NPDP产品经理知识（持续更新中）
2022-05-27 15:35:22 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
未来、长远、计划、方法、规划；战略就是长期计划+定位
78%的最佳公司，都制定有战略；而54%的其他公司有战略
战略的含义
大方向指引，环境支持，明确高级管理目标
战略的重要性
战略的含义及重要性
定义组成一个特定的企业团队的目的、追求和文化。比如：企业的核心文化、使命宣言
使命、愿景、价值观
定义企业的财务目标、进入哪些业务，从哪些业务出来（5年规划）
企业战略
定义具体业务的财务目标，如何发展和竞争（业务5年规划）
经营战略
定义支持业务和企业目标打成的创新方向和重点（技术线路图）
创新战略
定义做哪些产品，不做哪些产品（产品组合规划）
新产品组合战略
定义产品开发具体怎么做，例如：是自研还是外包（产品定义、项目章程）
新产品开发项目战略
战略（战略就是聚焦）
战略是长期计划，决定我们要不要参加；战术是我们具体在哪个跑道上比赛
战术
战略的层级
战略基本概念
该特征的改变会导致组织的整体性质随之改变
核心的
根植于组织深处的特征，通常被明确标定位不可触犯的或者铭刻于组织传承中
持久的
将组织从其他相似组织中区分开来的特征
独特的
组织身份
未来的理想状态，我们未来是什么样的公司
Vision愿景（梦想）
现在我在做什么，为什么存在，信仰、目的、信念的陈述，使资源集中，迪士尼：使人快乐
错题记录：公司的使命声明是对公司的信条和商业原则的陈述
Mission使命（责任）
情感上的原则（注意与商业理性的原则区分）
Values价值观（准绳）
组织认同强，对组织发展有利（全员理解、合力向前）
组织认同弱，对组织发展不利
组织各个层级应该都需要李杰各个层级的战略
组织认同和产品开发
明确组织方向
我们将在哪些业务领域展开竞争，业务范围、战略集成
错题记录：一个多元化的组织：关注组织结构及业务单元的协同程度
多元化的整体战略
如何使不同业务得以协同，从而提升整个组织的竞争优势
公司战略
选出特定的市场提供产品或服务，具体业务目标如何实现
选出一组行动以提供独一无二的价值
企业环境、生产环境、整体环境分析、机遇的范围、战略聚焦和目标的范围
确定业务目标（定目标）
新产品开发对目标实现的贡献；内部开发还是外部合作
确定新产品开发所扮演的角色（知分量）
领导者？跟随者？技术主导？市场主导？成本领先？差异化？
确定攻击计划和入市计划（懂操作）
产品开发和产品管理是大多数企业的经营战略的核心
公司战略和经营战略
为组织所有创新提供目标、方向和架构（基本框架）
各个部门可以有个性，但是需与整体战略保持一致
必须为实现整个公司的协同一致打下基础
必须明确创新项目的优先级顺序
错题记录：一个优秀的组织创新战略应该具备的特征是：在评价中进行取舍
必须进行有效的权衡取舍
优秀的创新战略
创新基本概念
性价比（小米）、客户流动/利润低、投入低/改变小；成本占销售的0.3%
成本领先（宽市场）
产品品质和性能（音乐手机）、亲近客户、利润高（人无我有、人有我优秀）投入较高/性能提升；成本占销售的1-20%
差异化（宽市场）
狭小市场（老人机、儿童手表）；独特人群；强调人群定位、投入最高、新产品开发、风险较大
细分市场（窄市场）
波特战略
高风险、开发和应用新技术、借助上市快速占领市场份额
探索者、勘探者
快速跟随、模仿、成本低，产品通常更好
分析者、快速跟随者
风险厌恶、有核心技术、会做出反击保护自己的市场和产品，在稳定市场中维护利基市场份额
防御者、拥护者
只有遭受威胁时才会做出反应，无明确技术，无计划、无结果
回应者、反应者
迈尔斯和斯诺战略
不创造市场、通过现有市场争取更高价值
持续性创新
创造新市场、新产品、细分市场、新商业模式
等于皮萨诺的颠覆式、突破式和架构式三合一
颠覆性创新
克里斯坦森框架
功能改进、小规模创新
常规式创新
局限在商业模式创新（共享服务对出租车）
颠覆式创新（商业模式）
纯技术（制药企业、生物工程、基因等）
突破式创新（技术创新）
技术和商业有效整合（数码影像对柯达）
架构式创新（商业和技术创新）
皮萨诺创新画布（技术和商业两个维度）
现有产品去扩大市场占有率
市场渗透
现有产品去开发新市场
市场开发
开发新产品
产品开发
新市场和新产品
多元化
安索夫矩阵
创新战略（创新框架）
通用、不要重新造轮子、大幅提升效率、巨大差异化、降本增效
平台战略
一份有关技术未婚和技术发展的计划，支撑组织未来的发展，有利于组织战略的实现
技术预见：洞察未来
技术战略
专利
版权
商标
植物品种权
商业秘密
知识产权的类型
