公司战略与风险管理
2021-09-26 21:13:45 5 举报AI智能生成
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CPA公司战略与风险管理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
传统 波特
现代 明茨伯格
综合 汤姆森
定义
计划性、全局性、长期性
应变性、竞争性和风险性
预先性（预谋战略）、反应性（适应性战略）
公司目的
公司宗旨
经营哲学
使命：根本性质与存在理由
为什么存在？企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
我要做什么？经营业务范围
我相信什么？价值观、基本信念和行为准则，企业文化的高度概括
财务目标体系（定量）
战略目标体系（定性）
目标：公司使命的具体化
业绩指标：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票 价格评价、现金流、公司的信任度等
获取足够的市场竞争优势、提高公司在客户中的声誉、获得持久的竞争力、使整体成本低于竞争对手的成本等
使命、目标
总体战略
业务单位战略
职能战略
层次
公司最高层制定公司层战略，业务板块间资源配置
事业部门管理层制定竞争战略，合格证企业的竞争优势
职能部门管理层制定职能层战略，各职能部门间的配置
公司战略的基本概念
安索夫
斯坦纳
其他观点
内涵：实现使命和目标，分析环境与条件，制定、评估、选择、实施，动态管理过程
日常业务决策同长期计划决策相结合
动态过程
管理过程；重大管理决策和行动
综合性管理
高层次管理
动态性管理
特征：战略管理全综合，高层推动来实施，动态调整达目标。
所有管理部门及所有相关因素
企业长远生存发展，高层领导来推动和实施
适当调整或变革、与时俱进
战略管理概述
宏观环境分析
产业环境分析
竞争环境分析
国家竞争优势分析
外部环境分析
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
内部环境分析
战略分析
前向一体化
后向一体化
纵向一体化（深度）
与下游，取代现有的购买商，控制和掌握市场
与上游，取代现有的供应商，控制关键原材料
横向一体化（广度）
一体化战略
与同行之间，实现规模经济获取竞争优势，增长潜力大，规模经济较显著，一定的垄断地位
有前景，有困难，有实力
实现方法
适用条件
市场渗透
坚守阵地，发展单一产品，旧市场+旧产品
市场成长时扩大市场份额，相比规模小时开发小众市场，市场整体衰退时保持市场份额，增加产品使用频率
增长，不允许销售额下降，有离开，强大市场地位，风险较低，参与度高，需要投资较少
实施原因
市场开发
旧产品+新市场，通过改良现有或开发全新扩大销售量
难以开发新产品，与产品改进结合，现有市场已饱和
开辟其他区域市场，开辟细分市场，开拓新市场
产品开发
对市场充分了解，相持领先地位，寻求新机会，现有市场保持稳固
新产品+旧市场
提供不同色不同尺寸产品，使用不同包装，开发新产品
密集型战略
相关多元化
非相关多元化
分散风险
易融资
目前业务已到尽头
利用闲置资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
声名远播
优点
原有领域被削弱
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
风险
多元化战略
同心，相关产业不包含上下游产业
离心，不相关领域
收购：A+B=A
合并：A+B=C
横向并购：同一产业
纵向并购：前向、后向，上下游关系
多元化：不同产业，无密切联系
所处产业
友善：友好协商
敌意：强行收购
态度
产业资本并购：非金融企业
金融资本并购：投资银行或非银行金融机构
身份
杠杆收购：对外负债
非杠杆收购：自有资金
资金来源
类型
避开壁垒，迅速进入，争取市场，规避风险
聚焦效应，统一调配
改变功能状况，优势互补与共享
改变性质和力量：技术转让消化吸收，创新后再反馈
协同效应
克服外部性，减少竞争，增强控制力：互为竞争变成一家人
动机
决策不当
并购后不能很好地企业整合
支付过高的并购费用
加强评估，完善预警
灵活的国际投资策略
减少矛盾和摩擦
跨国并购面临政治风险
失改的原因
错误分析、高估吸引力
文化整合最困难
增加财务负担
遭遇东道国的政治干预
外部发展（并购）
动因
缺点
内部发展（新建）
