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从技术员到项目总监，人生必修课——项目管理

2022-07-16 22:52:20   1  举报

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如何在小型公司里开展有效的项目管理？如何在有限的资源的约束下，运用系统的观点、方法、理论，对项目涉及的全部工作进行检测和管控？如何带领团队准时、优质的完成全部工作，还不超出预算？帮助你学习系统的项目管理理论与项目管理体系建设方法、全新的项目管理视角以及突破传统思维的全新理论与方法。希望这些能引发你的思考，开拓你的视野，让你成为卓越的项目管理者！

作者其他创作

大纲/内容

无论通过什么渠道，沟通的首要问题都是双方是否能够相互理解，是否真正能够理解相互传递的信息和含义，相互理解字里行间或话里话外的真实意思

沟通就是相互理解

沟通过程中交换的主要是信息和思想。信息是描述具体事物特征的数据，是支持决策的有用消息；思想是一个人的情感和想法，包括期望、要求、命令等。任何沟通过程都离不开信息的交换和思想的交流

沟通时信息和思想的交流

沟通的双方总是向对方提出各种各样的问题和要求，一方总是希望另一方变成某种角色或作某件事，或者回答某个问题，而另一方则会要求为此而获得一定的回报。沟通就是关注、理解对方的问题和要求，然后给出对方回应的过程

沟通时提问和回应的过程

在许多情况下，沟通受主观意识的支配，所以沟通的效果在很大程度上受到双方主观意愿和情绪的影响。人们倾向于倾听哪些想听的话，而不愿意听那些不想听或有威胁的话，所以在沟通过程中，主观意识会造成沟通障碍从而使沟通失效

沟通是有意识的行为

如何理解项目沟通

也就是“what's in for me”的缩写，它意味着接收信息的一方与所接收信息有利益上的关联。比如银行卡被吞，你打电话告诉银行工作人员，可能对方会不急不慢，但如果你告知的是取钱时多吐了钱，他们很快就会赶到。因此，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少是不高效的

WIIFM原则

项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于向缪昌运行情况的第一手资料必须来自于项目经理

沟通要有主动性

沟通讲解效率，过多的信息传播的效果也未必好。项目经理与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。比如项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好吗，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量

沟通要简介高效

沟通交流始于项目启动而止于项目结束，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制定有效的沟通计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循

沟通要有始有终

项目干系人所需要的信息是不相同的，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这就需要项目经理有区别的对待，管理与他们的沟通与交流

沟通要区别对待

项目有效沟通的基本原则

人与人之间需要相互理解，理解的基础在沟通，沟通的基础则在交流

交流到沟通再到理解

从交流到沟通的过程中，有三种主要的信息阻塞，第一种和第三种是因人的主观思想而引起的，第二种损耗是因为信息的客观载体或信息接收者的客观缺陷而引起的。第一种损耗是信息发出者在编码的过程中对信息有意或无意的过滤，第二种可观损耗应该从技术上设法解决，不是管理学要关心的主要问题，第三种损耗则是信息接收者在解码的过程中对信息有意或无意的过滤，这两种主观因素导致的信息损耗，是比较严重的

人们通过各种途径，如口头或书面的途径，正式或非正式的途径，来表达自己的想法和听取对方的想法这就是交流。交流的目的是沟通，但交流并不一定能达到沟通的目的，因为在交流的过程中会受到信息阻塞

交流过程中的信息损耗

项目沟通的基本模式

项目团队要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过向缪昌内外部环境之间的信息沟通，就可以获得众多的、变更的信息，从而为决策提供依据

决策和计划的基础

通常，有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致、一起行动听指挥、各资料版本统一。因此，项目沟通是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题

项目各干系人之间思想交流的重要保障

在项目团队内部，没有好的信息沟通，情况不明，就无法实施科学的管理；只有通过信息沟通，掌握项目团队内的各方面情况，才能有效的提高项目团队的组织效能

组织和控制管理过程的依据和手段

项目经理通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解并执行。如果沟通不畅，下级人员理解有误，就会导致项目混乱甚至项目失败，因此，提高项目经理的沟通能力，与领导过程的成功有极大关系

项目经理成功领导的重要手段

项目沟通的重要性

项目沟通管理的定义

简单地说，项目沟通管理就是为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。它把成功所必需的因素，如人，想法和信息之间提供了一个关键链接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接受信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目

概要

A：项目发起人和投资人，对他们负责

B：团队成员和技术骨干，授权并激励他们工作

C：客户和政府相关部门，满足其需求或法规

D：供应商或分包商，获得他们资源支持和劳务支持

E：同业竞争者、新闻媒体、项目支持者和项目反对者。需要纵横捭阖，周旋其中

首先我们要确定需要沟通的干系人，项目经理如果以自己为中心，需要与A、B、C、D、E5个方面的人建立沟通关系

who

需要向who发布哪些消息，比如，向上级领导汇报项目进展情况，向下面的员工下达分工任务指令

需要从who那里获得哪些信息，比如，从客户处获取他们的质量需求，从供应商处获得其报价

沟通什么内容

what

信息需求的时效性和沟通的时间跨度

when

沟通的场合，项目的沟通可以选择的场合很多，情况不同地点也会不一样，可以在会议室也可以是在施工现场等

where

选择怎样的方式与干系人进行沟通，比如，与上级领导沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是喜欢看电子文件还是打印文件

way

项目沟通计划的需求分析

项目要取得成功，就必须进行大量的、不断更新的信息沟通。这些信息，有些时间紧迫需要及时沟通，有些则可以暂缓，所以在确定沟通方式与方法时要充分考虑这一因素，对于紧迫的信息沟通需求要选用更为快捷的沟通方式，对暂缓的信息需求则可以采用相应慢一些的沟通方式

沟通需求的紧迫度

采用什么样的方式方法最有助于满足项目沟通需求是确定项目沟通方式的关键因素之一

沟通方式的有效性

沟通方式方法的选择还必须充分考虑项目参与者的经历、知识水平、接收理解能力和在沟通方面的习惯做法

项目相关人员的能力和习惯

根据项目规模的大小，沟通计划的选择自然也会不同。对于规模小、工作量不大、生命周期很短的项目，一般可以选用人们习惯和便于实施的沟通方式与方法；对于规模大、生命周期长的项目就不能如此了，就需要采取一些先进而有效的项目沟通方式和方法，才能达到更高效率

项目规模的大小

项目沟通计划选择的因素

在口头沟通中起作用的不仅是你说的内容，还有你说话的方式，包括声音大小、语音语调、脸部表情、形体动作等，通过说话的方式所传达的信息，通常要比通过所说的内容传达的信息丰富的多

口头沟通

纵向沟通是处于不平等位置的双方之间的沟通，如上下级之间的沟通；横向沟通是处于平等位置的双方之间的沟通，如同级员工之间的沟通。纵向沟通比横向沟通中的信息损耗严重的多，这主要有两个方面的原因。一是处于强势的一方不注意自己的沟通方式，反正弱势的一方要无条件的执行；二是处于弱势的一方即便不理解甚至认为对方的指示是错误的，也不敢或不愿意加以指出

纵向和横向沟通

因为满足项目主要干系人对项目的利益追求，是项目管理的宏观目标。做好干系人管理，很大程度上要借助良好的沟通，应该通过沟通来分享信息、交流意见、预防问题、达成一致，这样才能在实际问题出现时有效的解决，并且干系人之间的大多数问题通过沟通都是可以得到解决的

项目干系人的满意度

项目沟通计划的实施

项目沟通计划的编制与实施

项目工作的参与者应该接受相关的培训，只有具备一定的项目管理知识和实践经验，这样即使是在背景和经历上存在差别，也至少在项目管理方面有一些共同之处，从而大大提高成员在项目工作中的沟通有效性。尤其是在重要项目启动前，项目管理方面的培训就更加必要，它促进成员在以后的项目工作中更好的有效沟通，以减少不必要的麻烦

增强沟通各成员之间的能力

误解是造成很多沟通障碍的主要原因，如果项目管理者在沟通过程中能利用好反馈信息，就可以减少类似问题的发生。反馈信息可以是语言的，也可以是非语言的。反馈不仅包括回应，还包括主动的直接提问和对信息进行概况等

利用好反馈信息

由于语言和词汇可能构成沟通障碍，因此项目管理者在沟通时应选择恰当的语言措施，以使信息清楚明确，以便于接收者理解

恰当的使用语言

许多学者认为，非语言沟通比语言沟通更重要。因为在沟通过程中，人们往往通过观察和注意他人的行为与表情来判断沟通效果，所以在项目沟通中要积极使用非语言沟通提示，并确保它们和语言相匹配，起到强化语言的作用

适当使用非语言沟通

根据沟通问题和沟通对象的不同，项目管理者应有针对性的选择不同的沟通方式和沟通环境。对于某些严肃而重要的内容，应当在正式的场合以正式的方式进行沟通；对于某些敏感的个人问题，则可采用一些放松的非正式的方式进行沟通

合理的沟通方式和环境

由于项目流程和涉及人员的复杂性，在项目沟通中需要合理地安排沟通的顺序和时机。为了达到良好的沟通效果，项目管理者也应当营造恰当的沟通氛围。具体步骤为：全面考虑沟通目的；选择沟通对象及沟通次序；决定沟通时机、方式和环境；营造恰当的气氛，引起对方的沟通兴趣；传递信息，并对他人反馈予以支持和鼓励

正确的沟通时机和营造沟通范围

克服项目沟通障碍的方法

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的的约束力，缺点是沟通速度慢

非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真

正式非正式沟通

上行沟通指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通；下行沟通是指领导者对员工自上而下的信息沟通；平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要举措

上行下行和平行沟通

单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性差，有时还容易使接收者产生抗拒心理

双向沟通是指发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时停产反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方满意为止。其优点是沟通信息准确性高，接受者有反馈意见的机会，产生平等和参与感，增加自信心和责任心，有利于建立双方感情

单向、双向沟通

人与人之间没有争论和冲突是不可能的，关键是如何正确对待争论和冲突。如果能够以正确的态度来对待，或是那样创造性的争论和冲突，则有助于达到在正常情况下无法达到的沟通并有利于沟通和团队建设

争论和冲突

采取多样的沟通方式

如何增进项目沟通的效果

在沟通中任何人都希望得到别人的许可，而赞美就是就直接的认可，他可以满足一个人的内心需求。所以，很多优秀的项目经理在沟通过程中往往会对沟通对象进行真诚的赞美，让对方产生好感，使沟通更顺畅

真诚的赞美

幽默可以使沟通氛围变得更轻松，并且能够有效的化解沟通双方的矛盾、冲突。不过，幽默需要敏捷的思维，它超越了一般思维模式。所以，在使用幽默技巧的时候，一定要做到随机应变，分清场合和时机

适当的幽默

作为项目经理，每天都要和不同的项目干系人进行沟通，作为项目成员，也需要同上级领导进行沟通。因此，对项目团队成员来说能够接受上级或者下级不同的意见非常重要

接受不同的意见

数字是一种语言符号，是一种语言信息。虽然数字是枯燥的，但在项目管理中它让抽象变得具体，让模糊变得形象

用数字说话

项目团队成员在进行沟通过程中，如果能够深入浅出地表达出自己的意思，无疑会让沟通对象轻松很多；相反，如果说话太深奥难懂，就会让沟通对象感到费解，进而产生烦躁和抵触心理，给沟通带来很大障碍