事后考虑
回应型
主动识别授权伙伴，防御侵权
主动型
与公司战略一致，保护知识产权
战略型
知识产权驱动战略，为高风险投保
优化型
知识产权战略类型
知识产权战略
在组织的愿景和使命中有所阐述
业务目标
为营销活动提供高水平指导
营销战略
4P：产品、定价、促销、地点
营销组合
营销计划
高增长，低份额；新业务
问题产品
高增长，高份额；持续投资将成文未来的现金牛产品
明星业务
低增长，高份额；市场的领导者，公司现金的来源；采取维持战略，尽可能榨取利益
现金牛
低增长，低份额；亏损或者微利的业务
瘦狗产品
波士顿矩阵
内部：培训开发、获取新能力；外部：兼并或收购；
开放式创新
能力战略
支撑整体创新战略的战略
技术复杂，强烈的市场导向、契合和聚焦
差异化
重研发，低协同，很少或没有市场导向
高预算多样化
技术复杂，微弱的市场导向、契合和聚焦
技术推动
不复杂，低风险，非差异化产品
保守
不复杂，弱技术，低风险，简单/成熟的产品，与迈尔斯和斯诺的反应者战略类似
非博弈
库珀的战略框架
补充知识
新产品开发战略
动态的决策过程
项目处于不同的完成阶段
不保证成功，但是可以降低风险
动态的评价项目，选择项目以达到资源和项目的适配
主要特征
激进或颠覆性项目，通过新技术向市场引入新产品。与现有项目不同且高风险
突破性项目
通用架构，低风险
平台型项目
提升现有产品性能或引入新特性。
衍生项目
提升现有产品制造效率或者对现有产品进行改进
支持性项目
项目类型
便于早起项目的选择（做正确的事）
提升产品的上市速度（良好的管道管理）
提高投资回报率
提升员工生产力和满意度
整体决策（组合管理价值最大化）
组合管理价值
与企业战略、业务战略一致
战略协同
实现产品创新战略中的具体财务目标
财务稳健
项目类型的平衡，要有一定的结构性
项目平衡
项目数量平衡，控制数量与公司资源匹配
管道平衡
实现组合价值商业价值之和最大化
价值最大化
五大目标
产品组合/项目组合
战略匹配：战略一致
战略贡献：定义特定目标
战略优先级：反应战略优先级
三大目标
明确战略，目标及优先级
确定可使用的资源水平
排列出业务单元或产品类别的优先级
确定战略桶和分配至各个业务单元产品类别的理想比例
在桶内根据优先顺序对项目进行排序
自上而下的方法（战略桶）
确定潜在项目
定义评估项目的战略标准
依照选择标准对每个潜在项目进行评估
不考虑类别的优先级，不刻意追求平衡
自下而上的方法（不强调各个项目类别）
列出产品单元的战略优先级
依照战略标准和费用评估项目排序
依照优先级和预算分配至战略桶
迭代
战略协同：产品组合与战略的关系
错题：产品机会识别的共同来源：对现有组合的高效分析
改进当前产品组合
创造新产品
头脑风暴
竞品分析
波士顿矩阵和市场地图法
投资回收期（常用）
检查清单
折现现金流（常用）
战略水桶
项目排序
评分方法
选项标识
气泡图
产品机会评估的常用工具
瞄准一个吸引人的市场
不断增长的大型市场
市场的利润率高
竞争不激烈
竞争阻力较小
目标客户是谁
客户如何了解
产品如何到达
价值主张
一个独特、优越的产品
有别于竞争对手的产品（核心差异化）
能够为客户提供独特利益
有卓越价值
提供什么产品
利用组织内部的优势
新产品成功的关键因素
非财务评估
资金回收
投资回收期
NPV越大越好、净现值忽略了风险，没有考虑到技术和市场方面会遇到的风险
净现值NPV
投资应该返回的价值
投资回报率ROI
越大越好（R小于内部收益率，能盈利，反之亏损）
内部收益率IRR
财务分析框架（第五章）
随着项目和产品开发的推进，需要更多详实的信息去决定新产品在财务上是否可行，项目的优先级排序调整等，相比非财务类的评估，成本相对较高，且周期较长，过程较为复杂
财务评估
财务稳健：新产品机会的选择
决定组合的关键维度和指标
应用规则，平衡组合
对组合进行持续管理
构建平衡组合的步骤
颠覆性项目，风险高
通用，风险中
平台衍生出的新产品，风险低
衍生型项目
原有产品，小幅度改进
支持型项目
平衡组合项目划分
风险与回报以及资金投入
市场风险与技术风险
市场新颖性与技术新颖性
平衡组合
开发漏斗中的项目过剩
项目太多
执行力差
优先级高的配置更多资源
优先级之争
资源施放使用变动
不断变化
辅助支持
管理者困境
资源配置的原因
项目流程更好
不代表额外能力、额外项目数量的提升，在确定管道能力的范围内，更多输出，资源配置不会放大入口；
输出更多（不代表输出更好）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
资源配置的好处
基于项目资源的需求
基于新业务目标
将资源配置作为一个业务流程