深刻了解市场及产品，代价较低，风险较低，内部成本增速慢
激化竞争，不能接触其他，内部劣势一直都在，自己盖房发展缓慢，进入高障碍
有能力克服结构性与行为性障碍，或代价小于企业进入后收益
股权式
契约式
战略联盟
主要途径
统一规制，实现企业一体化，以企业组织形态取代市场组织形态
利用自身内部资源 谋求发展
发展战略
新产品+新市场
稳定战略
维持战略，不需要改变宗旨和目标，只集中资源用于原有的经营范围和产品
风险小，避免巨大资金投入和开发风险，防止过快发展，过急造成失衡
外部变动失去平衡，降低感敏性和适应性
机制变革：调领导班子
财政和财务战略：贷款转成普通股或可转换优先股
削减成本战略：内部放弃或改租、售后回租
紧缩与集中战略
转向战略
特许经营
分包
卖断
管理层或杠杆收购
拆产为股、分拆
资产互换与战略贸易
放弃战略
收缩战略
重新定位或调整现有的产品和服务，调整销策略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
波特三种
成本领先+集中成本领先
差异化+集中差异化
混合：成本领先+差异化
克利夫 鲍曼 战略钟
基本竞争战略
零散产业中的竞争战略
新兴产业中的竞争战略
中小企业的竞争战略
蓝海战略
消费者市场细分
产业市场细分
市场细分
无差异营销
差异性营销
集中化营销
目标市场选择
市场定位
产品组合
品牌和商标
产品策略
基本定价
主要定价
新产品定价
价格策略
直接分销
间接分销
是否经过中间商
独家分销
选择性分销
密集分销
中间商数量不同
线上分销
线下分销
是否利用互联网
分销策略
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
促销策略
设计市场营销组合4P
市场营销战略
研究与开发战略
生产运营战略
采购战略
人力资源规划
人力资源获取
人力资源培训与开发
人力资源绩效评估
人力资源薪酬激励
人力资源战略
内部融资
股权融资
债权融资
资产销售融资
融资渠道与方式
估计权益资本成本CAPM
估计长期债务资本成本
估计加权平均资本成本WACC
融资成本
无风险资本成本+企业风险溢价=无风险利得+企业的风险溢价
=各长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应
（长期债务成本X长期债务总额 +权益资本成本X权益 总额）/ 总资本
最优资本结构
股利分配策略
财务战略的确定
基于产品生命周期
基于价值创造或增长率
子主题 3
财务战略的选择
财务战略
组织层面的企业创新，改良产品或改良流程，成为成功产品的创新模仿者或低成本生产者
生产流程计划，产能及产能计划，准时生产系统 JIT
货源策略，采购组合，采购经理职责
国际生产要素的最优组合
寡占市场的反应
发展中国家企业国际化经营动因
企业国际化经营动因
选择进入战略
分销渠道
定价
出口
非股权形式
对外证券投资
对外直接投资
对外股权投资
国际市场进入模式
国际战略
跨国战略
全球化战略
多国本土化战略
国际化经营的战略类型
全球协作程度低+本土化能力弱
全球协作程度高+本土化能力强
全球协作程度高+本土化能力弱
全球协作程度低+本土化能力强
本土企业的战略分析
防御者
扩张者
躲闪者
抗衡者
本土企业的战略选择
利用国内优势地位防御
将企业的经验转移到周边市场
通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
通过全球竞争发动进攻
新兴市场的企业战略
你所在产业面临全球化压力有多大（外），你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样（内）
国际化经营战略
可选择的战略类型
自上而下
自下而上
上下结合
制定战略方案
高层制定，下属完善
下属提交方案，高层拍板决定
高层与下属共同参与，共同制定
适宜性标准
可接受性标准
可行性标准
评估战略备选方案
从SWOT四个方面考量，是否有助于实现目标
是否被利益相关者接受
企业自身是否有相应的资源和能力，落实到财务指标上
根据目标选
交给上级选
聘请专家选
选择战略
选择战略的步骤
战略选择
结构：确定和建立一个有效的组织结构
文化：保证人员和制度的有效管理
控制：选择适当的组织协调和控制系统
战略：正确处理和协调公司内部关系
协调：协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系
战略实施