说话要深入浅出

团队有效沟通的技巧

费用冲突，在进行项目工作的分解和分包的过程中，资金和资源数量的多少等方面很容易产生冲突

资源分配冲突

在项目管理中，关于如何完成工作或工作以什么样的标准完成以及在项目实施中的技术问题、性能要求实现性能的手段等方向，不同的饿部门成员可能会有不一样的看法，从而引发冲突

技术意见与工作内容冲突

项目的具体活动和任务的次序谁前谁后，不同的部门成员看法不一。他不仅会发生在项目内部，也会发生在项目之间。影响项目优先权的因素包括技术风险、财务和竞争风险、预期成本节约、利润增长和投资回报、对其他项目的影响、对分支部门和组织的影响

项目优先权冲突

许多冲突来自项目应如何管理，项目的干系人会在项目经理的职责和权限、项目经理的上下层隶属关系、界面关系、项目范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议、管理支持程序等方面产生冲突

管理程序冲突

来源于对项目工作任务所需时间长短、次序安排和进度计划等方面的不同意见，他可能发生在项目内部，也可能发生在项目外部

进度计划冲突

项目团队成员往往来自于其它职能部门，如果这些部门的领导仍拥有项目团队成员人员的支配权，就会引起冲突，更具体的讲，这种冲突体现在人员需求的范围、技能要求、任务分配、职责分配等方面

人力资源冲突

项目团队成员因个人价值观及态度方面的差异也会在他们之间引发冲突。个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，并且个性冲突往往被表面的沟通问题或技术争端所掩盖

成员间个性冲突

项目冲突产生的原因

冲突的各方面对面协商，尽力解决争端，这是协作与协同的方法，因为各方都需要获得成功。这需要双方以取舍的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方仪器积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢

协商

合作是一种理想的解决冲突的办法，团队冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方即考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识

合作

妥协是为了寻求一种解决方案，使得各方在离开的时候都能够得到一定程度的满足。妥协常常是面对面协商的最终结果

妥协

回避是一种日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。是指双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断行为

回避

努力排除冲突中的不良情绪，他的实现要通过强调意见一直的方面，淡化意见不同的方面。缓和并不足以解决冲突，但却能够说服双方继续留在谈判桌长，相当于求同存异，因为还存在解决问题的可能。在缓和的过程中，一方可能会牺牲自己的目标以满足另一方的需求

缓和

解决冲突的五种形式

冲突发生时，第一时间就是对冲突做出说面的描述说明，明确冲突的含义和内容，只有这样，团队成员才能对冲突更加明确，并提出一致的解决意见，冲突的说明应要尽可能具体，确切一些，要包括对冲突程度的定量描述，如数字、标准等内容

对冲突做出说明

对冲突做出说明后，就需要仔细检查原因，因为一个已经或正在发生的冲突会有许多原因，特别是技术性的冲突更是如此

寻找冲突的原因

在冲突解决过冲初期，团队常常忙于应付冲突的症状，而顾不上研究冲突原因，一定要让团队避免症状，在得出可行方案之前，收集到足够的实际情况

收集数据

在解决冲突过程中，团队成员要人真仔细，不要轻率的接受最先提出的方案或者最明显的方案

得出可能方案

在得出的各种可能方案中，我们有必要对他进行评估，在这一步骤里，负责解决冲突的团队一定要首先对进行评估的可行方案建立起标准，依据评估标准对提出的各种方案进行评估

评估可行方案

最佳方案决策的依据是与解决冲突团队成员的知识和技术水平密切相关的，一个拥有丰富的相关专门知识人才的团队才能依据评估标准做出正确的决策

决定最佳方案

有了最佳方案后，接下来就进入实施阶段，此时要明确具体任务，包括成本费用和工时以及每个任务所需的人员和资源，负责方案的成员要了解这些计划情况，要把这些情况与项目的全面计划结合起来，确定这个方案对项目其它部分的影响

对项目计划进行修订

实施方案

方案实施后，团队需要用到第一部里对冲突的说明，把实施方案的结果与冲突说明里明确的情况进行比较。看是否解决了冲突，如果冲突没有解决，需要重新找出冲突的其它根源，再重复上述步骤，直到冲突完全解决为止

判断冲突是否解决

处理项目冲突的具体步骤

团队沟通与冲突处理

有效的沟通才能突破项目推进中的障碍

项目采购是指项目从组织外部获得货物和服务的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中互相作用。卖方在这里称为承包方、承约商、又叫做供应商。

采购管理可以划分为采购管理、实施采购、控制采购和结束采购四个过程。前两个过程是为了签合同，后两个过程是为了控制和关闭合同。项目采购是以合同为媒介，一方按照合同约定提供货物或服务，一方按合同规定支付金钱或其他形式的报酬

货物采购是指通过招标或其它方式采购项目建设所需投入物以及与之相关的服务

货物采购

通过招标或者其他方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目建设任务，以及与之相关的服务

工程采购

有形采购

通过招标或其他方式采购服务，包括项目投资前研究、准备性服务、技术培训等

服务采购

无形采购

按采购形态

国际竞争性采购、有限国际招标和国内竞争性采购

招标采购

询价采购、直接采购、自营工程等

非招标采购

按采购竞争程度

个人使用资金进行采购

个人采购

以家庭为单位发生的采购

家庭采购

企业发生的采购

企业采购

各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金依法制定集中采购目录以内的或者采购限额以下的货物、工程和服务

政府采购

按采购主题不同

分类

项目采购的认知与分类

适用于采购团队对采购内容的成本、技术信息掌握不全；目的在于获取成本及技术信息，选择合适的供应商

优点

过程虽然公开透明，但是流程长、手续多、造成效率低下；投标方多，招标方耗时长，花费高

缺点

适用于缺少应标方，技术复杂，招标内容需要商讨，缺少时间需紧急采购，还有缺少历史记录无法估算合同总额；其实质为竞价谈判，采购团队直接邀请供应商就采购事宜进行谈判

不是自由竞争，容易造成供应商哄抬物价；不是公开谈判，易造成合同双方串通谋利

谈判采购

适用于采购团队清楚了解项目成本及技术信息，并有多家供应商可供选择

不是自由竞争，初选供应商少、范围窄；不是公开谈判，所选供应商可能不是最优的

邀标采购

适用于采购团队清楚了解项目成本及技术信息，但只有少数供应商可供选择；其实质为确定供应商，建立长久关系，以期双方共赢

不是自由竞争，易造成对供应商的依赖；不是公开谈判，无法控制成本

固定采购

项目采购的方式

大部分公司并不是专门负责采购业务的，但依旧有不少公司本应该把重点放在市场营销、客户服务以及新产品设计的核心业务上，却在采购业务上投入了大量的时间和资源

使公司重点落在核心业务上

能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，也关系着项目未来的经济收益水平。周密的采购计划，不仅采购时可以降低成本，购买到合适的货物或签订合适的服务合同，而且在货物制造、交货以及服务提供的过程中，可以减少纠纷

降低项目成本，减少纠纷

好的采购工作，应通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货日期等方面作出具体规定。这样才能保证合同的实施，实现如期交货、提供良好的服务，使项目按计划实施

保证如期交货

采购合同是一份要求卖方承担提供一定产品或服务的责任、买方承担付款给卖方的责任的相互约束的协议，一个全面的采购合同能够分清责任、提高双方责任感

提高责任感

项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，好的采购工作必须在讲求经济和效率的同时，实行透明度比较高的公开竞争性招标。如果没有一套严密而规范化的管理程序，难免会出现贪污、腐败或产生严重浪费现象，给项目实施带来危害

使采购工作透明化

进行项目采购管理的重要性

项目采购管理定义

拟定采用合同的类型

考虑可能出现的风险管理事项

是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准

如果执行组织设有采购、发包或彩板部门，项目管理团队可独自采取行动

制定标准化的采购文件

做好供应商的管理和选择

协调采购工作与项目的其它工作，如制定进度计划与报告项目绩效

确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调

进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程连在一起

规定每个合同中可交付成果的进度日期，以便于进度计划编制和进度控制过程相协调

识别履行担保和保险合同的需求，以减轻某些项目风险

确定采购/合同工作说明书的形式和格式

管理合同和评价卖方的采购测量指标

项目采购计划的内容

合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清，以及最终一致意见的达成。合同内容涵盖责任和权利、适用的条款和法律、技术和商业管理方案

合同磋商

为减少供应商选择中的认为偏见影响而对供应商的定性数据所做的定量分析方法。采取量化评估方的好处是可以方便地对多个供应商的各项指标进行横向对比

加权分析法

也称为成本估计，对很多采购项目，采购组织要自己评估价格，如果评估结果与供应商的报价有很明显的差别，则可能意味着卖方对采购询价文件有误解或者没有能够完整答复采购询价问价

独立评估法

供应商的评估与选择

已经纳入项目资源需求计划的采购项目，不需要申请。如果因为计划变更需要追加资源采购的情况，则需要相关人员填写规范的资源需求申报单。申报单的作用一是可以作为书面举证，二是有利于存档备查

采购申请流程

评审主要围绕着采购的必要性和可行性进行，涉及领域包括技术、法律、财务、市场、风险等内容，必要时可以聘请外部专家参与，评审的对象一是采购产品本身的性价比，二是产品供应商的实力和信誉

咨询审批程序

一方面是将采购工作流程与财务管理程序相衔接，另一方面可防止财务漏洞和腐败现象。他的原则是核验签单批款，例如，预付款根据签署的合同条款，采购款根据产品验收签单，质量保证款需要技术部门的验收报告等

付款审批程序

签约管理属于采购管理流程中最重要的决策权，一半掌握在项目经理手中，或者项目发起人手中。和参与评审程序的专家不同，签约审批者才是最后的拍板人。作为最终承担责任的项目经理或项目发起人，他们会站在全局立场上综合平衡利弊，做出最后决定

签约审批程序

项目采购实施的管理流程

从互联网、展会、行业资料、刊物、其它用户收集供货信息，以及供货厂家的各方面情况

电话访问，直接征询有关产品的价格、性能及售后技术服务和质量保障情况

访问供货企业，现场勘查企业的管理、设备、生产能力等方面

走访市场和以往客户，了解供货厂家的信誉，以及客户对产品使用的反应

获取市场信息的途径

适用于采购方只有目标要求，没有具体自愿组合方案情况。这时可以分别向不同的供应商发出招标邀请书，要求他们提出各自建议方案连同报价方案，这相当于有了众多备选方案，然后对比不同的备选方案，选出性价比最高的方案

招标邀请书

适用于采购方已经有明确的资源组合方案，可以提出非常具体的技术质量要求的情况。

报价邀请书

适用于专业服务的采购，比如会计师、律师、咨询顾问等。类似于招标邀请书，只是采购方明确表达了自己没有方案，需要对方提供建议。供方的回复往往也采取国际上通用的建议书格式，采购方只需要在认可的建议书上签字就相当于签了合同

征询建议书

适用于垄断性的卖方，采购方没有选择余地，只能邀请对方谈判饭协商价格。比如，对于某关键的设备，如果只能从市场的某一家供应商获得，采购方只好发出谈判邀请书，协商采购协议

谈判邀请书

询价文件类型

市场行情调研与询价

项目采购计划与实施

这种合同形式主要适用于工期比较短、对工程项目要求十分明确的项目，这种合同承包商的报价一般比较高，但是，如果业主在签订合同之前能够确定项目建设的具体投资，将承担很小的价格变动风险

