④产业内现有企业的竞争：详细内容在竞争环境分析里面
对付五力的战略
利用成本优势、差异优势把公司与五力相隔离
集中战略识别公司在产业中哪一个细分市场，五力影响较少
改变五力：与购买者或供应者建立长期战略联盟
成功关键因素KSF
是产业和市场层次的特征
顾客挑选的基础？取得竞争成功需要什么资源和能力？取得长久竞争优势需要采取什么措施？
随产业不同而不同；同产业中也因驱动因素和竞争环境变化而变化；同产业的各个企业也可能有所侧重
竞争环境
竞争对手分析<br>(单个对手)
产业内的战略群组
避免选择同一产业中所有公司都相同的特征来划分
分析群<br>组有利于
主动发现近处和远处的竞争者
了解“移动障碍”：从一个群组转向另一个群组的障碍
了解群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势分析（钻石模型）
内部环境分析
资源与能力
资源
种类：有形、无形、人力
决定竞争优势的资源：稀缺、不可模仿（物理独特/路径依赖/因果含糊/经济制约性）、不可替代、持久
能力
研发、生产管理、营销（产品竞争、销售活动、市场决策）、财务<br>组织管理（职能管理体系分工、岗位责任、集权和分权情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配）
核心能力
概念：在重要经营中比对手做得更好的能力，是有价值的资源，不会随使用而递减
辨别：是否对顾客有价值？与对手比是否有优势？是否难以复制和模仿？（功能、资源、过程系统分析）
评价
方法：自我评价、产业内部比较、<b>基准分析</b>、成本驱动力（作业成本法）、收集竞争对手信息
基准分析
基准对象：关注占用资金较多的活动，显著改善与顾客关系的活动，最终影响企业结果的活动
基准类型：内部基准（内部各部门，同一控制下的分公司）、竞争基准（竞争对手为基准）、<br> 过程和活动基准（有类似核心经营内容但不存在直接竞争关系的企业）<br> 一般基准（相同业务企业）、顾客基准（顾客预期为基准）
实践：选择基准对象→建立工作小组→决定基准分析问题→业绩比较找出如何改进<br> 成败与否主要取决于高层管理人员的行为
竞争对手分析：详细在外部环境分析/竞争环境分析中
核心能力与成功关键因素的区别---成功关键因素是产业和市场层次特征；核心能力是个别公司特征<br>核心能力与成功关键因素的相同---公司盈利能力的指示器<br>
价值链<br>（<b>独立的产品、<br>服务或业务单位</b>）
概念：互不相同但相互关联的生产经营活动构成的创造价值的动态过程
两类活动
基本活动<br>（主体活动）
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务
支持活动<br>（辅助活动）
采购（原材料及其他资源投入的购买和管理）、技术开发（生产技术+非生产技术）、<br>人力资源管理、基础设施（如财务、企划、高管人员等）
价值链确定：针对分析目的进行分离确定
不同经济性、对产品差异化产生潜在影响、在成本中所占比例大或比例在上升
资源能力的价值链分析<br>（资源评估+怎样使用资源评估）
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动的联系：单个企业价值链内
明确价值系统内各种活动的联系：企业与企业的价值链之间（如供应商、经销商与客户）
业务组合<br>（对<b>多元化经营</b>公司的<br>资源能力作为整体来考量）
波士顿矩阵
明星业务： 优先供给资源，积极扩大经济规模和市场，<br>（高增长-高占有）事业部形式，由生产技术和销售都内行的经营者负责
问题（山猫）业务：选择性投资战略，投资可能转化为明星的业务，<br>（高增长-低占有） 智囊团或项目组织形式，有规划敢冒险的人负责
现金牛业务： 收获战略，投入资源以达到短期收益最大化为限，<br>（低增长-高占有）事业部形式，市场营销型人负责
瘦狗业务： 撤退战略，能自我维持的缩小经营范围，其他立即淘汰<br>（低增长-低占有） 整顿产品并入其他事业部统一管理
矩阵运用
发展：想尽快成为明星的业务
保持：较大“现金牛”业务
收割：处境不佳的“现金牛”业务、没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”类业务视具体情况考虑此种战略
放弃：无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务
通用矩阵<br>（改进了波士顿矩阵<br>过于简化的不足，增加<br>中间等级）
影响产业吸引力因素：市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、<br> 市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素
影响经营业务竞争地位因素：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、<br> 产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等
战略
左上方三个方格：增长与发展战略，企业应优先分配其资源
右下方三个方格：一般应采取停止、转移、撤退战略
对角线方格：维持或有选择地发展战略
局限
综合指标测算产业吸引力和企业竞争地位，指标在不同产业和企业表现可能不一致，由此评价会产生偏差
分化太细，对业务类型较多的多元化大公司必要性不大，不易操作
SWOT分析（综合内外部因素）
战略选择<br>（企业向何处发展，战略<br>制定、评价和选择）
类型
总体战略选择<br>(公司层战略)
发展战略
类型
一体化战略
纵向一体化：沿产品或业务链向前或向后
横向一体化：收购、兼并或联合竞争企业的战略
密集型战略
市场渗透：扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额
市场开发：将现有产品推销到新市场，在现有实力、技能和能力基础上发展
产品开发：延长产品生命周期，提高差异化程度
多元化：可从密集型战略分离出来，形成发展战略的新类型