战略管理过程
变革
创新
变革VS创新
沿用现行而未必产生新的构想
产生新的构想和概念，并付诸企业管理的过程
发明
发明VS创新
新创意转化为有形产物，如一件产品，一个流程
并不是一种单独的行为，而是新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动
定义：为获得可持续竞争优势，结合环境、战略、组织；对新创意搜索、选择、实施、获取的系统性过程
企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力
企业获得持续竞争优势最主要的来源
持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障
重要性：至关重要的能力，最主要的来源，根本保障
产品创新
流程创新
定位创新
范式创新
产品和服务的变化
生产和交付方式的变化
进入市场的环境的变化
潜在思维模式的变化
渐进性
突破性
创新的新颖程度
持续、稳步前进；遵循“做得更好”
全面性的变化过程，遵循“创造性毁灭”
创新的途径：基础平台和产品家族
组件层面
架构层面
创新的层面
组件知识和技术整合
技术融合解决学习和形成新知识体系，从而舍弃原有的知识体系
流变阶段
过渡阶段
成熟阶段
创新的时机：生命周期
新旧技术共存，两者快速提高，探索不确定灵活
关注差异化更稳更谦更高质更多样，主导设计
定制化满足特殊，标准化，整合
探索不同方面
依托基础平台创新延展空间，索尼“随身听”，依据卡带机研发出来的平台概念
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
建立创新型组织
高管层的承诺
有机和机械平衡
各角色赋予新活力
整个组织持续改进
适当地使用团队
积极方法获得创造性想法，激励支持
内外部顾客导向，广泛的网络
公司战略的本质是一种创新战略
这种战略能够应对外部复杂的环境
能够保持内部结构和过程与冲突性需求的平衡
是企业在竞争中取得成功的本质特征
制定创新的战略
情境
搜索阶段
选择阶段
实施阶段
获取阶段
主要过程
变革信号
如何找到创新的机会
可利用的技术和市场机会，企业独有能力，整体业绩提高
要做什么以及为什么
寻找解决问题，形成相关知识，进入目标环境，巩固创新
如何实现创新
知识产权保护机制
如何 获得利益
战略创新管理
战略与战略管理
政局稳定状况
政府行为影响
政府基本政策
各政治利益集团影响
法律法规
政治和法律因素（P）
社会经济结构
经济发展水平与状况
经济体制
宏观经济政策
其他经济条件
经济因素（E）
人口因素
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
社会和文化因素（S）
科技体制
科技政策
科技水平
科技发展趋势
技术发展动向
技术因素（T）
宏观环境分析（PEST分析）
政府干预、相关法律法规
调整经济
人的客观信息及主观意愿
科技相关
用户很少，只有高收入用户尝试
产品设计新颖，但质量及可靠性待提高
产品价格较高
需求增长缓慢
经营风险非常高
导入期
用户数量扩大，销量节节攀升
产品在技术和性能方面差异较大，技术渐趋定型
产品价格最高
需求迅猛增长，供不应求
经营风险有所下降，但仍维持在较高水平
成长期
新客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑
产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，技术已经成熟
产品价格开始下降，大打价格战
市场需求基本饱和，局部生产能力过剩
经营风险进一步降低，达到中等水平
成熟期
买方挑剔，追求性价比
产品差别小，为降低成本，质量可能出现问题
产品价格进一步降低，部分企业出局，价格有望上升
市场需求减小，产能严重过剩
经营 风险最低
衰退期
产品生命周期：两人（消费者、竞争者），三量（产能、生产量、销量）、利润相关（价格-成本=利润）、战略目标、战略路径、经营风险
扩大市场份额，成为领头羊，投资于研究开发和技术改进
争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来；市场营销，改变价格和质量形象的好时机
在巩固市场份额的同时提高投资报酬率；提高效率，降低成本
防御，获取最后的现金流；控制成本，以求能维持正的现金流量
规模经济
资金需求
其他优势（如学习曲线）
产品差异（品牌优势）