固定总价型合同

这种合同类型为买方提供了一定灵活性，卖方执行合同的绩效只有不低于既定目标才能获得相应的激励费用

总价加激励费用型合同

这种合同类型一般适用于工期长的项目，它有利于买卖双方维持长期关系，根据合同定义的条件，以事先约定的方式对合同价格进行调整

总价加调整型合同

根据合同内容规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同，根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不会发生变化

总价合同

这种合同定义买方为卖方报销合同期间产生的所有合法成本，并外加一定利润，合同总额与卖方绩效无关

成本加固定费用型合同

这种合同定义买方为卖方报销合同期间产生的所有合法实际成本，并在卖方达到绩效目标后只擅长一定的激励费用

成本加激励费用型合同

这种合同定义买方为卖方报销合同期间产生的所有合法实际成本，并在卖方取得买方满意度的情况下获取一定的奖励费用。在这种合同中由于卖方满意度由买方控制，所以具有一定主观性

成本加奖励费用型合同

也称报销成本合同，指买方根据合同条款为卖方报销合同期间产生的所有合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同一般适用于在项目开始阶段，合同内容无法准确定义，合同范围需要在执行过程中进一步明确并做出调整的情况

成本补偿合同

也叫工料合同，具有成本补偿类型合同和总价类型合同的一些共同特征。这种合同一般适用于在项目开始阶段合同内容无法准确定义，合同范围需要在执行阶段进一步明确并作出调整的情况。这种合同一般是开口合同，上不封顶，与成本补偿类型合同相似，因而买方承担了很大风险。此外，也定义项目单价，所以同时具备单价合同类型的某些特征，在这种合同中，买卖双方都承担了一定程度的风险，因为合同金额不固定，所以买方会承担一定的风险，但合同最大总额固定，因而卖方也会承担一定的风险

混合型合同

项目合同的分类与选择

当事人在签订和执行合同时，应该讲究诚实、恪守信用，以善意的方式履行合同规定的义务。这里有两层意思，一是量力而行的做出现实、可行的承诺。二是严格履行自己的承诺

诚信原则

采购合同作为项目组织与供应商在项目活动中的民事法律关系的文件，受法律保护，并在一定的法律背景下起作用。因此，合同是有关法律原则、规定在某一特定情况下的具体表现，合同管理必须遵循公平原则

公平原则

经济学讲究的是效率，如何以尽量少的资源来达到既定的目标或以既定的资源体现目标的最优化，在项目管理中，项目经理需要维护的是整个项目的效率，即实现项目范围、进度、成本和质量目标的综合最优

效率原则

采购合同管理的基本原则

项目采购合同管理

合同文件包括合同本身及与其相关的所有支持文件，包括进度、申请与得到批准的合同变更、卖方制定的所有技术文件、卖方的绩效报告、发票与支付记录等财务文件，以及所有与合同有关的检查结果

合同文件

对整个采购过程进行系统审查。其目的是找出可供本项目其它事项采购或实施组织内其它项目借鉴的成功与失败之处

采购审计

应当整理出一套编有索引的完整记录，并将其纳入项目最终记录中

合同档案

负责合同管理的人员或组织应向卖方发出正式书面通知，告知合同已履行完毕。关于正式验收与收尾的要求通常在合同中有明确的规定

正式验收与收尾

采购合同的收尾管理

采购管理，合理利用资金是项目胜利的保障

需要注意的是，采购合同有可能提前终止。出现这种情况可能是双方协商一致或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任，一旦任何一方提前终止合同，一方应该对另一方造成的损失进行补偿

由于自然的作用，造成人员伤亡或财产损失的风险，如洪水、地震、火灾等造成的损害

自然人风险

由于人们的活动所带来的风险，他可进一步细分为行为风险、经济风险、技术风险、政治风险和组织风险等

人为风险

按风险来源分类

那些存在于群体行为中的，其结果产生的影响范围涉及整个群体的风险

总体风险

仅与某个特定个人行为相关的，其结果产生的影响范围也仅涉及有关特定个人的风险。局部风险相对于整体风险而言，其影响范围要小许多

局部风险

按风险影响范围分类

指那些只能带来损失的风险，它往往由于外部的不确定性因素引起，如自然灾害，连带责任等，纯粹风险只有造成损失和不造成损失两种可能的后果

纯粹风险

既能带来损失又能带来利益的风险，如市场状况的变化、天气情况的变化等。投机风险有造成损失、不造成损失和获得利益三种可能的后果。在一定条件下，纯粹风险和投机风险可以相互转化，我们尽量避免投机风险转化为纯粹风险

投机风险

按风险后果分类

没有任何预警信息而突然爆发的风险，由于这类风险很难提前识别和控制，所以只能采取紧急措施来控制和减少其产生的危害

无预警信息风险

风险的发生存在一定的渐进性和阶段性。风险的渐进性是指项目的风险不是突然爆发的，而是随着环境、条件变化和自身固定有的规律逐渐发生、发展形成的。风险的阶段性是指风险的发展史分阶段的，不是一步发展成的

有预警信息风险

按风险预警特征分类

项目风险的类别

应该识别、量化并评估可能给项目带来风险的所有因素或风险，可能影响项目的因素或风险包括所有人员、流程、技术、组织和环境影响

系统原则

风险管理要考虑成本，要以管理的总成本最低为目标，也就是要考虑风险管理的经济性。这就要求管理人员以经济合理的处理方法将控制风险损失的费用降到最低，对各种费用进行科学、合理的分析

经济性原则

偏执是指看待项目的观念，没有谁会愿意托起管理项目风险的责任，这个重任自然就要落在高效的项目经理身上，因此，项目经理必须在像偏执狂一样审视自己的项目的同时还要权利确保项目按计划进行

偏执性原则

无论在项目上投入多少人力、物力和财力，项目的不确定性是一定的，所以，在项目风险管理的过程中，不能要求完全的确定性，要允许一定的不确定性存在，也就是说一定要达到满意的程度

满意原则

风险管理的水平、类型和可见性应该与风险级别以及项目对组织的重要性相一致，应对风险的成本不应大于风险事件可能带来的损失

适当原则

在制定项目风险管理计划和项目实施风险管理措施时，必须要考虑周围的环境与项目相关的一切单位、个人等对项目风险的要求。

社会性原则

风险的识别是一个不断重复的过程，风险识别在整个项目中反复执行，而不是仅仅在项目开始时执行

连续性原则

项目风险管理的原则

风险的本性就是他的不确定性，虽然风险有时候可预测，但同时，我们对风险又无法控制

风险的本性

风险来源于项目本身及其所处的市场环境，所以风险管理的出发点就是要采取必要的措施减少其发生的可能性及降低其严重程度

风险管理的出发点

风险管理的实质在于责任到人，具体来说就是要指定风险状态由谁跟踪、风险责任人由谁指定、风险方案由谁执行以及风险内部沟通由谁负责实施。一个组织不仅要成立风险控制委员会，而且还应该定义这些人的角色与责任，风险责任人不一定是项目团队成员，但它们必须要有经验，可以为风险管理提供帮助

风险管理的实质

风险对应方案启动后就意味着项目进入变更管理时期，任何应急方案的实施都意味着项目额外的花费

风险管理的代价

项目风险管理的几个概念

项目风险管理的目标定位于使项目获得成功，为项目实施创造安全的环境，以降低项目成本、稳定项目效益、保证项目质量以及使项目尽可能按照计划实施为主要目标，使项目始终处于可控状态，因而风险管理的目标与项目的总体目标是一致的

保证项目总体目标的实现

在风险管理过程中进行风险分析时，要收集、检查、积累所有资料和数据，了解各类风险对项目的影响，才能制定有针对性的措施

有助于理解项目建设意图

风险分析时编制应急计划的依据，是使项目管理人员在发生有重大影响的突发事件时，能在第一时间主动控制事态的前提

应付突发事件、明确责任

重视并善于进行风险管理的企业往往也具有比较新的管理理念，有较强的能力来降低发生意外的可能性，并能够在不可避免的风险发生时减少损失

提高经济效益，减少损失

项目风险管理的重要性

项目风险管理认知

项目经理可以根据自己拥有的相关资料和自己的经验，将经历过的类似项目的风险及其来源制作成一览表，然后再把当前的项目和这个一览表对照，在两相比较的情况下，就可以找出该项目存在的风险及其来源

核对表分析法

也叫事件树分析法是指利用图解的形式，将可能产生风险的阶段或任务进行分解，以达到逐步分析的目的的方法，图解技术分析法一般是从结果出发，通过层层退推进，来逐步查找出项目风险的来源及产生的条件。不过，这种方法适合结构比较小的项目，对大项目容易造成误判和遗漏

图解技术分析法

分析企业优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（oppportunities）和威胁（threats）。它指针对项目内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，即将项目的内部优势、劣势和我项目外部的机会、威胁综合起来，分别写在矩形阵列中，然后经过系统分析，从而得出和风险有关的相应结论

SWOT分析法

又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员征询意见，而专家组成员又以匿名的方式提交意见，经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确度的集体判断结果。运用在项目上就是召集一群对项目有丰富经验的专家，让他们给出建议或预测，最后，让这些专家对这些匿的意见或预测进行反馈，直到得出准确的结果

德尔菲技术分析法

把项目在实施过程中可能遇到的各种风险和解决办法登记在册，以便在项目实施过程中为控制和避免风险提供参考和依据

风险登记册

项目风险识别的方法

风险意识应该贯穿项目始终，最早识别的风险实际上就是项目启动阶段所识别的假设条件，风险识别在项目完成交付后才算结束

风险识别应允许形式多样化，风险识别可以通过正式的周期性的讨论方式进行，也可以通过非正式的随机的方式进行

风险识别应允许人人参与

风险识别应该变成一种习惯

风险识别应该关注细节

风险识别应该注意方法，项目风险的最大来源就是项目本身，猜想项目的风险不是正确的方法，识别项目风险应该基于项目章程、项目计划书、项目工作分解等

识别项目风险的注意事项

这是首先要关心的问题，因为风险事件的发生具有随机性，但并不意味这没有规律可循，测算随机事件最常用的方法就是概率分布统计法，其估算出来的结果就是风险概率

风险发生的可能性

量化风险所带来的有形及无形损失

风险后果的危害性

取决于人们掌握风险相关信息的程度

对风险的预测能力

这是决定风险发生概率和危害性的相关指标，在很多情况下，时间都是概率和成本的函数，在衡量风险的时候更是如此

风险发生的时间段

承受能力由主管和客观之分，前者的指标或取决于投资者的个性而后者的指标则可以量化测算

对风险的承受能力

这是测量项目风险的秤砣或砝码，投资者愿意冒多大风险，在很大程度上取决于收益有多大

风险可换取的收益

给项目风险评估一个指标

也称风险结构解析法，是风险识别的主要方法之一。它是讲一个复杂的系统分解为若干子系统，然后通过对子系统的分析进而把握整个系统的特征的一种风险评价方法

风险解析法

又称综合评价法或主观评分法，是一种最常用的风险评价方法，即可应用于确定性风险也可应用于不确定性风险。它是基于专家的知识、经验和直觉，通过发函、开会或其他形式进行调查，发现项目的潜在风险，对项目风险及其风险程度进行评定，将多位专家的经验集中起来形成分析结论的一水一风险评价方法，它适用于风险分析的全过程

专家调查法

利用模糊理论评价项目风险的一种方法，因为项目风险很大的一部分难以用精确的数据加以描述，而与风险分析相关的大部分信息却很难用数字表示，但易于用文字或句子来描述。模糊数学法处理费数字化、模糊变量有气独到之处，并能提供合理的数学规则去解决变量问题相应得出的数学结果又能通过一定的方法转化为描述性语言