多元化战略
相关多元化<br>（同心多元化）
企业在市场内有较强竞争优势，而该产业或市场成长性逐渐下降时，适宜同心多元化
非相关多元化<br>（离心多元化）
企业当前你产业或市场缺乏吸引力且企业也不具备较强能力转向相关产品或市场时<br>非相关多元化目标不是利用产品技术方面的共性，而是考虑财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点<br>规避产业或市场的发展风险
风险
来自原有经营产业的风险：原有产业受到削弱
市场整体风险：市场经济广泛的相互性，多元化产业仍面临共同的风险
产业进入和退出风险
内部经营整合风险
途径
外部发展（并购-包括收购与合并）
类型
按并购双方所处产业分：横向并购、纵向并购（前向并购、后项并购）、多元并购
按并购方态度分：友善并购、敌意并购
按并购方身份分：产业资本并购（非金融企业，获得目标企业资产所有权，寸利必争，谈判时间长）<br> 金融资本并购（投行或非银行金融机构，不谋求产业利润，靠购入售出企业所有权获利，有较大风险性）
按收购资金来源分：非杠杆收购、杠杆收购（风险较大）
动机<br>（不同于新建<br>的战略动机）
避开进入壁垒，迅速进入市场争取机会、规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性（企业间的竞争往往两败俱伤）、减少竞争、增强对市场控制力
失败原因：决策不当、并购后无法很好地企业整合、支付过高并购费用、跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）
动因
缺点
应用条件
产业不均衡，结构性障碍还没有完全建立起来
现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新经营领域有较强关联性
进入新领域后，有独特能力影响行业结构（例如跨国公司的垄断）
进入新领域后，有利于发展企业现有经营内容
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新经营领域有较强关联性
战略联盟（合作竞争）
动因：促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本（与并购相比的优势）
类型：合资企业（资产组合共同生产，共担风险共享收益）、相互持股投资（交换彼此股份建立长期合作关系）<br> 功能性协议（契约式战略联盟，多见于高科技产业中）
管控
订立协议：严格界定联盟目标、周密设计联盟结构、准确评估投入资产、规定违约责任和解散条款
建立合作<b>信任</b>的联盟关系
稳定战略<br>（维持战略）
适用于对战略期环境预测变化不大，而企业前期经营相当成功的企业
风险在于变化、企业减弱风险意识
收缩战略<br>(撤退战略)
原因
主动原因：大企业战略重组需要（例如波士顿矩阵）、小企业短期行为（见好就收）
被动原因：外部环境出现危机、企业内部失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略：<b>机制变革、财政和财务战略、削减成本战略</b>
转向战略：重新定位或调整现有产品和服务、调整营销策略
放弃战略：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购（买价延迟付款，母公司在短中期保留股权）、<br> 拆产为股/分拆（拆出一部分独立）、资产互换与战略贸易（例如借壳或者买壳上市）
困难
对企业和业务状况的判断
退出障碍：固定资产专用程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束
子主题
业务单位战略选择
基本竞争战略<br>（从五力角度考虑优势）
成本领先战略
优势：形成进入障碍、增强讨价还价的能力、降低替代品威胁、保持领先竞争地位
实施条件：市场情况（价格弹性大、产品标准化而非差异化、买者不太关注品牌、消费者转换成本低）<br> 资源和能力（规模经济、降低要素成本、生产率提高、改进工艺设计、产能利用率提高、适宜交易组织形式、重点聚焦）
风险：技术变化、新进入者模仿、市场需求由价格转变为注重品牌形象
差异化战略
优势：形成进入障碍、增强讨价还价的能力、降低替代品威胁、降低顾客敏感度
实施条件：市场情况（产品能充分实现差异化、顾客需求多样化、技术变革快）<br> 资源和能力（研发设计能力、市场营销能力、保持员工创造性的体制和文化）
风险：差异化成本过高、新进入者模仿、市场需求变化
集中化战略<br>（一般是中小企业采取，<br>分为<b><font color="#f15a23">集中成本领先战略</font></b>和<br><b><font color="#f15a23">集中差异化战略</font></b>）
优势：与成本领先和差异化战略的优势趋同，又由于在特定目标市场，所以对于力量不足公司来说有相对竞争优势
条件：消费者群体间存在需求上差异、目标市场有相对吸引力、目标市场没有其他对手采取类似战略、企业资源能力有限
风险：狭小目标市场导致风险、购买者群体间需求差异变小、竞争对手进入
基本战略综合分析--战略钟
混合战略（低价高值的可能性）<br><ul><li>提供高值产品的公司市场份额增加，形成规模效应降低评价成本<br></li><li>生产高值产品经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快<br></li><li>注重生产效率可以在高质量产品生产过程中降低成本<br></li></ul>
中小企业竞争战略
零散产业
原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化（还包括消费地点的零散）
不存在规模经济或难以达到经济规模
政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
一个新产业中还没有企业掌握足够技能和能力占据重要市场份额
战略选择
克服零散-获得成本优势：连锁或特许经营、技术创新创造规模经济、尽早发现产业趋势