政府政策
转换成本
波特7分类
批量生产
熟练程度
行业的转换成本高形成的障碍
现有企业对关键资源的控制
现有企业的市场优势
贝恩3分类
结构性障碍
限制进入定价
进入对方领域
行为性障碍
实施低价防守
抢占对方领域，威胁，进攻
潜在进入者的进入威胁
直接产品替代
间接产品替代
替代品的替代威胁
新产品直接取代原有产品
非同一产业，相同作用的产品非直接取代另一产品
集中程度或业务量大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
供应商、购买者
买或卖方的集中程度越高/业务量越大，其讨价还价能力越强
供应者产品差异化程度/资产专用性程度越高，越难模仿，讨价还价能力越强
购买者后向一体化，供应者前向一体化程度越高，讨价还价能力越强
所掌握的相关交易信息越全面，讨价还价能力越强
高手如云：产业集中度低
乞丐争抢：产业处于生命周期的成熟期
毫无特色：顾客认为产品或服务同质、属于标准化，差异化程度低
市场供过于求
只进不出：产业容易进入，不容易退出
现有竞争者
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业趋于成熟 ，市场需求增长缓慢
顾客认为所有商品几乎相同，用户转换成本很低
产业进入障碍低而退出障碍高
产业中存在过剩的生产能力
交叉补贴销售
捆绑式经营
第六个要素：互动互补作用力
产业五种竞争力：买卖竞替潜
进一步丰富五力框架，互补品厂商也称协力业者，与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。
铀、石油
船舶制造、炼钢
航空、高保真音响
纯碱、半导体
百货商场、零部件
大规模集成电路、微机
电梯、汽车
啤酒、家电、胶卷
随着产业的不同而不同（不同工业部门类别，不同成功关键因素
原料资源
生产设施
设计能力
生产技术
产品范围、花色品种
工程设计和技术能力
销售能力、售后服务
销售网络
沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的物流配送体系，以与供应商的良好发展关系
家乐福侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场业态及消费者心理把握
同一产业中的不同企业各有侧重
特征
顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么
产业中一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源 和竞争能力
产业中一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
确认KSF需要考虑问题
市场
生产经营
财力
人事
研究开发
产品生命周期各阶段的KSF
导宣传；成长建信拓渠，成熟保现有渗别人；衰退选区改形
导提效；成长改质增品，成熟加系降本；衰退缩能保价
导利杠；成长集资支生，成熟控本；衰退提管效
导员适新；成长发生技，成熟提生效；衰退面新域
导掌技秘；成长提质功，成熟降本发新；衰退面新域
成功关键因素分析：KSF（Key Successful Factors）
公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
随着导入期、成长期、成熟期、衰退期的演变，成功关键因素也发生变化
各阶段划分缺乏明显的判断标准
产业的增长并不总是呈“S”形
可通过产品创新或重新定位来影响增长曲线的形状
不同产业每一阶段竞争属性存在很大差异
局限性：
企业取得成功的前提条件
产业和市场层次的特征
某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位
与企业核心能力的联系
提醒：
未来目标
假设
现行战略
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化的能力
持久力
能力
最强优势来源
发展潜力
如何应对竞争对手，对其他公司的行动迅速做出反应的能力
如何应对外部环境变化
能耗多久
竞争对手分析
未来要去哪：预测竞争对手对其所处位置是否满意
现在在哪：正确判断竞争对手的战略意图（揭示竞争对手对其自身、所在产业以及产业内其他企业的评价和看法）
怎么去：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