模糊数学法

利用计算机来研究风险发生概率或风险损失效值得计算方法。这是一种高层次的风险分析方法。其实质是一种统一试验方法，主要用于评估多个非确定性的风险因素对项目总体目标所造成的影响

蒙特卡罗模拟法的基本原理是将被试验的目标变量用一数学模型模拟表示，该数学模型又称模拟模型，模拟模型中的每个风险变量的分析结果及其相对应的多方概率值用一具体概率分布来描述。然后利用随机数发生器产生随机数，再根据这一随机数在各风险变量的分布中取值。当风险变量的取值确定后，风险总体效果就可以根据所建立的模拟模型计算得出

蒙特卡罗模拟法

项目风险评估的方法

项目风险识别与评估

通过对这几个方面的把握，就能对风险进行全面的衡量

在项目实践中，风险识别、风险衡量和风险评价常常互叠，需要反复交替进行。因此，某些评估方法也是交互使用的

如何减轻风险，需要根据已知风险、可预测风险和不可预测风险做区别对待，作为项目管理人员，一定要认真应对风险并及时采取措施

减轻风险

预防策略还应在项目的组织结构上下功夫，合理地设计项目组织形式也能有效地预防风险。

预防风险

又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上

转移风险

当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，有无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，人为回避风险的一种策略。在采取回避策略之前，必须对风险有充分认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握，采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时进行，放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价

回避风险

有些时候，可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。自愿接受可以是主动的，也可以是被动的。由于风险管理规划阶段已对一些风险有了准备，因此当风险事件发生时马上执行应急计划，称为主动接受；被动接受是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响大局时，将损失列为项目中一种费用

自留风险

有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和计划三种后备措施。应急费用是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其他不确定性对项目估计精确性的影响；进度后备措施是对项目进度方面的不确定因素制定的紧凑进度计划；技术后备措施专门用于应对项目的技术风险

后备措施

项目风险的应对措施

制定一份扫除高风险因素的工作计划，如果问题出现了，早知道总比晚知道好

首先处理高优先级风险

把项目工作分解至多个迭代过程和阶段来提供一个系统的方法，实现更快，更频繁的向项目干系人提供有形成果输出。然后和项目干系人一起审查这些成果并获取他们的反馈，这样一来，最大的风险——项目干系人的期望和满意度就得到了很好的控制

使用迭代、分阶段的方法

在项目的各个阶段，一定要在计划过程中审查质量，这一步有助于识别计划过程中的缺陷，如果这些缺陷没有被检测到，就会转化为未知风险，可能给项目造成很大的影响

保证计划过程的质量

拥有独立、经验丰富、客观的第三方质量保证审核是识别风险因素和确定最佳应对策略的有效手段

进行独立的质量保证审核

项目风险的控制策略

项目风险的应对与控制

风险管理，决战项需要“步步为营”

这一步应该在项目结束前完成，这通常会作为用户验收、实施后走查或最后通过会议退出的标准来处理

获得客户认可

在项目得到客户认可后，就应该完成必要的步骤并将项目可交付成果交付给客户

将可交付成果交付给所有者

应于采购顾问协作，确保旅行了合同关系中的所有义务，满足了所有退出标准

合同义务完结

不管是项目好的方面还是坏的方面，都要做相应的总结。

总结经验教训

将所有项目记录以及尽可能多的项目可交付成果保存在组织中央的信息储存库中，为将来的项目储备经验

更新中央信息储存库

根据项目的性质，同会计人员和采购人员协作，确保完成所有财务交易，比如开发票等。此外，还要制定最终项目财务报告，如预算汇总和偏差分析

公布财务状况

这个步骤贯穿项目始终，确保组织里安排资源的人提前了解项目团队成功完成任务所用的时间以及可以接手其它项目的时间

更新资源安排

虽然整个项目过程中都需要向团队成员进行绩效考核，但在项目正式结束时，应该完成正式的绩效评估表格和流程，这事关乎到项目团队成员的职业发展

绩效评估

客户满意度的最佳证据就在于项目发起人无论是个人还是组织，都应该从一开始要有为之努力的目标

征询意见

正式的庆祝是结束项目最好的方法，因为这样的方式是对团队的贡献和项目目标实现的认可，要从一开始就计划好庆祝活动

庆祝胜利

项目结束时的清单

必须抓紧项目的收尾，完成所有的剩余工作

必须保证所有已经完成的可交付成果都已经分别在监控阶段通过了实质性验收，项目计划中所要求的部分验收和阶段验收目标必须有完整的手续、详细的资料

为项目集中验收准备的汇总资料，在项目实施过程中所形成的文件资料，数量庞大且主体分散。项目验收小组不可能也没必要一一加以阅读，各主要项目干系人必须在这些日常所形成的的文件资料的基础上，为项目集中验收编制专门的汇总材料

项目文件资料的整理和归档，对项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中所形成的的项目文件资料，必须进行系统的整理和归档，生成永久性的项目档案资料。这些材料中的部分，将在项目验收时连同项目产品一同移交给项目发起人，将作为将来项目产品运行的重要依据；另一部分则移交给项目执行组织的项目管理办公室，形成新的组织过程资产，供以后类似项目借鉴

项目结束时的最终验收

项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效，就是通过管理收尾工作、收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效。另一方面，项目经理也是通过项目收尾管理来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便尽早采取纠正措施

为项目提供评审点

一个阶段测的项目工作完成后，与客户进行工作总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，另一方面，有些因工作繁忙，未能及时签署的文件。这时也尽可以找客户签字确认，签了字，当双方出现纠纷时，签字文件就显得非常有用啦

有利于与客户进行沟通

项目阶段的工作刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。所以，在项目收尾时应该事先列出项目记录存档清单，如在项目每个阶段哪些记录需要收集和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等。并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作

有利于收集、整理、保存项目记录

只有阶段管理收尾提供的数据真实、准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结经验教训才有借鉴的价值

为项目最终收尾提供基本数据

一个成功的收尾带来的意义

项目结束了，目标实现了，就应该给予认可。认可的形式可以是正式的也可以是非正式的，对于成功完成的项目，还有许多奖励方法。项目团队可以通过召开会议或大型聚会来庆祝项目的成功，并对项目成员表示肯定，也可以颁发纪念章、证书或物质奖励

作为项目经理，激励和感谢是加强自身影响力的好办法

作为项目经理，在项目结束时最重要的一项任务就是安排某种活动来庆祝项目结束。庆祝活动不需要有多讲究，一定要设法让每个人都尽可能的参加聚会

当项目面临结束时，团队成员的情绪会变得不稳定，工作效率可能下降。当然，如果项目团队成员面临新的机会，状态就会好一点，因此，项目经理有责任处理好团队成员感情上的波动，让大家保持正常的工作状态

团队庆祝与成员解散

项目的结束与验收

已经完成的工作是否达到了计划要求的水平

项目目前的状态

是否可能会发生重大的进度变化，如果是的话，请说明变化的本质

未来的状态

那些决定项目成败的任务有什么进展

关键任务的状态

项目失败或财务损失的可能性有多大

风险评估

正在接受审计的项目的哪些经验可以用到组织正在实施的项目中去

其他与项目有关的信息

那些假设条件或局限性对审计数据产生的影响

审计工作的局限性

项目收尾时的审计

整个项目最终的评价，一般是由自身专家来做的

权威性

项目后评价的目的是为以后的项目累积知识，而不是去挑项目的毛病，更不是去批评做项目的人，尽量要回顾过去，但回顾是为了前瞻

前瞻性

不仅要对项目生命周期的整个过程进行全面评价，而且要对项目的各个方面，入成本、时间、质量、范围、管理、组织、环境影响、社会影响、经济效益等进行全面评价

全面性

整个项目的最终的后评价，通常由未直接参与项目工作的第三方独立展开，当然，在这之前，各主要项目干系人应该从自己的角度来做后评价，总结经验教训

公正性

项目后评价的结果必须及时反馈给有关项目的干系人，甚至相应的行业协会，行业主管部门，以利于项目知识的积累

反馈性

项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。他的指导思想是，如果重新做这个项目，哪些方面可以改进

项目后评价的特点

项目收尾后的评价

一个成功的项目可以定义为在规定的范围、时间、成本和质量等限制条件下完成项目任务，并满足各主要项目干系人对项目的利益追求。也就是说“围绕项目目标控制并满足干系人的期望”，这是项目经理应该追求的方向，也是最接近项目成功标准的

项目成功的评价标准

确定项目预期目标是否达到，主要效益指标是否实现，查找项目成败的原因，总结经验教训，及时有效的反馈信息提高未来新项目的管理水平

为项目投入运营中出现的问题提出改进意见和建议，达到提高投资效益的目的

后评价具有公开性和透明性，能客观、公正的评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正、客观的确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平

项目后评价的意义

收尾与评价，给项目一个完整的谢幕

值得注意的是，由于项目后评价具有很好的改进和促进作用，因此，不仅仅对于顺利完成的项目要做，对那些因各种原因不得不提前终止或失败的项目更要做，只有这样，才能使项目管理者在今后的项目管理中避免犯同样的错误

项目管理专业术语解释

为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划、组织、控制、协调的总称

项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的，可以根据其逻辑关系把这42个过程归类成5大过程组（即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾）以及9大知识体系

为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，其核心就是在各个互相冲突的目标和方案之间做出权衡以满足项目利害怪细这的要求

项目整体管理

确保项目不但完成规定要做的工作，最终成果的达到项目的目的，基本内容是定义和控制列入和未列入项目的事项

项目管理范围

保证在规定的时间内完成项目，要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回正规

项目时间管理

在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体，要求管理人员培养经营技巧，处理如成本估计，计划预算，成本控制，资本预算以及基本财务结算等事务

项目费用管理

需要进行的过程都是为了从项目阻止外部获取货物或服务，应掌握较强的合同管理技巧，例如，应能理解定价合同相对于成本附加合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则

项目采购管理

需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取对应措施，要把有利事件的积极结果扩大，不利事件的消极后果降到最低程度，风险管理模式通常有三个步骤组成：风险确定、风险影像和分析、风险应对计划

项目风险管理

为了保证最有效的使用项目参加者的能力，着重于人员的管理能力，包括冲突处理，对员工工作动力的促进、高效率的组织和结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧

项目人力资源管理

是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的，参与项目的每个人都必须准确用项目语言进行沟通，并且要明白他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体

项目沟通管理

为了保证项目能够满足原来设定的各种要求，要求熟悉质量管理技术，例如，制作和说明质量控制图，实施82规则，尽力到达零缺陷等

项目质量管理

9大知识体系

项目管理包含的要素

项目管理属于管理范畴、项目管理的对象是项目

什么是项目管理

普遍性

一次性

独特性

项目特性

项目管理的定义

概念阶段

开发阶段

实施阶段

收尾阶段

阶段

一个项目按照自身运行规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回资金到达预期目标的过程。这个过程中，每个阶段的完成都会引出下一个阶段，最后一个阶段的完成又会新的项目开始，这种循环称之为项目的生命周期

定义

事先详细定义项目可交付成果，尽量预测出以后需要开展的项目工作，编织出详细的项目计划，然后在执行阶段完成已定义好的项目工作和可交付成果，在收尾阶段验收并移交已完成的项目可交付成果