资源配置的支持工具
资源配置的方法
承担完成项目要求的责任，向资源主管汇报我需要什么资源，属于资源使用方
项目经理
将项目要求转化为FTE（全时当量），并将其分配到项目中；属于资源提供者
全时当量：将资源需求转化为完成需求需要多少人多少天等
资源主管
负责整个的资源输入表的维护
资源规划负责人
与资源规划负责人每月会面一次，讨论如何调整资源用以实现资源的优化利用
项目规划负责人
资源配置的四个角色
提出新项目或修改已启动项目
项目经理将工作范围提交给资源池主管
产品池主管整理出需求并分配FTE
每月召开资源优化会议
为季度战略会议开发假设情景
资源配置过程顺序
资源配置（管道平衡）
组合管理
开发实践和流程是成功率提升的基础
新产品成功率61%；表现好的公司82%；其他公司59%
降低失败率
如何在成本不断增加的情况下，降低产品不确定性
风险和成本的关系
产品开发：一个“风险与回报”的过程
子主题
将关口独立出来与阶段并列，要求得到强制执行，关口的角色属性也得到了强调；把关者（Gatekeeper） 关口会议（Gate Meeting）
阶段（Stage）：区域，活动、综合分析==可交付成果关口（Gate）：节点，可交付成果、标准==输出（1.决策：通过、不通过、搁置、重做；2、下一阶段的路径：通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果）
阶段VS关口
渠道、捕获系统、创意库、倡导者用户、技术、市场、竞品、员工
阶段0：机会识别（模糊前端）
主要关注方向的把控（通过不通过），不关注财务
产品概念生成：清晰的文字描述、可视化形象、产品的主要特征、给消费者带来的好处、技术理解
初步市场评估：低成本调查方法、确定市场规模、市场潜力以及市场接受度
初步的技术评估：评估可行性
初步风险评估：技术、法律和监管风险
关口1：创意筛选（概念形成）（模糊前端）
形成概念
阶段1：筛选（模糊前端）
产品感念值得吗？ 关注财务
关口2：二次筛选、初步评估（模糊前端）
商业论证：产品定义、全面项目论证和项目计划书
市场调研：确定客户需求和偏好；竞争分析；概念测试
技术评估：侧重项目的技术可行性，可能会有初步设计或实验
商业和财务分析：投资回收期、净现值和内部收益率；通过敏感性分析识别可能的风险
风险评估：开展法律、专利和监管评估工作，以消除风险并制定相应的行动方案
阶段2：立项分析\\商业论证（模糊前端）
立项是否成立。值不值得开发
根据财务分析，确定研发投入，指派项目团队
审批通过开发计划、初步运营和市场启动计划
关口3：进入开发（模糊前端）
阶段3：开发
可交付成果：经过α测试（内部测试）或实验室测试的产品原型及完整的生产和市场投放计划
市场：市场分析和收集客户反馈，反复迭代；制定详细的市场投放计划和运营计划
产品：产品设计、原型制造，内部α测试；制定详细的测试计划、可制造性设计、制造准备，制定生产和供应链计划
财务：更多的财务分析
风险：解决监管、法律和专利问题
回顾检查开发工作（是否完成、质量）下阶段的测试或验证计划获得批准详细的市场投放和运营计划得到审查
关口4：进入测试
市场：测试市场或试销，度量客户反馈，度量发布计划的有效性
产品：内部产品测试：扩展的实验室测试或α测试；用户偏好或现场测试（β测试）；试生产/操作，测试调试和证明生产或操作过程
财务：修订商业和财务分析，进一步验证项目的业务可持续性和经济可行性
风险
阶段4：测试与确认（公测和市场测试）
是否进入全面商业化标准主要在于财务回报、项目的启动准备启动和运营启动计划的适当性
关口5：进入上市
市场：实施市场启动计划，全面运营、销售
产品：实施生产计划。。。。。。
财务：上市后审查
阶段5：上市
项目的成功之处
项目存在的不足之处
做什么以便能在下次进行改进
新产品开发过程评估（团队解散前）
销量是否达到预期水平，供应链、产能是否满足
早期市场评估
评估营销目标是否完成
达成战略目标
关口6：上市后审查
门径6阶段（stage）和5关口（前期：低通过率，高淘汰率）（开发期：高通过率，低淘汰率）
项目定义
商业可行性分析
财务分析
合理性证明
风险评估
项目合理化说明
说来执行这项工作
什么时间进行
需要哪些资源
细致的下阶段行动计划
暂时的发布阶段的行动计划
预备--上市发布计划
预备--生产运营计划
开发行动计划
补充知识：产品立项书
门径管理
新产品流程（结构化）
文化、 组织与团队
工具与绩效度量
市场研究
产品生命周期管理
NPDP知识图谱
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