低质高价
高质高价
低质低价
高质低价
战略群组划分
有助于了解战略群组内竞争状况
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
群组与群组之间竞争
一个群组内部竞争
发现“蓝海”
作用
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会
产业内的战略群组
某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或者具备相同战略特征的各企业所组成的群组。
初级生产要素
高级生产要素
维度I
天然资源 、气候、地理位置、非技术工人、资金
现代通讯、信息、交通等基础设施，以及受过高等教育的人力、研究机构等
一般生产要素
专业生产要素
维度II
专业生产要素之外的要素
高级专业人、专业研究机构、专用的软硬件设施
生产要素
内行而挑剔的本地客户
本地客户的预期性需求
需求条件
满足最难緾的客户，其他就不在话下；欧洲严格的环保要求全球一流
先进的产品需要前卫的需求来支持
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争
国家竞争优势（钻石模型）分析
一个国家将基本条件转换成特殊优势的能力，一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成，必须发展高级和专业生产要素
本国市场对某项产业所提供产品或服务的需求数量和客户成熟度，日本消费者对电子 产品的高标准促使日本的电子产品领先于其他国家
通常指的上下游，要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业密切合作关系，一个产业的发展离不开其相关产业的支持
激烈的国内竞争促使企业在国际市场中获得优势地位
外部环境分析（OT）
加强国家在产业中的竞争优势，识别国家竞争优势四因素
分析目的
物质资源
财务资源
有形资源
有利的地理位置、厂房、生产设备、原材料
应收账款、有价证券
商誉
技术资源
品牌、企业文化及组织经验
无形资源
人力资源
主要类型：人无（我）有
可见的，可用货币直接计量
长期积累、没有实物形态，难以货币准确计量
人掌握的技能、知识以及推理和决策能力，如：海底捞完善的服务培训
资源的稀缺性
物理上独特的资源
具有路径依赖性的资源
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源
资源的不可模仿性
特性、唯一性，因特殊而不可模仿，如有利的地理位置
长期积累
无明确成因
市场空间有限无法同时容纳多个
资源的不可替代性
资源的持久性
决定竞争优势的判断标准
竞争对手无法轻易取得的资源 ，从而获得竞争优势，如稀缺的地理位置
不会轻易被替代，如一些旅游景点的独特优势
随着时间推移，价值不 断上升的资源，如品牌资源的升值效应
企业资源分析
识别企业的资源状况，优势和劣势及未来战略目标制定和实施的影响
研发能力
生产管理能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
营销能力
市场地位、收益性、成长性
销售组织、销售绩效、销售渠道
领导对企业市场进行决策的能力
筹集资金的能力
使用和管理资金的能力
财务能力
资产负债率、流动比率和已获利息位数
投资报酬率、销售利润率和资产周转率
组织管理能力
企业能力分析
关键因素，新的工艺和系统，改进工作的能力
从投入到产出并为消费者创造价值的活动
企业引导消费以占领市场、获取利润
任务分工、岗位职责分工、集权与分权的划分、组织结构设计、管理层次和管理幅度的确定
形成原因
是否有价值？（有人买吗）
是否有优势？（比别家好吗）
是否难模仿或复制？（别家学不来吗）
三个关键性测试
功能分析
资源分析
过程系统分析
识别方法
具有特定功能，常用方法
实物资源如企业所处区域、生产设备及机器质量；无形资源较难分析，看不见、摸不着
经营状况和核心能力，比较复杂，涉及企业的多种功能
自我评价
产业内部比较
内部基准
竞争性基准
过程或活动基准
一般基准
顾客基准
基准分析
企业内部各部门之间
同一产业，直接竞争；向同位于A市同产业的企业学习
非同一，不存在直接竞争；向位于A市的丙其他企业学习
同一产业，不存在直接竞争；向位于欧洲W市的同产业企业学习
以顾客预期为基准，听“上帝”的意见