先设计好要做的产品再实际去做，做的过程一般不会有实质的改变，适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确的项目，同时也适用于只能作为一个整体交付并发挥作用的项目产品

特点

预测型

是指随用户需求的变化，通过短期迭代来完善项目产品，直到生产出最终产品

在每个迭代期都设计并生产满足用户当前需求的产品原型，并在下个迭代期根据用户需求的变化完善产品原型，相当于边设计边生产。适用于需求不能立即明确或很容易发生变化的项目

适应型

指同时采用迭代和增量的方式来开发产品，迭代是通过一系列重复的循环的活动来开发产品，增量的方法是通过渐进来增加产品功能

适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，或是组织需要降低项目的复杂性，以及产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不影响最终交付

迭代与增量型

基本类型

对成本和工作人员的需求比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目结束时又会剧烈的减少

在项目开始时成果的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步向前发展，成功的可能性也越来越高

在项目起始阶段，项目设计人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影像是最大的，随着项目的进行，这种影响力就会逐渐削弱，这主要是由于随着项目的逐渐发展，投入的成本在不断增加，出现的错误也在不断得以纠正

项目生命周期每个阶段都用其工作成果作为完成标准，每个阶段都有其主要工作任务，对于其关键的工作成果进行回顾，可以了解项目阶段的完成情况，并以此决定是否进入下一阶段

项目的生命周期

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程最主要的内容是进行项目可行性分析与研究

启动

拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作构成的项目管理具过程

规划

这个阶段占用了大量资源且充满风险，因为实施过程中可能引发计划变更、基准重建，这些都会导致项目资源生产率、可用性以及项目的活动使用时间发生变化，一旦出现了偏差，就要及时分析原因，并对项目计划或项目基准进行合理的修改

实施

计划不可能编的完美无缺，执行也不可能做的完美无缺，在执行过程中出现偏差很正常，所以一定要对执行过程进行监控。监督是指把实际情况与计划要求进行比较，控制是指分析偏差，决定是否需要调整计划或对执行进行纠正并在必要时提出与批准这种调整

监控

包括对最终产品行进验收、形成项目档案、汲取的教训等，另外，对项目的干系人也要做一个合理的安排，这也是容易创略的地方

收尾

项目管理过程的组成

项目管理的流程

项目决策是指投资主体对项目必要性和可行性进行技术经济评价，对不同方案进行比较选择，以及对项目的经济技术指标做出判断和决策的过程。通过对前期项目环境的调查与分析，进行项目建设基本目标的技术论证和分析，进行项目定义，功能分析和面积分配，并在此基础上对于项目决策有关的组织、管理、经济和技术方面进行论证和策划，为项目的决策提供依据

确定投资目标

围绕预订目标实施多少个方案

在多个方案中进行技术与经济比选

要预计方案实施过程中可能出现的变化及应采取的应急措施，要考虑的预订目标实现后的实际效果

科学化原则

在反复论证的基础上，由集体作出决策，民主决策是科学决策的前提和基础

民主化原则

全面考核与项目有关的各方面的信息，分析项目的产品在市场上的竞争能力与发展潜力

系统性原则

微观效益与宏观效益统一，近期效益与远期效益统一

效益原则

项目决策应遵循的原则

决策的目的是研究如何行动才能到达预定目标，因此决策的首要任务就是确定一个正确的投资目标，目标从哪里来？这是要靠在正确的经营思想指导下，通过周密的市场调查，掌握可靠的市场信息，寻找投资的机会，在拟定投资目标时，应力求具体、明确，以便执行

调查研究

确定投资目标和分析现实目标的环境条件，特别是其中的约束条件，这两者是不可分的。要根据选定的目标和约束条件，拟定多个可行的备选方案，供比较选择

拟定方案

对各个备选方案进行技术、经济、社会各个方面效果的分析、比较、评价，从中选出好的方案

评价方案

项目决策的程序

项目管理的决策

提升组织的学习能力，一方面，用规范的方法做事，更容易积累经验；另一方面，通过项目后评价能够使以后的项目做得更好

提升组织整合力，项目管理本质上是跨职能的，既不是单兵作战，也不是简单的按组织结构图行事，而是强调把不同层级和部门的人整合在一起，从而取得非凡业绩

提升组织的执行力，项目管理强调用正确的方法取得正确的结果，就是强调执行力，如果每个员工都能按照项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力

项目管理的意义

项目管理的概念和流程

一方面，项目组织有自己的程序要求和业务目标，他要求能相对独立的运作

另一方面，项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度，这就要求项目组织能获得明确授权，具备相当的权利和职责

项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现

什么是项目组织管理

项目组活动能否有效展开，项目目标能否取得成功，很大程度上取决于该组织的组织结构是否支持项目管理的组织方式

指按照职能以及相似性来划分部分，比如企业一般会设置计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门，采用职能式组织形式，是把一个项目放在公司某一个与项目有密切关系的职能部门中进行，可以由该职能部门的经理候着员工兼任项目经理，项目团队成员均为该职能部门的员工，必要时，其它职能部门，可以提供协助。这种组织形式不适合跨部门的项目，而适合规模小、单一专业领域、可以在一个职能部门内完成的项目，如果非要用职能式组织做跨部门的项目，那就必须把整个项目分割成一些适合由各职能部门完成的小块

人员使用灵活，可保持项目的连续性，项目成员离开，其它职能部门可支持

集中使用类似的资源，为相互支持创造条件

职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径

技术专家可同时被不同的项目使用

该组织结构为部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障

技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难

这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑

项目成员临时抽调，因此积极性不高

责任不明确

当涉及多个项目时，这些项目在资源使用上的优先权必然会产生冲突，项目协调比较困难

不足

职能式

将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员，他是一个单目标的垂直组织方式。项目化组织方式是按照项目来划归所有资源的，并建立以项目经理为首的自控制单元，项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权利，并且可以调动整个组织内部或外部资源。项目的所有参与人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中

项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去

沟通途径简洁，项目经理可以避开职能部门直接和高层沟通

权利的集中加快了决策的速度，使整个项目组能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应

项目目标单一，项目组成员能够明确理解并集中精力于这一个单一目标，充分发挥团队精神

资源重复配置，各项都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置

成员聘用时间长，为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，需要过早的进行人才、技术和设备的储备

没有职能部门参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至反感

项目完工后，成员得不到妥善安排

专业技术人员的工作范围可能很狭窄这不利于专业技术的提高和人才的成长

项目式

矩阵式组织结构是为了最大限度的发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构，在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来，在项目经理的领导下从事项目工作，这些成员根据需要，平时即可在项目部办公，也可留在各职能部门办公，职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。适合用于规模中等、涉及多专业领域的项目

项目结束后，成员仍在原部门，能减少项目组织成员的顾虑

多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化

对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能快速做出响应

容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益

对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀的员工给项目经理

项目经理对项目成员没有足够的正式权利，对于从职能部门借来的，也许只在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力

没有明确责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任

矩阵式

两种含义，一种是指企业的项目组织存在职能式、矩阵式和项目式两种以上的组织形式。二是在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式，如在职能式组织结构中采取项目式的组织结构

使公司在建立组织时具有较大的灵活性

存在一定的风险，同一公司道儿若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。不过公司可以先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门下面，等到成熟后再将其作为一个独立项目，从而发展成一个独立的部门

组合式

项目组织管理的类型

他不是一个决策机构和项目管理机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，主要是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量所设立的，结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程，培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行

为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生

最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理诚适合本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用

充当高级管理层与项目经理之间的沟通桥梁。一方面他要用精简的报告，把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报，另一方面，他要对项目经理开展相关培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点

可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持

作用

高级阶段，在这种情形下，承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织目标，并且能够为公司带来相应利益，可直接向最高管理者汇报

战略型

直接管理一些重要的项目集和项目，组织需要规定哪些项目集和项目是必须由项目管理办公室直接管理

指令型

项目管理办公室拥有很大权力，相当于代表公司的管理层，对项目进行整体的管理和控制，保证项目顺利进行，以实施项目目标和组织目标

控制型

仅充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问，他可以给项目集管理团队和项目管理团队长提供标准化的项目管理方法体系，但无权要求项目集管理团队和项目管理团队必须采用

支持型

在不同组织中，项目管理办公室的作用存在较大差别，根据其作用的大小，可以分为以下类型

项目管理办公室

项目的组织管理

项目经理可以定义为由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，主要负责项目的组织、计划和实施的全过程，以保证项目目标的成功实现

项目的成功需要恰当而全面的定义整个项目，所有项目干系人全部参与，工作方法确定，所需资源在需要时能够获得，以及为妥善执行和控制项目而涉及的流程落实到位。这些都需要项目经理做好规划

规划者

项目经理需要对整个项目进行把控，通过分解工作、估算和安排进度确定项目要完成的所有工作任务的合理完成顺序、项目的完成时间，执行者以及所要花费的成本

组织者

负责项目中所有口头和书面交流的核心联系人

联络员

确保持不同观点的项目干系人和团队成员能达成共识，与其一同努力实现项目目标

促进者

就项目定义、成功标准及实施方法获取项目干系人的一致意见；在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求；就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成一致

劝说者

利用问题根源分析手段、过往项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取必要的整改措施

问题解决者

项目有时候会受到政策或外部的影响，项目经理需要随时解决这些争端，是项目团队长免收政治影响及其它干扰，确保团队专注工作

保护者

确定每位团队成员扮演的角色，并于他们沟通这些角色的定位及其对项目成功的重要作用，寻找方法激励团队成员提升团队成员技能，并就他们的个人表现及时给予建设性的反馈意见

教练员

一方面采取后续项目跟进措施，确认项目相关承诺已兑现，问题已获解决，各项任务已完成，另一方面依项目计划评估项目进展情况，制定必要的整改措施，并审查项目过程和项目提交物的质量

监督者

项目经理作为项目的主要负责人，需要不断的识别风险并提前制定相应的措施来应对风险事件

风险管理员

承担角色

项目经理及其扮演的角色

项目经理作为项目的负责人，其责任总的来说，就你傻在规的范围、时间、成本和质量等约束条件下完成项目可交付成果

参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目分专业协助

组织建设和管理项目团队

领导项目计划编制工作

指导项目按计划进行

按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离，并基于发现的情况，开展必要的变更

预测和控制项目风险

与项目干系人保持密切的沟通，做好干系人管理工作

组织项目收尾工作，把项目产品、服务、或成果交付给客户

收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产

释放项目剩余财务资源，解散项目团队

项目经理的具体职责取决于项目经理与项目执行组织所签订的服务合同，一般来说，项目经理的职责应该包括

项目经理班子和管理班子的组建，项目经理需要组建一个制定政策、执行决策的机构来负责项目各个阶段的工作，所以项目班子是项目经理重要的助手，其组建包括经理班子人员的选择、考核、聘用、、监督等

项目团队队员的选拔权，建立一支高效、协同的项目团队是项目成功的保障，团队组建包括专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队的考核等

项目团队的组建权

实践告诉我们，拥有财权并使得其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够全面的、负责任的顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以开展

财务决策权

由于资源的配置，如物资的供应及人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有出入，有时候因为外部环境的变化，使项目进度无法与预期同步，这时候，项目经理就要做出调整，对整个项目进行有效控制

项目实施控制权

在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的地方，就应该授予相应的权利，总得来讲，应该授予项目经理以下的权利