增加附加值-提高产品差异化程度
专门化-目标集聚：产品类型或产品细分专门化、顾客类型专门化、地理区域专门化
战略陷阱：避免寻求支配地位、保持严格战略约束力、避免过分集权、<br> 了解竞争者战略目标与管理费用（私企与股份制的不同）、避免对新产品过度反应
新兴产业
内部环境
共同结构特征：技术不确定性、战略不确定性、成本迅速变化、萌芽企业和另立门户、首次购买者
早期进入障碍：专有技术、获得分销渠道、得到适量成本和质量的原材料、经验造成的成本优势、风险
发展障碍
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
五力的供应商方面
顾客的困惑与等待观望
五力的购买者方面
被替代产品的反应
机会
进入障碍小
产业内现有企业竞争还没有那么激烈
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展外在性（为了产业整体和自身长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益）
注意产业机会与障碍的转变，占据主动地位
选择适当进入时机与领域
蓝海战略<br>（内涵是价值创新）
原则
重建市场边界的基本法则<br>（六条路径框架）
①他择产业：他择产业比替代品更广，不仅包括形式不同但功能和核心效用相同的产品或服务，<br> 还包括功能和形式都不同但目的相同的产品和服务<br> <i> *对商旅者的普通航线---等份额包机商旅</i>
②跨越战略群组：<i>*传统高固定资产健身行业---针对女性的低成本私密性剑神</i>
③产业的买方群体：<i>*胰岛素制造商对医生---胰岛素注射仪器对患者</i>
④互补性产品或服务：<i>*公共汽车公司关注后续补充性活动，找出整体解决方案，在整个车辆生命周期降低成本</i>
⑤客户的功能性或情感性诉求：<i>*男性10分钟理发</i>
⑥跨越时间：随时间的推进，预测外部趋势的变化<br> <i> *网上音乐商店</i>
职能战略选择
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分依据：地理（地域，地形气候，交通）、人口（年龄性别等自然属性）、<br> 心理（生活方式个性等主观属性）、行为（使用时机，使用利率，忠诚度）
产业市场细分依据：最终用户、顾客规模、其他变量
目标市场选择 -决定要进入的市场<br>（业务单位基本战略在营销战略中的体现）
无差异市场营销（不区分各子市场的营销方式）<br>差异市场营销<br>集中市场营销（较少子市场占领较大份额）
考虑因素：企业资源、产品同质性、市场同质性、产品生命周期、竞争对手目标市场
市场定位-客户有哪些需要
属性和利益、价格和质量、用途、使用者、产品档次、竞争局势及各种组合定位
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
宽度（有多少产品大类）、长度（产品项目总数）、深度（每种产品花色、品种、规格）<br>关联性（各产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的相关程度）
类型：扩大、缩减、延伸（向下低档延伸，向上高档延伸，双向延伸）
品牌和商标策略：单一名称、每种产品不同名称、零售商自有品牌
产品开发策略：原因、风险、筛选（分析、开发、市场测试、商品化）
促销策略<br>（什么时间，<br>对什么产品，<br>采取什么手段）
广告促销：考虑广告地点、时间、频率和形式
营业推广：非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品等
公关宣传
人员推销
分销策略<br>（产品到达客户<br>手上的最佳方式）
直接分销
间接分销：独家分销和密集分销
价格策略
定价目标：利润最大化、实现目标投资回报率、实现目标市场份额、价格敏感时增强竞争力
方法
产品差别定价法：细分市场、地点、版本、时间、动态定价
产品上市定价法：渗透定价（由低到高）、撇脂定价（由高到低）
研究与开发战略<br>（基础、应用、开发型研究）
类型：产品研究、流程研究
动力来源：需求拉动、技术推动
战略作用：纳入价值链的支持活动、生命周期中研发带来升级和替代、研发支持四个战略项限、产品创新是差异化来源
定位：退出新技术产品的企业、成功产品的创新模仿者、成功产品的低成本生产者
政策：成功的研发能将外部机会和内部优势紧密相连
生产运营战略
涉及主要因素：批量、种类、需求变动（如季节差异）、可见性（流程为客户所见程度，越高成本越高）
涉及主要阶段
生产流程计划：工厂规模及地点、产品设计、设备选择、工具类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准使用、员工培训等
产能计划
提高方法：引进新技术设备和材料、增加员工和机器数量、增加轮班次数或增添其他生产设备
类型：领先策略（按需求增长预测安排产能）、滞后策略（实际超额生产后再增加产能）、匹配策略（少量增加产能应对市场变化）
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产：仅在需要时才购买材料开始生产
订单生产式生产：持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货
库存生产式生产：在收到订单核知道需求量之前就开始生产
准时生产方法（<br>JIT=just in time,<br>又称无库存生产）
采购战略
货源策略
单一货源策略
优：稳固关系、信息保密、规模经济、获得高质量货源
缺：供应商议价能力强、供应可能中断、供应商容易受到订单量变动影响
多货源策略
优：取得更多知识和专门技术、供货中断影响小、采购方议价能力变强
缺：质量难以保证、供应商承诺较低、不利于规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件<br>（指定第一阶供应商。而不是<br>与若干供应商交易）
优：允许使用外部专家和技术、内部员工可安排其他任务、规模经济谈判