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
评价方法
收集企业内部信息判断，快速经济
收集产业内的数据判断，无法体现导致结果的原因
以一流企业为基准，和标杆企业相比，能衡量业绩，高层管理人员指挥，具体步骤：选择对象-建立工作小组-决定分析的问题并锁定目标-收集对方证据
使用作业成本法找出企业的成本驱动力，比较困难
收集竞争对手信息来判断，对竞争对手进行实地考察、分析竞争对手的产品，雇用竞争对手的员工等
企业的核心能力
整合的结果
企业所拥有或控制的有效因素的总和
企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力
内部后勤
外部后勤
市场销售
服务
基本活动
进货物流，原材装卸入库盘存运输及退货，采后投前
转化为最终产品，加工装配包装设备维修检测，生产过程中
出货物流，最终产品的入库接订单送货，生产过程结束后到达消费者之前（不包括销售本身）
促进和引导购买，广告定价销售渠道；营销
保持和提高产品价值，培训维修零件供应产品调试；售后服务
采购管理
技术开发
人力资源管理
企业基础设施
支持活动
购买与管理，聘请咨询公司广告策划、市场预测、法律咨询；购买聘请
改进企业产品和工序，领导决策技术；技术活动
企业职工相关管理，招聘雇用培训提拔退休；职工
企业组织结构惯例控制系统及文化，高层管理人员；底层建筑
价值链的两类活动
主体活动，生产张莹莹的实质性活动，企业的基本增值活动
辅助活动，用以支持基本活动且内部之间又相互支持的活动
分离
归类
价值链确定
具有不同经济性，差异化影响大，成本占比大，进行分离，揭示竞争优势明显的活动分解重要
恰当归类进行判断，最好地反映类别
点：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
线：明确价值链内各种活动之间的联系
链：明确价值系统内各项价值活动之间的联系
企业资源能力的价值链
独特能力，企业内核心活动
内部多活动之间的联系，有利提高价值创造和战略能力
企业内多个活动之间的联系，上下游
为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势
构筑竞争优势，有效地组织，资源分析是一个从资源 评估到怎样使用资源的评估过程
基本因素
明星业务：高增长-强竞争地位
问题业务：高增长-弱竞争地位
现金牛业务：低增长-强竞争地位
瘦狗业务：低增长-弱竞争地位
四类业务特点及战略选择
企业长期发展的机会和利润来源；事业部制；生产销售都在行负责
可转明星重点投资，无利可图则收割或放弃；智囊团或项目组；有规划敢冒险的人负责
压缩投资，榨油式，维持现存或延缓下降；事业部；营销型人物负责
获利低，撤退，资源转移，整顿产品，收割或放弃；并入其他事业部统一管理
保持战略
收割战略
战略类型
明星业务，可转化为明星的问题业务，加大投资，促进业务增长
发展稳定的现金牛业务，能维持稳定的现金流，为企业提供大量资金
处境不佳的现金牛、没有发展前途的问题、还能自我维持的瘦狗业务，下降趋势，但还能产生现金流
无利可图的瘦狗业务和问题业务；清理撤退减轻负担，将有限的资源用于高收益的业务
启示
实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难
过于简单，不够全面，只有两个级位，划分过粗
不具有普适性，假设企业市场份额与投资回报正相关有些情况下不成立或不全面
资金是企业的主要资源，但许多企业，不是现金而是时间和人员的创造力
实际运用中有很多困难，如管理人员对各业务的安排与运营
局限
波士顿矩阵
市场增长率（外在因素、纵轴，所在产业而非个别企业，分界线10%）、市场占有率（内在要素，横轴，相对而非绝对，分界线 1.0 ）
最早的组织分析方法之一，简单明了，可清楚地看到每种业务的具体情况，可帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排
基本原理
用综合指标来测算，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差
划分较细，需要更多数据，方法繁杂，不易操作
局限性
通用矩阵
纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，左上方三个方格增长与发展，右下方三个方格停止、转移、撤退，对角线三个方格维持或有选择地发展
（GE矩阵）行业吸引力矩阵
