公司战略与风险管理
2022-06-20 18:16:05 2 举报AI智能生成
公司战略与风险管理
作者其他创作
大纲/内容
战略创新管理
战略创新类型
产品/流程/定位/范式创新
组成要素
共同使命、领导力和创新的意愿<br>
合适的组织结构（如矩阵式结构）
关键的个体<br>
全员参与创新<br>
有效的团队合作（内部合作的流畅度）<br>
创造性的氛围
跨越边界
战略分析<br>
宏观环境分析（PEST）<br>
政治和法律/经济/社会和文化/技术因素
产品生命周期<br>
导入期<br>
战略目标：扩大市场份额
战略途径：研发和技术改进，提升产品质量
成长期
战略目标：争取最大的市场份额
战略途径：市场营销；改变价格形象和质量形象
成熟期
战略目标：巩固市场份额的同时提高投资报酬率
战略途径：降本增效
衰退期
战略目标：采取防御措施，获取最后的现金流
战略途径：控制成本，尽量维持正向现金流或尽早退出
产业竞争力<br>
潜在进入者/替代品/购买者/供应者/现有竞争者
竞争对手分析<br>
竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力<br>
产业内的战略群组分析<br>
有助于了解战略组群中的竞争状况，主动发现竞争者
有助于了解群组中的“移动障碍”和主要着眼点<br>
利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势分析（钻石模型）
生产要素
需求条件
相关与支持性的产业
企业战略、结构和同业竞争
企业资源分析
有形资源、无形资源、人力资源
判断标准
资源的稀缺性
不可模仿性
不可替代性
持久性
企业能力分析
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
企业核心能力
测试标准
对顾客是否有价值？
与企业的竞争对手相比是否有优势？
是否难以被模仿或复制？
价值链分析
基本活动
内部后勤/外部后勤/生产经营/市场销售/服务
支持活动
采购管理/技术开发/人力资源管理/公司基础设施
活动分离原则
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大或在上升<br>
波士顿矩阵（BCG）
明星业务
特征：市场增长率高，相对市场占有率高
对策：短期内优先供给资源，支持继续发展，扩大规模
问题业务<br>
特征：市场增长率高，相对市场占有率低
对策：选择性投资，列入企业长期计划
现金牛业务
特征：市场增长率低，相对市场占有率高
对策：收获战略，使所投入资源达到短期效益最大化
瘦狗业务
特征：市场增长率低，相对市场占有率低
对策：撤退战略，再将剩余资源向其他业务转移，最后整顿产品系列
SWOT分析的运用
增长型战略（内部环境√，外部环境√）
多元化战略（内部环境√，外部环境×）
扭转型战略（内部环境×，外部环境√）
防御型战略（内部环境×，外部环境×）
战略选择<br>
一体化战略<br>
前向一体化战略<br>
适用条件<br>
增长潜力大，具备该战略所需的条件和资源
销售环节利润较高，成本也高
后向一体化战略<br>
适用条件<br>
增长潜力大，具备该战略所需的条件和资源
供应环节利润较高，供应成本高或难以满足要求
供应商数量少而需求方竞争者众多
产品价格的稳定对企业非常重要，后向一体化有助于控制成本
横向一体化战略
适用条件<br>
增长潜力大，具备该战略所需的条件和资源
所在产业竞争较为激烈
所在产业规模经济效益显著
符合反垄断法规，能在局部地区获得优势
密集型战略
市场渗透（现有产品和现有市场）<br>
采用原因：
适用情况<br>
市场开发（现有产品和新市场）
采用原因：
现有市场或细分市场已经饱和<br>
现有产品生产过程的限制导致难以转为生产新产品，只能寻找新市场
市场开发与产品改进相结合
适用情况：<br>
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
拥有扩大经营所需的资金和人力<br>
存在过剩的生产能力
主业或现有经营领域十分成功
产品开发（新产品和新市场）
采用原因
为了保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
充分利用企业对市场的了解，使得继续保持稳固的地位
适用情况<br>
企业产品具有较高的顾客满意度和市场信誉
所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业具备较强的研究开发能力<br>
主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
多元化战略<br>
优点<br>
分散风险
更容易获得融资
充分利用资源和盈余资金
运用企业在某个产业或市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场
风险
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
收缩战略
采用原因
主动原因：大企业战略重组需求，小企业的短期行为
被动原因：外部原因，失去竞争优势
收缩方式
紧缩与集中战略
转向战略
放弃战略
并购
动机
避开进入壁垒，争取市场机会，规避风险
获得协同效益<br>
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败的原因
决策不当
整合失败
并购费用过高
跨国并购面临政治风险
战略联盟
动因
促进技术创新
避免经营风险
减少竞争，实现资源互补
开拓新市场<br>
降低协调风险（相对并购而言）
基本竞争战略
成本领先战略
优势：<br>
降低替代品威胁
保持领先的竞争地位
风险
技术进步削弱成本优势
市场需求变化，成本优势不足以吸引顾客
产业的新进入者通过模仿或以高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的成本
实施条件
市场情况（外部）
产品存在较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户