缺：第一阶供应商地位显要、竞争者可以使用相同供应商，货源上不太可能有优势
采购组和：在质量、数量、价格和交货四个方面考虑最佳组合
采购经理职责：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、评价采购方案、维持库存水平
人力资源战略
内容：选拔（新人+社会人）、培训培养、激励留住
规划：总体规划+业务计划
招聘与选拔
内部招聘
优：调动员工积极性、是否适合工作判断更准确、节约招聘时间和费用、更快适应培训
缺：未被招聘的有负面情绪、招聘的与原同事共事管理困难、最适合的员工未必在企业内、难以有新理念新思维、可能诱发拉关系习气
外部招聘
优缺点与内部招聘相反
外部招聘对重建人员配备很有必要、外部人员虽然有新思想和工作方法，但也可能难以适应企业
继任计划：发现并追踪具有高潜质雇员的过程，储备核心人力资本，为高级管理层的职位挑选胜任者
激励和奖励机制：职业保障、物质、制定自我实现目标、制定企业或团队发展目标
绩效评价：计量要素有工作效果、目标实现程度和达成效率、实现目标过程中的资源利用情况
员工培训和发展
培训需求分析：组织分析（组织存在的问题）、人员分析（员工绩效评价存在问题）、任务分析（员工完成任务需要的技能和知识）
培训模式：独立办学、联合型、全面委托型、学习型组织
财务战略
概念：考虑资金的使用和管理战略问题；财务领域全局的长期发展方向问题
确立
融资渠道与方式
融资方式：内部融资（留存利润）、股权融资、债券融资（短，长期贷款，租赁）、销售资产融资
融资能力的限制：债务融资困境（财务危机的衡量）、股利支付困境（选择最优股利支付政策）
融资成本
资本资产定价模型估计权益资本成本
无风险利率调整法估计权益资本成本
债务资本成本
加权平均资本成本WACC=（长期债务成本*长期债务总额+权益资本成本*权益总额）/总资本
最优资本结构
股利分配策略：固定股利、固定股利支付率、零股利（所有盈余都投回企业）、剩余股利政策
选择
基于产品生命周期<br>的财务战略选择
生命周期不同阶段财务战略
财务风险与经验风险搭配<br>（经营战略决定经营风险，<br>资本结构决定财务风险，<br>经营风险+财务风险=总风险）<br><b><font color="#f15a23">战略原则：反向搭配</font></b>
高经营风险+高财务风险：可能因找不到债权人而无法实现
高经营风险+低财务风险：同时符合股东和债权人期望
如导入期高科技企业
低经营风险+高财务风险：同时符合股东和债权人期望
成熟期公用企业
高经营风险+高财务风险：不符合权益投资人期望
基于价值创造或增长率<br>的财务战略选择
影响价值创造主要因素<br>（投资资本回报率、资本成本<br>增长率、可持续增长率）
市场增加值MVA=企业资本（股+债）市场价值-企业资本（股+债）账面价值<br> <font color="#f15a23">=[（投资资本回报率-资本成本）*投资资本]/（资本成本-增长率）</font><br> =经济增加值EVA/（资本成本-增长率）
价值创造的有效指标
影响MVA的因素
投资资本回报率：反映盈利能力，由投资和运营活动决定，提高它利于增加MVA
资本成本：反映权益和债务投资人期望报酬率，优期望和资本结构决定，它的增加会减少市场增加值
增长率：由外部环境和企业竞争能力决定，如果投资资本回报率-资本成本为正，则增长率越大MVA越大，反之相反<br> 增长率高低不能决定企业是否创造价值，但决定企业是否需要筹资
销售增长率、筹资需求<br>与价值创造
可持续增长下可能出现如下情况：
①现金短缺：销售增长率>可持续增长率时出现，是高速增长
创造价值的现金短缺：设法筹资支持高增长，创造更多MVA
减损价值的现金短缺：提高可持续增长率以减少价值减损
②现金剩余：销售增长率<可持续增长率时出现，是缓慢增长
创造价值的现金剩余：用这些现金提高股东价值增长率，创造更多价值
减损价值的现金剩余：把钱还给股东，避免更多价值减损
③现金平衡：销售增长率=可持续增长率时出现，理论上是均衡增长，现实中不存在
价值创造和增长率矩阵<br>（横坐标衡量企业资源耗费状况<br>纵坐标衡量公司价值增长状态）
增值型现金短缺战略选择
增值型现金剩余战略选择<br>（是否利用剩余现金增长）
减损型现金剩余战略选择<br>（衰退期前兆，主要问题是<br>盈利能力差，不是增长率低）
减损型现金短缺战略选择<br>（看是本企业独有问题还是<br>行业的衰退引起）
国际化经营战略<br>（企业在国际市场上<br>对以上三个层次战略<br>的具体应用）
企业国际化经营动因
国际生产要素最优组合
垄断优势理论
市场不完全导致了对外直接投资（产品和生产要素、规模经济、政府干预引起、税负与关税引起的市场不完全）
跨国企业在不完全竞争下取得垄断优势（来自产品市场不完全的优势/来自生产要素市场不完全的优势）
区位理论
国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异
影响区位优势的主要因素：生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等
产品生命周期理论
将垄断因素与区位因素结合起来动态分析
随生命周期阶段（创新、成熟、标准化）的变化，企业生产地域也从一个国家到另一个国家
内部化理论
由于某些市场失效、导致企业市场交易成本增加，开始内部化，内部化跨越国界则产生国际化企业
国际生产折中理论
所有权优势、内部化优势、区位优势→对外直接投资<br>所有权和内部化优势→出口贸易<br>所有权优势→技术转移
寡占市场（即寡头垄断市场）的反应<br>（企业所面临的市场角度）
海默论跨国企业的寡头垄断反应行为
发达国家之间对向和交叉直接投资，通过在竞争对手领土建立地盘加强自己国际竞争地位
尼克博克的“寡占反应理论”
进攻性投资：国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资
可以用生命周期理论解释
防御性投资：同一行业其他寡头公司追随率先公司建立子公司
同一行业其他寡头公司追随率先公司建立子公司
寡占反应解释
发展中国家企业国际化经营动因