内部环境分析（SW）
创造价值的一个动态过程，适用于独立的产品、服务或业务单位，企业资源的使用与控制必须从发现这些独立的创造价值的活动开始
优势（S)
劣势（w）
内部条件
专业市场知识，专利权，地理位置优越，品牌和声誉优势
缺乏市场知识与经验，声誉败坏，产品或服务质量低下
机会（O）
威胁（T）
外部环境
政府支持，高新技术的应用，与购买者和供应者有良好的关系
新竞争对手的出现 、市场增长缓慢 ，购买者和代应者讨价还价能力增强，技术老化
相对于竞争对手而言，表现在资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能
一般影响整个产业内的所有企业
增长型战略 SO
扭转型战略 WO
防御型战略 WT
多种经营战略 ST
内部优势&外部机会，开发市场，增加产量；天时地利人和
内部劣势&外部机会，充分利用机会，设法清除劣势；利用机会
内部劣势&外部威胁，业务整改，避开威胁和消除劣势；活下去就行
内部优势&外部威胁，利用优势，多样化经营性寻求长期发展，或进一步增强竞争优势，对抗威胁；放大优势
SWOT分析
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法
在企业现有内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源
风险的概念与构成要素
企业面对的风险种类
风险管理的概念、目标和演进
风险与风险管理概述
收集风险管理初始信息
进行风险评估
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理的监督与改进
风险管理基本流程
风险管理策略
风险理财措施
风险管理的组织职能体系
风险管理信息系统
内部控制系统
风险管理体系
头脑风暴法
德尔菲法
流程图分析法
风险评估系图法
定性
马尔科夫分析法
8 敏感性分析法
10 决策树法
定量
失效模式影响和危害度分析法
情景分析法
9 事件树分析法
11 统计推论法
定性、定量
风险管理技术与方法
风险与风险管理
业主制企业
合伙制企业
公司制企业
起源与演进
自然人个人
两个或从个出资人联合
有限责任制、股东财产权与控制权分离、规模增长和永续生命
股权结构分散化
所有权和控制权的分离
问题的产生
委托代理理论
资源依赖理论
利益相关者理论
公司治理理论
公司治理概述
经理人对股东的“内部人控制”问题（代理型）
终极股东对中小股东“隧道挖掘”问题（剥夺型）
企业与其他利益相关者之间的关系问题
三大公司治理问题
股东大会
董事会
监事会
经理层
内部冶理结构
产品市场
资本市场
经理人市场
外部治理机制
公司内部治理结构和外部治理机制
财务信息
审计信息
披露的公司治理信息是否符合相关规定
信息披露的及时性
信息披露制度
会计师事务所
投资银行
律师事务所
中介机构
法律监管
行政监管
市场环境监管
信息披露监管
政府监管
媒体、专业人士的舆论监督
公司治理的基础设施
公司治理
高长型组织结构
扁平型组织结构
组织结构的基本类型
有利于内部控制 ，对市场变化反应较慢
有利于及时反映市场变化，容易造成管理失控
集权
易决策，易规范，达一致，危急快速决策，有助规模经济
高层不重视个别部门不同要求，决策时间长，低级别职业发展有限
分权
内部的管理问题
优点：管理成本低，市场反应快，普通员工激励效应，减少沟通障碍
纵向分工：如何分配组织的决策权
创业型组织结构
职能制组织结构
区域事业部
产品事业部
事业部制组织结构
地理位置
产品种类
M型企业组织结构（多部门结构）
战略业务单位组织结构（SBU）
矩阵制组织结构
H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
国际部结构
全球区域分部结构
全球性产品分部结构
跨国结构
国际化经营企业的组织结构
全球协作程度低+本土独适能力低，事业部制
全球协作程度低+本土独适能力高，多国本土化
全球协作程度高+本土独适能力低，全球化战略
全球协作程度高+本土独适能力高，力求同时最大限度提高效率，地区适应能力和组织学习能力
横向分工：如何分配人员、职能部门及事业部
小型企业，缺乏结构，实施直接控制
单一业务企业，不同部门不同业务职能
还可按客户划分
多个产品线的企业，若干事业部，各自负责一个或多个产品线
规模较大的多元化经营的企业，董事会，代替总部来管理事业部
用于处理非常复杂项目中的控制问题，混合型结构 ，有双重领导