价格竞争是主要的竞争方式，消费者转换成本低
资源能力（内部）<br>
规模经济效益显著
降低各种要素成本，或提高生产率，或改进工艺，或选择适宜的交易组织形式
差异化战略
优势<br>
抵御替代品威胁
降低顾客敏感度
风险
企业形成产品差别化的成本过高
市场需求变化过快
实施条件
市场情况（外部）
产品能够充分实现差异化并为顾客所认可<br>
需求是多样化的
企业所在产业技术变革快，创新是焦点
资源能力（内部）<br>
具备强大的研发能力和产品设计能力
很强的营销能力
有良好的激励员工创新的体制和企业文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
集中化战略
优势<br>
对小企业而言，集中力量可增强竞争优势
对大企业而言，能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带
风险
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
实施条件
市场情况（外部）
需求存在差异，目标市场没有相同战略的竞争对手
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有吸引力
资源能力（内部）
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
零散产业中的竞争战略
具体途径
克服零散：连锁经营/特许经营/技术创新
增加附加价值：提高产品差异化程度
专门化：产品细分/顾客类专门化/地理区域专门化
风险控制
避免寻求支配地位<br>
避免对新产品做出过度反应
了解竞争对手的战略目标和管理费用<br>
新兴产业中的竞争战略
机遇和障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的能力
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略<br>
特征
规避竞争，拓展非竞争性市场空间
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替规律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群体，放眼互补性产品和服务
重新界定产业的买方群体<br>
重设产业的功能与情感导向<br>
跨越时间参与塑造外部潮流
基本价值链活动的战略选择
市场营销战略（STP）
市场细分
消费者市场细分
产业市场细分
目标市场选择（T）
无差异市场/差异性市场/集中化市场
市场定位
设计市场营销组合（4P理论）
产品策略
产品组合策略
品牌与商标策略
产品开发策略<br>
价格策略
基本定价法：成本导向/需求导向/竞争导向
主要策略：心理定价/产品组合定价/折扣与折让/
新产品定价：渗透定价法/撇脂定价法/满意定价策略
分销策略
直接分销/间接分销
线上渠道/线下渠道
促销策略
促销组合要素：广告促销/营业推广/公关宣传/人员推销
促销组合策略：拉式策略/推式策略/推拉结合策略
采购战略
货源策略<br>
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件
财务战略
增值型现金短缺的战略选择<br>
特征：投资资本回报率>资本成本，销售增长率>可持续增长率
策略<br>
提高可持续增长率
提高经营效率<br>
提高税后经营净利润（降本增效）
提高经营资产周转率（降低营运资金/剥离资产/改变供货渠道（单件流思想））
改变财务政策（停发股利/增加借款）
增加权益资本
增发股份
兼并成熟企业<br>
增值型现金剩余的战略选择
特征：投资资本回报率>资本成本，销售增长率<可持续增长率
策略<br>
分配现金剩余<br>
增加股利支付<br>
回购股份
加速增长<br>
内部投资
收购相关业务
减损型现金剩余的战略选择
特征：投资资本回报率<资本成本，销售增长率>可持续增长率
策略<br>
出售业务单元<br>
降低资本成本
提高投资资本回报率（如上）<br>
减损型现金短缺的战略选择
特征：投资资本回报率<资本成本，销售增长率<可持续增长率
策略<br>
出售<br>
重组<br>
研发战略
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
研发动因
需求拉动
技术推动
国际化经营战略
动因
寻求市场
寻求效率
寻求资源
寻求现成资产
类型
国际化战略：把在母国所开发出的具有差别化的产品和技术转移到海外市场来创造价值
全球化战略：向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动
多国本土化战略：根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务
跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要，产品与技术具有双向性。
战略实施<br>
组织结构与战略的关系
战略的前导性与结构的滞后性
企业发展阶段与结构相适宜
文化与绩效
文化可促进合作减少讨价还价的成本<br>
文化、惯性、不良绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
平衡计分卡
衡量角度：财务角度/顾客角度/内部流程角度/创新与学习角度
意义：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度
权力与战略过程
权力的来源<br>
对资源的控制和交换的权力<br>
在管理层次中的地位
个人的素质和影响
参与或影响企业的战略决策和实施过程
利益相关者集中或联合的程度
公司战略与数字化技术
应用领域
大数据（多样性/调整性/价值性）
人工智能/移动互联网
云计算：基础设施级服务（IaaS）/平台级服务（PaaS）/软件级服务（AaaS）
物联网、区块链
困难与任务<br>
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
加快企业数字文化建设