发展中国家跨国公司<br>对外投资的<b>主要动机</b>
寻求市场、寻求效率、寻求资源
资产利用战略
寻求现成资产（发展对发达的投资）
资产扩展战略
发展中国家跨国公司<br>对外投资的<b>主要竞争优势</b><br>（相比发达国家而言）
具有更大的创造就业机会的潜力
有益联系和技术吸收的可能性较大
更多地采取新建投资的方式而不是并购，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力
国际市场进入模式
出口
目标市场选择
区域路径
传统方式（连续方式）：发达国家出口高新技术产品→类似的发达国家→发展中国家<br> 发展中国家高新技术产品出口→类似的发展中国家→发达国家<br> 发展中国家农产品、矿产等以及劳动密集型低端产业出口→发达国家
新型方式（不连续方式）：不论发达或发展中国家的高新技术产品→发达国家（特别是美国）抢占世界最大市场→发展中国家
目标客户：基础是市场细分
进入战略选择：标准化or根据不同需求修改产品和营销组合
选择分销渠道和出口营销
特征
国际分销渠道更复杂：生产者--出口代理商--进口代理商--大型批发商--小型批发商--零售商
国际分销成本更高
有时需要通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场销售
国际分销渠道通常向公司提供海外市场信息
贸易中介及渠道<br>类型组合
拥有商品所有权+直接拥有并管理分销渠道
拥有商品所有权+间接法分销渠道独立于公司之外
不拥有商品所有权+直接拥有并管理分销渠道
不拥有商品所有权+间接法分销渠道独立于公司之外
出口市场的定价
定价偏高，以获得大于国内市场的收益：因为国外市场风险较大，可能有隐含成本
制定与国内收益水平相近的价格：有经验的出口商认为海外市场与国内市场没什么差别；新手出口商认为只要有订单就发货
短期内定价较低，收益偏低甚至亏损也可以：认为海外市场有前途，想抢占份额，取得规模经济效益，容易面对反倾销行动
抵消变动成本后还有收益就行：解决过剩产能，虽然可以带来利润，但是不能算真正的出口市场开拓者
对外股权投资<br>（与出口相比，控制<br>更强、参与更大）
对外证券投资：直接投资前奏，企业长期计划一部分，扩大企业在其他国家利益的方法
对外直接投资
全资子公司（独资经营）
优：完全控制，保留竞争优势/摆脱合利益和目标冲突/与企业总体战略融合
缺：大量资金/风险高/难以得到当地政策和经营资源
合资经营
目标
加强现有业务/将现有产品打入国际市场/将国外产品引入国内市场/一种新业务经营
优：减少资本投入/弥补跨国经营经验不足/利用合资方当地的资源
缺：目标差异/文化差异
非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型
国际化经营的战略类型
国际战略：企业将其有价值的产品技能转移到国外市场
产品有竞争优势，成本压力较小，本土化需求不明显时
多国本土化：肯德基，成本结构高，无法获得<br> 经验曲线和区位效益，子公司过于独立
本地化需求和成本压力大时适用
全球化：苹果公司，向全世界推销标准化产品，促使习俗和偏好趋同
成本压力大且需求趋同时
跨国战略：资产、资源、能力结合
理想化的
新兴市场的企业战略<br>(市场发展潜力巨大的<br>发展中国家)
按产业特性配置资源
不同产业面临不同压力<br>（面临的全球化压力有多大？）
有的产业比较标准化适合全球化，有的比较本土化适合多国本土化战略，因此在本土市场也有好的效果
评估自身优势资源<br>（优势资源跨国转移能力怎样？）
本土销售网/与政府官员关系/特色产品等
本土企业的战略选择
“防御者”的战略：利用本土优势进行防御(国货化妆品)
集中客户/调整产品服务满足需求/分销网络
不要试图赢得所有客户/不盲目模仿跨国竞争对手
“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
选择在消费者偏好/地缘关系/分销渠道/政府管制方面与本国类似的市场
可增加收入/促进规模经济/获得有价值的国际化经营经验
“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
与跨国公司合资/企业出售给跨国公司/重新定义核心业务/专注细分市场转向<br>价值链中某些环节/生产与跨国公司互补的产品或改造为适合本国人口味的产品
“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
不拘泥于成本上竞争，应比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
找到一个定位明确又易于防守的市场---加入发达国家跨国公司主导的战略联盟
在一个全球化产业中找到合适的突破口----大范围重组，将一些业务剥离，投资于新产品和新流程
学习从发达国家获取资源，克服自身技能不足和资本的匮乏
战略选择过程
制定战略选择方案<br>（<font color="#f15a23">可供选择方案越多越好</font>，<br>区别在于对集权与分权的把握）
自上而下：高层制定总体战略，下属结合实际将战略具体化
自下而上：各部门积极提交战略方案，高层协调平衡后修改确认
上下结合：高层和下属各部门共同参与，上下级协商沟通制定适宜战略
评估战略备选方案<br>（根据评估标准来）
适宜性：是否发挥优势，克服劣势；是否利用机会，消弱威胁；是否利于实现目标
可接受性：能否被利益相关者接受
可行性
选择战略<br>（不同标准出现<br>不一致结果时）
根据企业目标选择战略
提交上级管理部门审批
聘请外部机构
战略实施<br>（将战略转化为行动）
战略与组织结构
组织结构构成要素：分工+整合
纵向分工结构
基本类型：高长型+扁平型
集权与分权
集权<br>(有较多管理层，决策权<br>分配给顶层管理部门，<br>呈现层级式结构)
更适合产品数量有限且关系较为密切的企业、适合外部机构实施密切监控的企业
优点：易于协调决策/对沟通形式进行规范/与企业目标达成一致/危急情况做出快速决策/实现规模经济
缺点：无法重视个别部门的特殊要求/层层上报决策时间较长/级别较低管理层发展空间有限