项目经理的职责和权利

美国项目管理协会和国际项目管理协会的项目管理知识体系

我国项目管理研究会制定的中国项目管理知识体系

项目管理知识

财务知识、法律知识、市场开拓与营销技能、人事管理方法等

通用管理知识

在一些专业领域，项目经理没有必要成为专家，但必须有清楚的了解

相关的活动属性

依据

实现一个项目的目标会有很多方案，不同的方案会有不同的资源需求。因此，在编制资源计划时可以准备多个不同的备选方案进行对比，就可以选择性价比最优的方案，起到节约成本的目的

备选方案法

根据国家和行业规定或历史经验材料推算出资源需求总量

资料统计法

把每项工作所需资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划，这种方法操作比较耗时耗力，但数据最为准确可靠

自下而上法

方法

项目资源计划编制依据和方法

项目成本管理计划编制

成本估算和成本预算的关系容易混淆，成本估算是给别人算的账，通常着眼于要钱自下而上，注重结果，成本预算则是为自己算的账，着眼于花钱，自上而下，注重过程

成本预算是指将项目成本估算的结果在具体活动上进行分配的过程，其目的是确定各个项目的成本定额，并确定项目风险准备金的标准和使用规则，还有为测量项目实际绩效提供标准和依据

项目的质量、成本、进度之间的关系既对立又统一，在制定成本预算时必须同时考虑项目质量目标和进度目标，只有三者协调统一，才不会顾此失彼，相互脱节

成本预算要与项目目标相联系

应考虑所有的项目成本，人们通常倾向于只考虑项目明显要用到的资源，而忽视了所有项目成本

为了方便管理现金流和控制项目，我们还要知道这些成本都在什么时候产生，因为项目预算的目标就是建立一个成本基准

预算要全面又要分时段

在编制项目成本预算的时候，要根据有关的法规、方针政策，从项目的实际情况出发，充分发掘项目的内在潜力，使成本目标既可靠又切实可行

成本预算要有可行性

缓冲通常又称作管理储备，主要用于处理已知的风险评估的不确定因素以及整个计划过程中的不确定因素

计划要有缓冲准备

预算假设要像所有其他项目假设一样记录在文件中，预算制定过程中出现的任何假设都要记录在文件中并向各方传达清楚

做好预算假设记录

制定成本预算的原则

预算常常能够制定的非常精确，尽管少数个体因素可能会产生较大偏差。不仅预算占总体资源配置的百分比是稳定的，而且预算的统计分布也是稳定的，这就使得高度的可预测性预测成为可能；另外，无需对成本高昂的小型任务进行单独确认也不用担心某些细微但又非常重要的方面遭到忽视

如果被分配到手的资金不足以完成相应的任务，低层管理人员可能也只是默默忍受。如果上级经理人员坚持如当初的预算标准的理由是“基于过去经验”，下级经理人员就会觉得被迫接受了自己认为根本不可以完成相应任务的预算资金。上下级之间是一种博弈关系，任何一方的盈利都是以其他一方的损失为代价的

收集高层和中层管理人员的判断和经验，以及以往类似活动记录的数据。这些经理人员估算出整体的项目成本以及各个子项目的成本。然后，这些成本测算信息被传达给底层管理人员，并由他们继续预算细分下去，为组成子项目的每一项任务和工作包估算预算，这一工作持续进行，直至达到最低层

自上而下预算法

与上级和其他没有亲身参与到工作中的人员相比，哪些在一线工作的员工往往会对资源需求的状况有着更为精确的认识，此外，低层经理人员直接参与到预算工作中去，可以促使他们更愿意接受最终的结果

工作人员会过分夸大自己的资源需求，因为他们担心上级人员会全面削减预算，风险较大，上级不信任自己的下属，认为他们会夸大资源需求以保证其工作顺利进行，同时管理人员体会到预算是组织控制工作最为重要的工具，他们认为下属的经验和工作态度都十分不可靠，所以大多数项目都是采用自上而下的预算法

预算制定人员向从事具体工作的人员就工作任务的时间和预算征询意见，以保证预算工作达到最高的精确度。首先，人们对资源需求做出预测，期间，上层和下层经理人员之间的意见分歧通过讨论加以解决，最终的任务就是预算出项目的总直接成本

自下而上预算法

项目成本预算的方法

外框

按工作内容

优势较为明显，他可以显示每个时间段的当期成本支出，以及截至每个时间段末期的项目累计成本支出

按项目时间段

项目成本预算的表现形式

wbs介绍

项目预算是在项目计划的基础上制定的，而项目计划又通过wbs、资源估算、工作量估算以及项目进度计划产生。如果任何一个环境做得不够，都会对项目预算造成直接影响

没有可靠的基础

预算要反映所有产生的成本。一旦遗漏或者考虑不全，预算就会不准确

预算成本考虑不全

对于一些出售给客户的项目，一定要将利润率也包括在项目预算和定价决策中

没有考虑利润

基于对预算周期的特点及项目管理成熟度的考虑，很多组织在没有定义好项目的全部工作时就粗略的估算了项目预算，在这种情况下，预算通常成了项目的主要限制，因而限制了可以完成的工作量以及资源的选择

过早估算预算

这通常是内部项目面临的问题，因为在许多组织中，项目经理也很难定义和跟踪劳动力成本，尤其是内部人员的劳动力成本。一方面组织规定项目经理不得跟踪内部人员的劳动力成本；另一方面，又将内部人员的劳动力成本当做沉没成本来对待

忽视了劳动成本

预算过程中常见的挑战

项目成本预算

由于关键路径上的活动有一定的灵活性（浮动时间），他们的最早开始时间与最晚开始时间会不一致。一般情况下管理进度的人员希望每一项活动都在最晚时间开始，这样就可以延迟付款时间

项目在最早开始时间开始和最晚开始时间开始，会导致不同的结果，如图，项目进度目标与成本目标之间存在一定程度的冲突，进度越快嘉辉提前付钱。因此，项目经理必须要善于把握整个项目的全局，在相互冲突的分目标之间寻找最佳平衡点

把每个时间段的项目成本逐期累加起来，就可以得到项目累计成本曲线，通常称S线，也就是成本基准曲线，在项目执行中，可通过S曲线来了解项目实际成本、进度与计划中发生的偏离

项目成本控制是一项综合管理工作，是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响

检查项目成本实际执行情况

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

找出实际成本与计划成本的偏差

分析成本绩效，从而确定需要采取的纠正措施，并且决定要采取哪些有效的纠正措施

当发生变更时，管理这些实际的变更

确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知项目利益关系人

主要内容

项目成本控制的认知

确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法的要求，是为规范项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制

项目成本管理体系的运行是一个逐步推进的过程，比如，一个企业的各分公司的项目经理的运行质量往往是不平衡的，因此，必须建立专门的常设组织，依照程序定期进行检查和评审，以保证成本管理体系的允星河改进

建立评审组织、程序

管理程序文件应该明确每个岗位人员在成本管理中的职责，确定每个岗位人员的管理行为，如提供报表、提供时间和原始数据的质量要求等，要把每个岗位人员是否按照要求去履行职责作为一个目标来考核。为了方便检查，应将考核指标具体化，并设专人定期或不定期检查

目标考核，定期检查

对管理工作进行检查的目的是保证管理工作按照预订的程序和标准进行，从而保证项目成本管理能够到达预定的目的。因此，对检查中发现的问题，要及时进行分析，然后根据不同情况，及时采取对策

制定对策，纠正偏差

管理行为控制程序

对各岗位人员的成本管理行为进行控制

在项目开工之初，项目经理部应根据公司与项目签订的《项目承包合同》来确定项目的成本管理目标，并根据项目进度计划确定月度成本计划目标

确定项目成本目标及阅读成本目标

过程控制的目的就在于不断纠正成本形成过程中的偏差，保证成本项目的发生是在预定范围内。因此，在项目施工或项目开展过程中要定期收集反映成本支出情况的数据，并将实际发生的情况与目标计划进行对比，从而保证有效的控制成本的整个形成过程

收集成本数据，检测成本形成过程

项目进行是一个多工种、多方位立体交叉作业的复杂活动。成本的发生和形成是很难按预定目标进行的，因此需要及时分析偏差产生的原因，分清是客观原因还是人为因素，及时制定对策并给与纠正

分析偏差原因，制定对策

指标控制程序

项目成本的控制程序

全面衡量项目进度状态成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币代替实物来测量项目进度，它不以项目投入的资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已转化项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法

PV，即planned value的缩写形式，是指完成计划工作量的预算值

AC，即actual cost的缩写形式，是指完成工作的实际支出成本

EV，即earned value的缩写形式，是指实际完成工作的预算值，即挣值

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是依据预先制定的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，进行定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去，一般来说，挣值分析涉及以下三个变量

CV=EV-AC，即成本偏差=挣值-实际成本

SV=EV-PV，即进度偏差=挣值-预算成本

偏差分析

SPI（项目工期绩效指数）=EV/PV，即工期绩效指数=挣值/实际成本

CPI（成本绩效指数）=EV/AC，即成本绩效指数=挣值/预算成本

绩效分析

挣值分析不仅可以对已完工的部分进行绩效预算，还可以根据已经完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。在估算的时候主要有两种依据，一种是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本，一种是根据原计划进度推算出来的总完工成本

变更分析

挣值分析的变量与功能

项目成本控制和挣值分析

成本核算，项目管理的重中之重

在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目标是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标

项目进度管理作为项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分，是保证项目如期完成和合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一，一个科学合理的进度管理是项目成功的有力保障

什么是项目进度管理

界定和确认项目活动的具体内容，也就是分析确定达到特定的项目目标所必须进行的各种作业活动

对项目活动内容进行排序，即分析确定工作之间的相互关联关系，并形成项目排序文件

对工期进行估算，即对项目活动的时间进行估算，并由此估算出整个项目活动所需工期

制定项目计划，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划

对项目进度的管理和控制，以项目的变更进行控制和修订计划等

项目进度管理过程及其重要性

项目进度表用以描述项目各项活动、彼此间的逻辑关系，以及进度安排和资源配置

也叫进度间计划表，简单易懂，只列出关键活动和日期及即可，缺点是所提供的信息较少，且优化调整困难

关键日期表

通过条状图来显示项目进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，甘特图可以直观的表明任务计划什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利的弄清每一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，除此以外，甘特图还有简单、醒目和便于编辑的特点

甘特图

通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图来表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高功效、降低成本的目的

关键路线法

常用方法

项目进度表的制作方法

项目规模大小，小项目一般可以采用简单的进度规划方法，大项目因为其复杂性可以考虑使用甘特图或者关键路线法

项目的难度程度，项目规模与项目难度并不存在直接的联系，困难较小的项目可以用简单地进度规划，困难较大的的项目用甘特图和关键路线法更合适

项目的时效性，时间紧迫的项目，可能没有时间使用关键路线法规划项目进度，尤其是在项目开始阶段，使用关键日期表在这种情况下可能更合适

三种进度表的制作方法各有优势

项目进度管理定义

管理项目的进度并不意味着只追求进度，更需要注重质量、经济和安全的要求。我们可以把项目进度管理的理念概况为一是时间就是金钱，二是优者为先，只有把握好两者之间的平衡，才能发挥进度管理的作用