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
公司治理<br>
三大问题<br>
经理人对股东的“内部人控制”问题<br>
违背忠诚义务
违背勤勉义务
我国国企改革过程中国有资产流失，会计信息失真
终极股东对小股东的“隧道挖掘”问题
滥用公司资源
占用公司资源
直接占用资源
直接借款、代垫费用、代偿债务
通过代销产品等经营性关系，加大对公司的资金占用
占用无形资产，抢占商业机会<br>
关联性交易
费用分摊活动
以高于市场价格出售或以低于市场价格收购商品和资产
掠夺性财务活动
掠夺性融资（通过财务造假骗取融资、虚假包装，低价定向增发股票）
内幕交易<br>
掠夺性资本运作（高价收购终极股东名下的其他公司股权）
超额股利
保护小股东权益的方式
累积投票制<br>
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制（转股、退股）
企业与其他利益相关者之间的关系问题
供应链上的合作与博弈
风险管理<br>
风险分类<br>
外部风险
市场风险<br>
产品或服务的价格及供需变化带来的风险
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险
主要客户、主要供应商的信用风险
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
内部风险
战略风险
战略缺乏或实施不到位
过于激进，脱离实际
因主观原因频繁变动
运营风险（《中央企业全面风险管理指引》）
外部环境角度
宏观经济/政治因素/市场变动<br>
内部控制角度
组织架构设计风险
治理结构形同虚设，缺乏良性运行机制和执行力
内部机构设计不科学，权责分配不合理导致机构交叉、职能交叉，效率低下
人力资源管理风险
缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全
激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善
退出机制不当
履行社会责任方面的风险
安全生产措施不到位，责任不落实
产品质量低劣，侵害消费者利益
环境保护投入不足，资源耗费大，环境不友好
促进就业和员工权益保护不够
企业文化建设风险
缺乏开拓创新、团队协作的意识
缺乏积极向上的企业文化
缺乏诚实守信的经营理念
忽视企业间的文化差异和理念冲突
采购业务风险
采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存积压或短缺
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范
采购验收不规范，付款审核不严
销售业务风险
销售政策和策略不当，市场预测不准，销售渠道管理不当
客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力
销售过程存在舞弊行为
研究与开发风险<br>
研究项目未经科学论证或论证不充分，导致创新不足或资源浪费
研发人员配置不合理
研发过程管理不善
转化应用不足、保护措施不力
资产管理风险<br>
存货积压或短缺
固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩
无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患
工程项目风险<br>
工程立项：缺乏可行性研究或研究流于形式，决策不当
工程招标：“暗箱操作”
工程造价：信息不对称，技术方案不落实使得预算脱离实际
工程建设：物资质次价高，工程监理不到位，资金不落实
工程验收：竣工验收不规范，最终把关不严
办理担保业务
对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批
对被担保人出现财务困难等状况监控不力，应对措施不当<br>
担保过程存在舞弊行为
外包业务风险
外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当
业务外包监控不严、服务质量低劣<br>
业务外包存在商业贿赂等舞弊行为
合同管理风险
未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈
合同未全面履行或监控不当
合同纠纷处理不当
内部信息传递风险
内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整
内部信息传递不通畅或商业泄密
内部控制信息化风险
信息系统缺乏或规划不合理
开发不符合内控要求，授权管理不当
系统运行维护和安全措施不到位
财务风险
实行全面预算风险
不编制预算或预算不健全
预算目标不合理、编制不科学
预算缺乏刚性、执行不力、考核不严
资金活动风险
筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资
投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇
资金调度不合理、运营不畅、管控不严
财务报告风险
编制违反法律法规和国家统一的会计准则制度
提供虚假财务报告
不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营问题
风险管理组织体系
法人治理结构（董事会）：批准+审议全面风险管理年度工作报告
风险管理委员会：审议+提交全面风险管理年度工作报告
风险管理职能部门：研究提出/负责
审计委员会：3：每年3次会议，1：每年至少与外聘及内部审计师会面1次，1：每年对其权限及其有效性进行复核1次
企业其他职能部门及业务单位和下属子公司
内部控制系统
组成要素<br>
控制环境
风险评估
控制活动（不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制）
信息与沟通
监控
收藏
职业：硕士
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