分权<br>（较少管理层，决策权<br>分配给较低层级，呈现<br>扁平结构）
优点：减少信息沟通障碍/提高企业反应能力/为决策提供更多信息/对员工产生激励效应
按业务线和产品线分类，非关键活动外包，选择适当结构并对权利适当分配
中层管理人员人数：高长型需要较多中层，增加行政管理费用
信息传递：管理层次越多，信息传递过程中越容易发生不同程度扭曲
协调与激励：沟通困难、权利行使时容易受限制易产生互相推诿的事情
横向分工结构
基本类型
创业型<br>（小型企业）
直接控制，结构简单等同于没有结构
职能制<br>（单一业务企业）
典型模式，职权和责任分派给专门单元管理者
优：实现规模经济/培养职能专家/效率高/董事会便于监控各个部门
缺：协调不同职能不便/难以确定各项产品盈亏/职能间冲突各自为政/放慢反应速度
事业部制<br>（多业务企业<br>或跨地区经营）
区域事业部制结构
优：更好更快的地区决策/削减成本费用/海外经营应对环境变化
缺：管理成本重复/难处理跨区域大客户事务
产品/品牌事业部制结构
优：生产销售不同产品的不同职能活动可以通过经理协调/事业部集中精力在自己领域/易于出售和关闭经营不善的事业部
缺：各事业部争夺有限资源/管理成本的重叠和浪费/数量较大难以协调/事业部管理层缺乏整体观念
客户细分或市场细分事业部制结构
M型（多部门结构）<br>（非常多产品线，分<br>成若干事业部，每个<br>事业部管理一个或多<br>个产品线）
优：持续增长/总部工作量减轻更好地思考资源配置/分权/便于对事业部绩效进行财务评估和比较
缺：给事业部分配企业管理成本比较困难且略带主观性/事业部间功能失调性的竞争和摩擦/转移价格确定的冲突
战略业务单位（SBU）<br>（若干使命相同的事业部上端<br>增设战略业务单元，适用于规<br>模较大的多元化企业）
优：降低总部控制跨度/减轻总部信息过度情况/类似使命的事业部间更好地协调/<br> 无需再事业部间分摊成本，易于绩效评估（职能式结构也是如此）
缺：总部与事业部和管理层关系疏远/战略业务单位经理为了取得更多企业资源会引发竞争和摩擦
矩阵制<br>（处理非常复杂项目，在职能<br>或项目间起联系作用，员工有<br>两个直接上级，一个负责产品<br>或服务，一个负责职能活动）
中和职能制和M型结构的优点
优：保持对产品和市场的关注，优先考虑关键项目/产品主管与区域主管关系密切，可以做出更好的决策<br> 实现各部门协作以及各项技能的交融/多重定位，避免职能专家只关注自身业务
缺：权利划分不清晰/管理者之间的冲突/管理层难以接受/协调的时间成本和财务成本增加
H型（控股企业/控股集团）
多元化，甚至全球化，下属子企业有独立法人资格
母企业作用仅限于做出购买和出售的决策，很少参与他们的产品和市场战略
国际化经营企业的组织结构<br>（也包括以上7种结构，<br>只是范围扩展至国际市<br>场甚至全球市场）
与国际战略配套的<b>国际部结构</b>
属事业部制，将国际部成为一个事业部，可以按区域产品或混合划分
与多国本土化配套的<b>全球区域分部结构</b>
属事业部制或战略业务单位制，将不同国家市场按区域划分
分部是母公司的缩小翻版，有本地迅速适应能力，有高度自主权，是利润中心
与全球化配套的<b>全球产品分部结构</b>
属事业部制或战略业务单位制，按产品划分
无自主权，视为供货来源，成本中心评估
与跨国战略配套的<b>跨国结构</b>
属矩阵结构，将产品-地区混合起来划分，试图将全球化的高效率和多国本土化的适应能力结合起来
下属公司对某些业务有领导权，对其他业务提供支持，广泛地横向联系
基本协调机制<br>（随企业复杂程度，<br>协调机制不是简单<br>循环，而是螺旋上升）
相互适应，自行调整
非正式、平等、没有外部干预的自我控制方式
直接指挥，直接控制
按一个人的决策和指令行事
工作过程标准化
预先制定工作标准
工作成果标准化
只规定最终目标，不规定达到目标的途径和方法
技艺（知识）标准化
工作过程和结果都无法标准化时，对成员技艺和知识事先训练
共同价值观
对战略目标宗旨方针有共同认识，了解自己在全局中的作用和地位
组织结构与战略的关系<br>（钱得勒组织结构服从战略）
战略前导性：企业战略变化快于组织结构变化，内外部环境变化时首先会在战略上做出反应
结构滞后性：组织结构变化慢于战略变化
新旧结构交替有一定时间过程
管理人员抵制
发展阶段与结构
企业发展阶段→战略→组织结构
市场渗透→单一产品→简单结构或形式<br>市场开发→扩展到其他地区→只能部门结构<br>纵向一体化战略→扩展一部分原料和渠道→事业部结构<br>多元化经营→开发新产品系列→矩阵或战略业务单位结构<br>
组织战略类型<br>（不断推出适应<br>环境的有效组织结构）
防御型战略组织<br>（追求稳定环境）
在较为稳定的产业中，占领小部分市场，再专注于效率和技术的提升
“机械制”结构机制，由生产与成本控制专家形成的高层管理，保障效率
开拓型战略组织<br>（追求动态环境）
探索发现新产品和市场的机会上。整体把握环境变化的能力
“有机的”机制，注重灵活性，由市场和研发方面转嫁组成高层管理
分析型战略组织
寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场，保持技术灵活性和稳定性间进行平衡
矩阵结构，避免变得既无效能又无效率
反应型战略组织<br>（永远不稳定，是下策）
动荡不羁的调整模式，缺少在变化环境中随机应变的机制
原因
决策层没有明文表达企业战略
管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构
忽视外部环境条件的变化
战略与企业文化
概念：不能由契约明确，但内在有约束作用的价值观等<br> 主要指潜在影响经济绩效的方面
企业文化类型
权力导向型：绝对控制、传统、依赖管理者能力---家族式或刚开创的企业
角色导向型：工作规章和程序、理性和秩序，稳定和连续，不适应动荡环境---官僚机构
任务导向型：不断成功地解决问题，速度灵活、无连续性，适应力强---新兴产业尤其是高科技企业