为实现项目目标所展开的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作

项目活动定义就是在项目工作分解结构的基础上进一步定义每个项目工作包中所包括的项目具体活动，它的过程识别处于工作分解结构的最下层，叫做工作包的可交付成果

什么是项目活动定义

是否有可利用的项目管理信息系统与进度安排工具软件

与活动规划有关的正式与非正式方针、程序与原则，需要在活动定义中给与考虑

项目可交付成果、制约因素与假设

项目范围说明书

工作分解结构

为了项目更易管理，以项目工作分解结构为基础，按照一定的层次结构把项目工作逐步分解为更小的、更易操作的工作单元，这种方法有助于找出工作分解结构规定的可交付成果所需完成的所有活动，并且可以对这些活动进行更有效地管理

分解技术

将已完成的项目分解结构予以抽象，形成类似项目活动清单或部分活动清单作为某一类新项目活动定义的模板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在这某种程度的相似之处。模板法是一种简洁、高效的活动分解技术

模板法

一种渐进明细的规划方式，对近期要完成的工作进行详细规划，而远期工作则暂时只在wbs的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同

滚动式规划

擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识

利用专家判断

项目活动定义的依据和方法

也称逻辑关系，指工作性质所固有的依赖关系，他们往往涉及一些实际的限制。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的

强制性依赖关系

他们会造成总时差不确定、失去控制并限制今后进度安排方案的选择。通常根据对具体应用领域内部的最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。要明确哪些依赖关系属于可酌情处理的，然后根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序

可酌情处理的依赖关系

涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系，在确定活动先后顺序的过程中要明确哪些关系属于外部依赖的

内部依赖关系

确定活动之间的依赖关系

项目活动定义

在制定进度计划时，知道在何时以何种形式取得何种资源是很有必要的

资源库描述

在项目管理中，资源是整个项目任务成功实施的基础，对资源的合理利用，是项目成功的重要前提之一，因此，我们不仅需要建立项目日历，也需要对资源建立日历项目和资源日历表明了可以工作的时段，项目日历影响所有的资源而资源日历影响某一具体资源或一类资源

项目和资源日历

项目发起人、项目客户或其它外部因素可能要求在规定的日期之前完成某些可交付物

强制日期

项目发起人、项目客户或其它项目干系人可能要求在某一规定日期前完成某些可交付物，一旦确定下来，这些日期就成了预期时间，一般只有在非常困难时才有可能变动，这些都是在制定项目进度计划中需要慎重考虑的约束条件

关键事件或主要里程碑

约束条件

为了准确确定活动关系，有些逻辑关系可能需要规定提前或滞后的时间

提前和滞后

项目进度计划的制定依据

项目进度的目标要素具体说明了项目成品、期望时间、成本和质量目标，项目要素范围则包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可接受的条件，这是编制项目进度计划的首要过程

确定项目目的和范围

指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单

创建一个项目组织以制定部门、分包商和经理对工作活动负责

准备进度计划表已表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑

表明资源的消耗和使用时间以及工作活动相关事宜的开支

准备预算和资源计划

比如，关于完成项目的工期、成本和质量预测

准备各种预测

项目进度计划编制的过程

在不考虑资源限制和时间强度的情况下，编制出理论上可行的进度计划，首先从项目的起点出发，沿网络图各条路径进行顺时针推算，计算出各活动的最早开始时间和最早完成时间；然后从项目终点出发，沿网络图各条路径进行逆时针推算，计算出各活动的最晚完成时间和最晚开始时间

正常情况下，关键路径上活动的浮动时间为零，即不允许有任何延误，否则会导致整个项目的延误。任何一个项目都至少有一个关键路径，关键路径越多，意味着项目进度管理的难度和风险越高。关键路径上的活动则有一定的浮动时间，即允许延误的最长时间而不至于造成整个项目的延误

在进度管理中，不仅要注意关键路径，也要注意非关键路径是否已经将要变成关键路径，必要时可以把非关键路径上的活动资源调配到关键路径上去。需要注意的是，运用关键路径法所计算出的活动最早开始与完成时间、最晚开始与完成时间，都只是理论上的时间，如果这个理论上的进度计划缺乏所需的资源保证，就需要进行资源平衡

关键路径法

通过确定初项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法，该方法也是均衡各种资源在项目各阶段投入的一种方法。它最重要的用途就是用来解决资源短缺

在进行资源平衡时，首先要计算各时间段的资源需求情况以及各时间段的资源短缺情况，弄清每个时间段所需要的资源种类和数量。然后，试图在项目内部进行资源调剂，解决资源短缺。在调节的过程中，可以考虑重新分解工作内容，比如把一个或镀银分解成两个活动，增加资源分配的灵活性。当然，如果资源仍然短缺，就只有设法消减工作内容，或是延长项目工期

经过资源平衡后的进度计划，虽然看上去能够行得通，但并不一定是最优的，客户或高级管理人员有可能会认为该计划的项目工期还是太长，在这种情况下，就需要用进度压缩法来优化进度计划了

资源平衡法

进度计划优化，就是要寻找总成本最低时的最短工期，比较常用的一种方法是在不改变活动之间的逻辑关系的前提下，通过赶工来缩短活动的工期。一个理想的进度计划优化，应该同时达到项目总工期缩短和总成本降低的目标。

在项目存在期间，项目要按规定分担间接成本，如果赶工达到了缩短项目总工期的目的，那么，项目的间接成本就会降低，尽管直接成本会增加，如果赶工期导致的直接成本增加小于间接成本降低，那么，项目总成本就降低了

进度压缩法

项目进度计划制定的方法

项目进度计划的制定

对项目进度计划影响因素的控制（事前控制）

项目一旦开始实施，就必须严格控制项目的进程，以确保项目能够按项目进度计划进行和完成。如果发现项目实施情况与项目进度计划之间出现了差距，而这种差距超出了控制标准，就要找出变化的原因，采取措施加以纠正，以保证项目进度计划的正常发展

确定项目的进度是否发生了变化

对影像项目进度变化的因素进行控制，从而保证这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展

什么是项目进度控制

建立设备工程进度目标的控制体系，并据此建立进度控制的设备监理现场组织机构，将实现进度目标的责任落实到每个进度控制人员

建立现场进度控制的工作责任制度，说明进度控制人员在进度控制中的具体责任

派驻称职的设备监理人员，即设备监理人员应具备一定的素质和职业资格，并在上岗前经过有针对性的培训

建立可行的进度控制工作体系，包括例会制度（技术会议、协调会议等）、进度计划审核及实施过程监理制度、各类文件审核程序及时间限制等

组织时目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作

项目进度控制的组织措施

这种方式必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化

用网络计划的方法编制进度计划

为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免因过多的合同交界面而影响工程的进展。项目物资的采购模式有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作

承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调

项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、项目管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要

项目进度控制的管理措施

建立设备工程付款程序，及时审核承包商的进度付款申请，并向业主出具付款签证，以便业主及时向承包商进行度款

及时处理变更和索赔付款

采取奖惩措施，如对提前竣工，可给予物质或经济奖励，对工程拖期，采取一定的经济处罚

项目进度控制的经济措施

建立一套实用和完善的设备工程进度控制的程序文件

采用横道图计划、网络计划技术等，编制设备工程进度计划

利用电子计算机和各种应用软件辅助进度管理，包括进度数据的采集、整理、统计和分析

项目进度控制的技术措施

项目进度控制采取的措施

如果在时间报告和项目成本跟踪方面遇到组织安排问题，就会影响绩效报告的及时性和准确性。因此，在计划过程中，需要理解和明白如何报告项目时间和成本信息，以及要花多少时间来获取这方面的数据。甚至是设立具体的时间报告或批准程序来确保控制系统的完整性

组织安排时间的影像

一般来说，项目经理不太情愿需要由项目团队成员制定的wbs层级时间报告。另外，如果项目经理的任务繁重，就没有足够的时间投入到项目控制中去。当项目经理同时担任多个角色或者负责多个项目时最容易出现这种情况

项目经理不情愿或任务繁重

产出无形产品的工作任务中自然会遇到的难题，尤其是当项目状态是估算出来的时候。如果工作定义不清楚，又没有设立正式的标准，或者不按要求汇报工作进度的话，这个问题会更加复杂

无法准确衡量进度

最普遍的原因就是缺少变更控制程序。如果项目范围扩大，而项目进度计划和预算又没有做出适当调整时，缺乏变更控制程序就会带来很多问题

缺少变更控制

如果没有给工作任务清楚的设定完成标准，就很可能会增加返工次数，更难以准确的报告进度或状态

没有设定完成标准

如果没有设计并控制进度计划和预算基准，就无法准确衡量绩效偏差，因此也就不大可能尽早发现问题

没有预算基准

如果控制程序的执行不一致，就难以尽早识别绩效偏差

执行不一致

这主要是工作定义和变更控制方面的问题，在未识别的工作任务、未预料的返工或超出项目范围的工作上所做的努力，会给项目控制程序的准确性和有效性带来影响

隐形工作影响

项目控制的常见挑战

项目进度控制

进度管理，让项目管理不如科学化

ISO9000把质量定义为产品或服务能满足规定或潜在需求的特性和特征的集合。PMI则将质量定义为是一种对产品或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部

质量

从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所以阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成。也就是项目的工作质量从项目作为最终产品来看，项目质量在其性能或者使用价值上，就是项目的产品质量

项目质量

项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方等）提供足够的证据，建立满意的供方质量体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的系统性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系

项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求来完成，它包括使整个项目的所有功能按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要依赖与质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现

什么是项目质量

质量管理的最终目标是为客户服务，把客户满意度当做质量管理的首要目标。在对产品质量进行管理的过程中，要坚持以客户为导向，以客户为中心。要像提升客户忠诚度，就必须让产品质量超过客户的期望

明确目标

领导应确保组织的目的与方向的一致，应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。一方面是建立质量管理体系、制定质量方针、目标，策划质量管理体系，提供资源和设施，组织持续改进等方面发挥作用；另一方面还要处理好人员、职责和活动三者之间的关系，充分调动人的主观能动性，创造一个和谐的氛围，鼓励员工位质量目标的实现贡献自己的智慧和力量

领导作用

质量管理是一个系统的工程，它不仅仅是质量管理人员的职责，而且是所有参与项目实施的人员的责任。

全员参与

将活动和相关资源作为过程进行管理，可以高效的得到期望的结果。是资源将输入转化为输出的任何一项或者一组活动均可以视为一个过程。为使承包工作有效运行，承包商必须识别和管理许多相互管理和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。过程管理能提高其有效性和效率，并通过控制结果的形成过程，确保过程的结果符合要求

过程管理

在面对涉及质量管理的任何问题时，都不能凭主观臆断来下决策，必须以事实为依据，以量化分析为基础。在制定决策时，应该参考各种真实有效的数据，并以正确的方法进行量化分析，如此才能确保质量管理的决策不犯或者少范错误

有根有据

组织与供方相互依存，可增强双方创造价值的能力。供方是指向承包商提供施工所需各种资源的组织或个人。由于社会分工越来越细，生产专业化程度越来越高，产品生产需要由多个组织分工协作完成。因此，任何组织都有其相互依存的供方或者合作伙伴

互惠互利

由于事物是在不断发展、变化的，人们对质量管理体系、过程、产品等持续改进对象的要求也在不断变化和提高

不断完善

项目质量管理的原则

想要获得质量管理上的成就必须要有一个好的项目经理，因为一个追求质量、精益求精、兼顾质量与效率的工作氛围才能够保证项目的质量，这对项目经理来说是一件充满挑战的工作任务

质量标准是项目成功必须达到的最低要求。好比买手机，如果你的需求仅仅是作为通信工具，而你的质量要求可能是美观、运行速度块、功能多。但是销售员不会这么想，他们一定会为你展示高配置的手机，以试图影响你对手机的选择标准，这样他们会得到更多的提成。因此，在质量管理上，项目经理也需要排除干扰，紧盯质量标准，按照要求开展或安排项目活动，不要偏离目标