下属子企业均为独立法人，具自主性，自负盈亏，母企业能获节税收益 ，风险分散，容易撤销
分工：对人员和资源的分配方式
强调授权
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺（知识）标准化
共同价值观
基本协调机制
整合：协调人员与职能的手段
组织结构的构成要素
强调将不同的部门结合起来
战略的前导性与结构的滞后性
简单到职能
职能到事业部
事业部到矩阵
事业部到战略业务单位
企业发展阶段与结构
只生产一种产品，独特小型市场
单一或密切相关产品，较大多样化市场
扩展相关产品，多样化市场
不相关产品，大型的多元化产品市场
市场渗透战略
市场开发战略
纵向一体化战略
多元化经营战略
企业战略与结构
着重发展单一产品、增强营销，简单的结构或形式
扩展到其他地区、形成标准化和专业化，职能部门结构
为了减少竞争压力发展上下游，事业部制结构
开发与企业原有产品不相关的新产品，矩阵结构或战略业务单位结构
组织结构与战略的关系
组织结构服从战略理论，应努力缩短结构反应滞后时间，使结构配合战略的实施
防御型战略组织
开拓型战略组织
分析型战略组织
反应型战略组织
组织的战略类型
追求稳定的环境
追求动态的环境
追求稳定和动态并存的环境
对外部环境采取动荡不定的调整模式
企业战略与组织结构
公司战略与组织结构
企业文化的概念
权力导向型
角色导向型
任务导向型
人员导向型
企业文化的类型
掌权人试图对下属保持绝对控制，家族式企业和创业企业
追求理性和秩序，根据规章和程序建立，强调理性和逻辑、稳定和体面；国有企业和公务员机构
关心的是不断地和成功地解决问题，矩阵式无连续性，强调的是速度和灵活，重视个人专长；高科技企业
为其成员的需要服务，企业的生存也依赖于员工，职权往往是多余的；俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
企业文化为企业创造价值的途径
企业文成为维持竞争优势源泉的条件
积极联系
简化了信息处理，补充了正式控制 ，促进合作并减少讨价还价成本
文化为企业创造价值，企业所特有的，很难被模仿的
消极联系
结论
文化与绩效
文化、惯性和不良绩效
文化可能与高绩效相联系，但不一定是高绩效的必然原因
以企业使命为基础
加强协同作用
根据文化进行管理
重新制定战略
战略稳定性与文化适应性
组织要素变化很多+企业目前文化潜在的一致性很大
组织要素变化很少+一致性很大
组织要素变化很少+一致性很小
组织要素变化很多+一致性很小
公司战略与企业文化
企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰和道德规范；内部行为指南，能潜在影响企业经济绩效
战略控制的理解
战略失效的理解
战略控制系统
目的
市场营销
生产
物流
新的生产发展
广告计划
管理信息
如何衡量
销售数量 、毛利率、市场份额
利用能力、质量标准
利用能力、服务水平
投诉率、回购率
了解水平、属性等级、成本水平
报告时限、信息准确度
内部
种类
来源
外部
财务信息、客户信息、内部管理指标、管理效率、学习和成长指标
互联网、产业出版刊物、政府官司方的统计数据、产业协会、产业顾问及专家、年度报告等
第一步：获取信息的途径
因机密而不易获得
第二步：业绩的比较方法
第三步：对总体业绩的评价
如何评价
时间点上分析数值，时间段上分析趋势
针对3年以上的长期业绩做出趋势分析
经营业绩衡量
必要反馈，沟通，激励及业绩紧密相关，满意的业绩能增加管理层动力
基本财务信息或非财务信息
战略控制系统及经营业绩衡量
执行策略检查-识别里程碑-设定目标的实现层次-过程正式监控-有效实现的业绩给予奖励
预算与预算控制
企业业绩衡量指标
平衡计分卡的业绩衡量方法
统计分析与专题报告
战略控制
战略控制（过程与方法）
监督战略实施进程，及时纠正偏差
企业战略实施的结果偏离预定的目标或理想状态
主要的利益相关者
利益矛盾与均衡
权力来源
权力运用
权力与战略过程
战略管理中的权力与利益相关者
发展历程
应用领域
数字化技术
对组织结构的影响
对经营模式的影响
对产品和服务的影响
对业务流程的影响
数字化技术对公司战略的影响
技术变革
组织变革
管理变革
数字化战略
面临的困难
主要任务
数字化战略转型的困难和任务
战略管理与数字化技术
公司战略与风险管理
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