人员导向型：为成员服务---俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
文化与绩效
文化为企业创造价值的途径
简化信息处理/补充正式控制/促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性和不良绩效
环境的变化，使得原本有利影响变成不利，文化的不可管控性成为一种惯性或阻碍变化的来源
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
创造价值/特有的/很难被模仿
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础
效益好的企业寻找机会改变战略，重要组织要素发生很大改变，但变化大多与目前文化有潜在一致性，很有前途
处理战略与<br>文化关系重点
大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系
发挥现有人员在战略变革中的作用，因为现有人员有共同价值观念
调整奖励系统时，注意与企业组织目前奖励行为保持一致
考虑与目前文化相适应的变革
加强协同作用
采用稳定战略实施新战略时，组织要素改变小，与企业目前文化一致
主要考虑
利用现有条件，巩固加强企业文化
利用稳定的时机，根据文化需求，解决企业生产经营中的问题
根据文化进行管理
新战略组织要素变化不大，但与目前文化不大一致
看是否变化会带来成功机会，可以不影响总体文化一致的前提下对某种经营业务实行不同的文化管理
重新制定战略
重大挑战，组织要素发生大改变，又与文化很不一致
看是否有必要推行战略变革，确有必要的话，对文化也应该大变革
处理行动
高层坚定改革并向全体员工讲明改革意义
招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员
改变奖励结构，重点放在具有新文化意识的事业部或个人身上
让管理和员工明确新文化所需要的行动，形成一定规范
战略控制
控制过程
战略失效与战略控制
概念
战略失效：早期失效、偶然失效、晚期失效<br> 战略实施结果偏离预定的战略目标<br>失效原因：①内部缺乏沟通②信息传递和反馈受阻③战略实施资源条件与现实存在条件之间存在较大缺口<br> ④用人不当⑤决策失误，目标本身存在严重缺陷或错误⑥外部环境较大变化
战略控制：期间长、定性+定量方法、内部+外部、不断纠正行为<br> ①监督战略实施进程，纠正偏差，确保结果符合目标<br> ②如未实现目标，应修改战略或更好地实施该战略使实现目标能力提高
战略控制系统
步骤：策略检查→识别里程碑→设定目标实现层次→对战略过程正式监控→有效实现目标的业绩给予奖励
战略性业绩计量：可计量、有意义、持续计量、定期重新评估、与战略相关、可接受的
战略控制与成功关键因素
企业经营业绩衡量
目的
不同观点：股东观（资本利得与股利）、利益相关者观
关键性业绩指标：财务+非财务
比较业绩
时点数应与相应值比较：过去业绩、内部设定的目标、产业评价水平、产业最好水平
时期数用趋势分析：结果是改善的、不变的、下降的和不稳定的；也可以与相应量比较
企业总体业绩：重点放在企业长期业绩上，至少3年的趋势分析
控制方法
预算与预算控制
目的：向前看、交流、协调、资源分配、责任计算框架、预算内授权、建立控制系统、绩效评估手段、激励员工提高业绩
预算类型：增量预算、零基预算
业绩衡量指标
财务指标
盈利能力指标：毛利率、净利率
回报率指标：已动用资本回报率=息税前利润/当期平均已动用资本*100%
股东投资指标：每股收益、市净率、市盈率、股息率
流动性指标：流动比率、速冻比率、应收应付账款周转期
负债和杠杆作用（偿债指标）：负债率、现金流量比率
非财务指标
平衡计分卡业绩衡量
特点
为企业战略管理提供支持
提高企业整体管理效率
注重团队合作，防止企业管理机能失调
提高激励作用，扩大员工参与意识
使企业信息负担降到最小
作用
使传统绩效管理从人员考核评估工具变为战略实施工具
使领导者拥有全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
使领导者拥有平衡长短期、内外部、确保持续发展的管理工具
统计分析与专题报告
战略管理中的权利与利益相关者
企业主要利益相关者
内部：投资者（利润最大化）、经理阶层（销售额最大化）、企业员工（个人收入和职业稳定的极大化）
外部：政府（税收及其他）、购买和供应者（各自阶段增加价值）、债权人（偿债能力）、社会公众（社会责任）
利益相关者的利益矛盾与均衡<br>（对企业发展方向和路径有不同要求）
投资者与经理人
企业员工与企业（股东或经理）
企业利益与社会效益
权利与战略过程
利益相关者权利来源
对资源的控制与交换的权利
在管理层次中的地位（职权）：法定权，奖励权，强制权（惩罚权）。职权是权利的一种类型，但权利不一定是职权
个人的素质和影响：尤其是榜样权和专家权。非正式职权，具有持久性。
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合程度
战略决策与实施中的权力运用
对抗：坚定行为+不合作
逼对方就范，并相信自己有能力实现追求目标
规避：不坚定行为+不合作
预期矛盾，调整躲避；实际发生矛盾，主动或被动撤出
折中：中等程度坚定+中等程度合作
讨价还价互相让步，积极方式（做出补偿承诺）+消极方式（威胁和惩罚要求对方让步）
和解：不坚定行为+合作
默认和让步，目的在于保持或改进现存关系
协作：坚定行为+合作
既考虑自己也考虑对方利益，寻求利益的最佳结合点
公司治理
概念
广义：通过一套正式或非正式、内部或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间利益关系，<br> 以保证公司决策科学和公正性，从而维护各方面的利益
狭义：所有者对经营者的监督制衡机制，借助股东大会、董事会、监事会、经理层<br> 所构成的公司治理结构来实现内部治理，保障股东利益最大化
理论
委托代理理论：控制权和支配权的分离
利益相关者理论
两大公司治理问题<br>（本质上都属于委托代理问题）
经理人对股东的“内部人控制”问题（代理型公司治理问题）