明确质量标准

项目经理为团队成员设定各自的目标。管理者对员工考核的内容一般就是员工工作和努力的重点，用好绩效考核的指挥棒能帮助项目经理引导员工的行为

把个人绩效引入质量考核

项目经理需要为员工实施“质量活动”提供“武器”，比如为了提倡“重视质量”的文化，而设计一种方便员工参与质量管理的纸质表格。员工在发现项目活动与质量标准有偏差的时候有权利停止或制止活动。同时，项目经理还应该建立奖惩机制，对积极提高工作质量的员工进行鼓励，对那些工作不注重质量的员工进行批评和相应的惩罚

提供资源和制度保证

质量管理在管理层

这类目标需要往市场需求上寻找，把眼光盯在如何满足客户的期望值上。客户的期望值往往是永无止境的，安全满足了他们要求的便捷，便捷满足了他们要求的舒适，舒适满足了他们要求的美观，等美观满足了他们又要求经济了。大多数项目的质量管理都属于这一类型

需求引导型目标

很多项目都属于科技型项目，这种项目的科技含量很高，而科技又是一个快速发展的领域，想要让自己的项目产品能够被消费者喜欢或不被淘汰，就必须使产品的科技含量能够跟得上科技发展的步伐。所以，这种项目质量管理目标主要体现在与时俱进这一方面

科技推动型目标

这往往是在有定型产品和成熟工艺的竞争性行业中的组织最现实的选择。由于在设计开发方面已很难再有大文章可作，只有在精益求精或者降低缺陷上下功夫。在竞争对手林立的市场上，这类质量管理标靶就在前方跑道上，树立一个榜样标杆，或者紧盯着强大的竞争对手，以其质量管理目标作为参照物，作为自己赶超的标靶。在各种类型质量管理目标中，竞争驱动型目标是最清晰可行的，甚至连达标步骤和手段都可以借鉴

竞争驱动型目标

确立质量管理目标之后，就可以在这个宏观目标的指导之下设定具体产品或服务的质量目标了。产品质量目标需要瞄准客户的满意度，因为客户的满意度是一个不断移动的标靶，捕捉这个标靶，体现高难度的质量管理水平，其中最困难、最繁琐的工作，就是识别客户的各种需求

在质量管理目标的确立过程中，企业或项目组织不具备自主选择的权利，而是由国家权威部门或法律法规强制规定的项目产品质量只有达到了社会强制型目标，才能被社会大众接受

社会强制型目标

质量管理计划的目标首先是管理目标，之后才是质量目标，管理目标是引导质量管理的一种行为，而质量目标则是规范产品质量的标准。前者可以涵盖后者，实施效果有重合的地方，但两者着眼点不一样。质量管理行为的不同动因，会产生不同的质量管理目标

确立质量管理目标

项目质量管理定义

项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排

首先是与项目可交付成果相关的国家法规和行业法规包括诸如环保、安全、社会道德等方面的强制型法规，这些是项目质量的外在约束条件；其次标杆企业或竞争性项目的参照标准，可作为制定本项目质量计划的参考；另外还有项目本身的内在约束条件，如成本和工期期限

它规定了主要的项目成果，也规定了项目的目标，是质量计划的依据，他陈述了投资者的需求以及项目主要要求和目标。

范围说明书

首先是项目组织的质量管理方针，这是一个项目组织对待质量问题的根本态度，他决定质量目标的确立，决定团队成员的价值取向和工作准则；其次是产品说明书或范围说明书，因为其中定义项目交付成果以及为赢得客户满意度所需的质量标准

需求文件记录项目应该满足的，与干系人期望有关的需求。需求文件中主要包括项目需求和质量需求，这些需求有助于项目团队规划开展项目质量控制

需求文件

质量计划编制的依据

指项目产品在进入市场后由于质量存在问题，导致项目额外产生的一切孙河和费用，比如，项目产品保修费用，项目产品责任损失费用、折旧损失费用等

外部损失成本

项目产品在交付前由于质量存在问题，导致项目产生额外产生的一切费用。比如，返工损失费、停工损失费等

内部损失成本

因为检验项目产品质量而产生的费用

鉴定成本

为避免不良项目产品或服务的产生，而采用的相关措施费用

预防成本

成本收益分析法

又称鱼骨图，他主要用来说明各种直接原因或者间接原因与存在的问题之间的关联性

因果图

又称程序流程图，他主要用于展示一个系统中各个要素之间存在的相互关系。他的优点是可以帮助项目管理人员预测在哪些环节可能发生哪些质量问题，这有助于质量问题的提前解决

系统流程图

流程图

以同类优秀项目的质量计划和质量管理的结果为标准，通过对这个标准的研究，从而制定出本项目质量计划的一种方法。当然，竞争对手的质量标准一定要比自身的质量标准高，这是基准前提

标杆经验法

实验设计的操作原理是先在项目产品质量要求和约束条件的基础上建立一个数量模型，然后罗列出所有可能对项目产品质量产生影响的要素，并把这些要素输入模型。然后依次上下调整上述变量因素，对产生的不同质量标准进行综合评价，直到质量标准到达满意为止

它用于测定影响产品功能质量的各种变量要素的比值，并识别出对项目质量影响最大的变量，从而找出关键因素，以指导项目质量计划的编制

实验设计法

项目质量计划编制的方法

只有确定了质量管理目标，才能为整个组织支出一个质量管理的努力方向。质量管理目标的确立过程实际上是一个目标搜寻、识别、判断、选择的过程，不同的项目，质量管理目标也不同，这在很大程度上取决于组织提高质量管理水平的动因在哪里

确定质量管理目标

目标确立之后，下一步需要在设计产品特性或策划服务内容上寻找突破口，即考虑从何处着手能够满足客户的期望值。策划一个可行的质量管理计划，就是分阶段选择一个客户的需求点，比如在某一个点上超越竞争对手的水平，超出客户的期望值。通过每个阶段的努力，积小胜为大胜，向自己设定的质量目标慢慢靠近

寻找实现目标的突破口

找到突破口和计划实施方式，接下来要面对的问题就是如何才能保障实施效果。要想使实施效果得到保障，就必须建立一种保障计划顺利实施的体系。比如，建立项目质量管理组织、质量指标体系和规章制度等，只有体系建立好了，质量目标才能得到有效突破

建立过程保证体系

在质量保证体系确定之后，项目就进入质量突破的实施过程，在这一过程中，势必会遇到如何发现质量偏差。采用什么措施或手段来调整偏差等问题，这就需要对实施过程进行控制，以确保项目能够达到预期的质量目标

实施过程控制程序

质量计划策划路线

项目质量计划

项目质量保证是项目质量管理的第二个过程，是指通过项目质量计划，规定在项目实施过程中执行公司质量体系，针对项目特点和用户特殊要求采取相应的措施，使用户确信项目实施能符合项目的质量要求

为使单位领导确信本单位产品或服务的质量满足规定要求所进行的活动，其中包括对质量体系的评价与审核以及对质量成绩的评定

内部质量保证

为使需求方确信供方的产品或服务的质量满足规定要求所进行的活动，在外部保证活动中，首先应该把需方对供方质量体系要求卸载合同中，然后对供方的质量体系进行验证、审核和评价。供方需向需方提供其质量体系，满足合同要求的各种证据，证据包括质量保证手册、质量计划、质量记录及各种工作程序

外部质量保证

项目质量保证的定义及内容

这个组织架构主要包括最高层领导在这个组织架构中扮演的角色，全体员工参与的方式和参与的程度，以及专业质量管理人员的配备以及所扮演的角色等

组织架构保证体系

这个体系的内容主要包括操作流程的规范制度，信息管理的规范制度以及检验程序和变更程序的操作规程等

规章制度保证体系

建立质量标准体系需要坚持三个原则，一是必须有精确量化的质量指标；二是必须有具体明确而不是抽象含糊的质量要求；三是实施操作的细则需要有统一的术语说明

质量标准保证体系

主要包括设备要素，配备必要的质量检测设备，并保证生产设备本身的质量；原材料要素，建立质量认证体系保证原材料供应链的质量标准；人才要素，选择、配备、培训合格的工作人员和质量管理人才

资源配置保证体系

持续改进活动的内容并无定势，但一般都包括培训、检查、评比、问题分析、征集建议等活动。持续改进组织的产品的质量，服务过程和质量管理体系过程是市场经济的客观要求，同时也是组织自身发展的客观需要

持续改进活动保证

质量管理体系的构成

一致性成本又可分为质量的预防成本和评估成本。预防成本是计划和实施一个项目所支付的调研、培训、预防等前期成本；评估成本是在项目实施过程中，为使质量偏差保持在一定范围之内所支付的诸如质量检验、采购和维护检验设备、聘用专业质量检验人员等成本开支

一致性成本

产品或服务到达客户之前已经被识别并纠正的质量缺陷引发的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更设计、延长工期等造成的损失

质量内部缺陷成本

由客户发现识别的质量缺陷引起的成本，如责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保险费等，还有因商誉损失而丧失的商业机会和市场份额。后者造成的损失虽然无法准确计量，但往往是企业所承受不起的

质量外部缺陷成本

不一致性成本

与质量相关的成本

项目质量保证体系

项目质量保证的主要目的是提高项目的效率和效果，为项目的所有干系人增加收益，因此，其实施的最终结果是项目质量的改进与提高以及为用户提供满意的项目质量

一般来说，项目的一致性成本应该大于不一致性成本，这种情况说明项目才是顺落实施的，如果出现不一致成本大于一直成本现象，说明向缪昌面临风险或危机了。所以说，一致性成本与不一致性成本的比值是判断向缪昌风险的重要预警指标

对项目质量实施情况的监督和管理，它主要包括项目质量控制标准的制定，项目质量实施情况的度量，项目质量结果与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析以及采取项目质量纠偏措施，消除项目质量差距与问题等一系列活动，这是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作

这与项目质量保障的依据是一样的，这是在项目质量计划编制中所生成的计划文件

描述了项目或产品的属性及其测量方式，主要包括功能点、平均故障间隔时间和平均修复时间

质量测量指标

这也是与项目质量保障的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中所生成的工作文件

项目质量工作说明

在实施整体变更过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准、哪些没有得到批准。它包括各种修正，如修订方法、修订进度进化等

批准的变更请求

任何独特的并可核实的产品、成果或能力，最终将成为项目所需求的、确认的可交付成果

可交付的成果

项目质量控制的概念及依据

plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等

do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障

check是检查，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因

action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程

PDCA流程法

项目质量管理指控流程

质量控制的PDCA流程贯穿了质量管理中预防、保证、检查、纠偏四个重要的概念。预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外，检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之前，PD着眼于预防和保证，CA着眼于检查和纠偏

按照质量管理计划中的规定，抽取和测试样本

统计抽样

质量检验是指哪些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法

质量检验法

建立在统计质量管理方法基础之上的，他利用有效数据建立控制界限，如果项目过程不受异常因素的影像，从项目运行中观察得到的数据将不会超过这一界限

控制图法

指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层次上进行

检查

对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按照批准的方式得以实施

审查已审批的变更请求

核验清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法

核验清单法

这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程

流程图法

用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法

趋势分析法

项目质量控制的方法

项目质量控制体系

质量管理，达标是项目追求的最高标准

项目管理

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