过高在职消费、盲目投资、短期行为、资产转移等
国企：国有资产流失、会计信息失真
终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题（剥夺型公司治理问题）
资产产品购销的关联交易，对控股大股东有利的形式转移定价，债务担保等
委托代理问题产生原因
委托人与代理人的利益冲突
委托人与代理人的信息不对称
代理成本
公司治理效率影响因素
公司内部治理结构<br>
股东大会
股东与股东大会
股东拥有公司，公司拥有法人资产，股东通过股东大会行使权力
股东大会特征：公司最高权力和决策机构；非常设机构
机构投资者：它的行动主义使公司治理更加有效
董事会<br>
股东大会选举产生，常设机构
董事：可以是自然人或法人（要<br>指定有行为能力的自然人为代理人）
内部董事
外部董事：关联董事、独立董事
下设专门委员会，原则<br>上应由独立董事构成
审计委员会、薪酬与考核委员会<br>提名委员会、战略决策委员会
经理层
由董事会聘任
职权：其职权主体部分不为董事会授权，由《公司法》明文规定
薪酬激励
年薪制：基本报酬+风险收入，由于以年为单位，容易引起短视行为
股权激励：股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股票及限制性股票、延期支付、经理人持股等
公司外部治理结构<br>（市场机制对公司<br>的监控和约束）
产品市场
竞争越激烈，经理人员压力越大，败德行为空间越小<br>有竞争才好评判经理人业绩，以提供更强激励
资本市场（控制权市场）
资本市场对企业控制权的争夺，产生收购和重组威胁，从而督促经理人行动
经理人市场
经理人对自身职业生涯的关注，业绩好身价才高
公司治理的基础设施<br>（确保披露高质量公司信息）
信息披露制度
内部治理结构中的监督（减少信息不对称）、激励（激励经理人的依据）、契约沟通（契约签订执行与监督提供基础性数据）作用
有助于外部治理机制的有序运作
中介机构：会计师事务所、投资银行（分析投资价值）、律师事务所
法律法规：投资者法律保护
政府监管
必要性：信息不对称导致市场失灵；法律不完备需政府监管弥补
重要性：促进就业、经济增长、收取税收
内容：法律监管（立法和司法执行）、行政监管（证券委、财政部、国资委、保监会等）、<br> 市场环境监管（产品、资本、经理人、劳动力等市场环境建设）、信息披露监管
媒体、专业人士的舆论监督：全方位性和独立性
公司治理原则
确保有效的公司治理框架
保护和促进股东权利和关键所有权的行使
平等对待全体股东
股利利益相关者在公司治理中的作用
确保及时准确的信息披露，及信息披露透明度
确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效监督
信息技术在战略管理中应用
信息技术与组织变革
与组织变革关系：相互影响。信息技术推动组织变革，组织变革促进信息技术应用
与组织结构变革
支持组织扁平化调整：控制跨度显著扩大
支持新型组织结构
团队结构：信息技术使团队间沟通和对团队的监督成为可能
虚拟组织：组织扁平化在企业间的形式，信息技术使这种以信息流管理为核心能力的组织得以存在
与业务流程重组
打破传统，建立新的流程
信息技术与竞争战略
与成本领先战略
信息技术应用可以帮助有效降低成本：沃尔玛
与差异化战略
有助于推出新产品和服务：互联网+
与集中化战略
帮助企业聚焦于目标市场：数据挖掘
信息技术与企业价值链网
与企业价值链
对企业价值链全方位支持
与企业价值链网
价值网模型
以顾客为中心，多条价值链组成的能灵活适应供求变化的网络
信息技术与企业生态系统
企业生态系统建立在价值网模型基础上，是经济联合体
特点：由一个或少数几个企业统领生态系统，并建造平台供其它专业定位企业应用<br> 信息技术在企业生态系统与运作中扮演强有力角色，将平台企业连接在一起
淘宝
战略变革管理
概念：为获得可持续竞争优势，内外部环境已经或即将或想要使其改变，推进战略内容发生系统且可持续性改变的过程
渐进与革命变革区别
渐进性变革：常常发生、稳步推进变化、影响体系的某些部分
革命性变革：不常发生、急剧变化、影响整个体系
战略变革发展阶段<br>
连续阶段：基本无大变化，仅有小修正
渐进阶段：缓慢变化，可能是零打碎敲性，也可能是系统性
不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点
全面阶段：较短时间发生革命性或转化性变化
类型
技术变革
工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术，为了提高效率
产品和服务变革
开发新产品或改进旧产品
结构和体系变革
结构变化、政策变化、控制系统变化
人员变革
员工价值观、工作态度、技能、行为方式的转变
主要任务
调整企业理念：确定使命→确立经营思想→行为准则约束员工
企业战略重新定位：在价值链配置系统中从产品范围、市场范围、企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程
重新设计组织结构
变革的实现
支持者推进步骤
高级管理层对变革有清晰了解，支持者应拥护高级管理层的战略变革决策
指定代理人掌握变革
代理人必须赢得关键部门管理人员的支持
代理人应督促部门管理人员行动，并给予支持
抵制的原因<br>与实现障碍
原因
生理变化：工作模式、地点变化造成
环境变化：建立新关系、按照新规则和工作方式工作
心理变化：迷失方向；不确定性造成不安全感；无助
障碍
文化障碍：原有文化惯性阻碍变革进程
任职很长的人员对变化毫无经验
权利结构的改变使受到威胁的团体阻碍变化
私人障碍
习惯：不熟悉的工作方式不习惯
收入：变革对收入影响可能较大
未知：缺乏自信学习新东西，迎接新挑战
选择性接受和处理信息，忽略管理层对变革的要求
克服变革阻力的策略
变革节奏：循序渐进
变革管理方式：鼓励冲突领域对话；提供新技能学习课程；鼓励个人参与变革
变革范围：在同一个变革目标下，采取变革范围比较小的方式
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