NPDP产品经理认证知识框架
2021-04-27 18:13:55 1 举报AI智能生成
登录查看完整内容
NPDP产品经理认证知识体系框架
作者其他创作
大纲/内容
产品经理认证知识框架
NPDP知识框架
头部管组合
右手定战略
心里守流程
腹中有文化
双脚当工具
潇洒走市场
新产品开发战略
什么是战略
广义定义：能够引向理想未来的一个方法或计划，eg某个目标的实现路径或某个问题的解决方案
商业环境
定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技术与能力以获得竞争优势（波特2008）
基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划
最佳公司：78%
其他公司54%
整体战略
战略的层级
一个组织应当被整体战略所指导，为整个组织明确目标，业务优先级和业务聚焦点
大多数组织通过创新实现生存和增长
明确组织的方向
组织身份的关键特征
核心的-本质性的
持久的-可传承的
独特的-区分开的
愿景
一种基于洞察力和远见的想象，它提示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态
成为什么样子
使命
有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信息的陈述，使得组织的精力和资源得以集中
干些什么事情
核心价值观
个人或组织在情感上选择坚守的原则
道德、情感原则
组织认同和产品开发
组织建立在组织认同之上，定期强化各个层级对组织方向的认同，可以在深化产品开发中发挥显著作用
公司战略
一个多元化组织的整体战略
能够回答
如何使不同的业务得以协同，提升整个组织的竞争优势
“我们应该在那些业务领域竞争”
经营战略
是指选择出一组行动以提供一份独一无二的价值
这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品或服务
确定业务目标
企业环境 产业环境 整体环境分析
机遇的范围
战略聚集 和目标的范围
确定新产品开发所扮演的角色
新产品开发对目标实现的贡献
内部开发 外部合作 制造许可。营销许可
确定攻击计划和入市战略
技术指导？市场指导？
低成本？差异化？
创新战略
定义
为组织的所有创新提供目标、方向和框架
单个业务单元和职能部门可能拥有自己的战略来实现其特定的创新目标但是，他们必须和组织的整体创新战略紧密关联
优秀创新战略的特点
必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础
必须明确创新项目的优先顺序
必须进行有效的取舍权衡
框架
创新战略的制定方法和制定框架层出不穷，但是没有哪个单独的框架足以支撑起创新战略完整的制定过程，这些框架为我们提供思考的起点
波特战略框架
迈尔斯和斯诺战略
克里斯坦森
皮萨诺（创新画布）
支持整体创新战略的战略
平台战略
高效的开发
平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用框架，继而高效的开发，制造出其他延伸产品
平台战略是大多数公司开发新产品的基础
优势
快速持续的推出一系列产品
鼓励从长期视角指定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分开来
技术战略
支持未来发展
是一份有关技术维护与发展的技术，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织职能战略目标的实现
技术战略与经营战略相连
技术预见
是指一种洞察未来以预见技术趋势机器对组织潜在影响的流程
常见工具包括
头脑风暴
专家小组法
德尔菲法
SWOT分析法
专利分析
趋势分析法
技术S曲线
技术路线图
以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图，在开发新产品中用来指导新技术开发或新产品的技术选择
是对产品路线图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致
知识产权战略
保护知识产权
知识产权是指治理制造出来的东西，主要类型有专利、版权、商标、植物品种权、商业秘密
知识产权能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃，对知识产权的保护是经营该战略的一个重要组成部分
营销战略
增加销售源
组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势
营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定
产品的三个层次
核心利益
目标市场将从产品中获得利益
有形性能
赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加性能
产品所提供的额外利益，可以免费，也可以因此产品价格更高
价值主张
有关产品概念在哪些纬度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述
波士顿产品组合分析框架
产品路线图
目的
向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进度，它描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤
是短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划
能力战略
建立执行能力
开放式创新
包括利用内外部资源产生创意，利用内外部途径拓展市场
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种新范式
组合管理
什么是产品组合
一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
什么是组合管理
公司的业务单位通过系统协调将项目活动、人员以及预算逐个分配给单个现有项目的业务管理过程
组合管理讲述的是完成正确的项目
组合选择
组合审查
产品组合与战略的关系
战略协同
三大目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
项目选择和持续审查的方法
价值最大化
选什么-促成新产品成功的因素
拥有一个独特、优越的产品
瞄准一个吸引人的市场
利用组织内部的优势
哪里选-新产品机会来源
分析当前产品组合，确定产品改进或产品延伸的领域
创意生成或创造性思维工具
怎么选-产品机会评估工具
项目平衡
组合中的项目类型
新产品机会的分类标准
类型、成本（研发成本、商业成本、设施设备上的资金投入）
回报或利益、风险水平、技术难度、之时产权的价值创造潜力等
构建平衡组合步骤
决定组合的关键指标
应用规则，平衡组合
对组合进行持续管理
气泡图组合分析
组合管理目标
新产品流程
新产品成功关键
产品开发是一个风险与回报的过程
最好公司82%成功率
其他公司59%
平均61%
管控新产品失败风险
重视前端
模糊前端
创意生成
初使概念开发阶段
高级业务阶段
产品创新章程
是一份关键性的战略文件，是组织推动新商品商业化的核心
项目立项的
原因
目标
准则
边界
背景
项目目的 为什么做，范围 团队作用，项目限制现有和未来的关键技术环境行业分析
重点舞台
目标市场 关键技术和营销方法 支持项目成功的关键技术和市场规模竞争对手的优劣势
目的和目标
为经营战略作出的特定目标、经营目标项目相关的目标 财务预算上市时间绩效指标
特别准则
项目团队内的工作关系（如何何时召开会议）项目汇报（频率形式、利益相关者）预算支出责任监管机构质量等特别规定
最不明确的阶段
正确决策
决策来自知识、信息和数据
组织记录
组织与员工
外部顾问
发布的文献
专利等
知识能改变决策降低不确定性
标准的决策框架
用好流程
新产品流程定义:
为了将最初的想法转化成可销售的产品而进行的一系列条理化的任务和工作流程
6个阶段
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
常用流程
门径管理流程
为产品开发提供准测和约束
强调有质量的决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型组织
局限性
有可能变得官僚化
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能在一定程度上扼杀创造力
发展和应用
应该不断修改门径管理的流程的应用以适应具体的情景
集成产品开发
前身-瀑布流程
要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等
设计：确定完成项目所需的软件和硬件，随后将他们转化为物理设计
实施：根据项目要求和设计规范编写实际代码
验证：确保产品符合客户期望
维护：通过客户确定产品设计中的不足和错误进而修正
取代-瀑布-并行工程
并行工程是一种集成、并行设计产品及相关过程的系统方法，包括制造和支持
考虑产品生命周期中所有因素
功能性
可制造性
装配
维护
环境影响
最终处置和回收
前述设计活动应同时进行，即并行
发展而来-集成产品开发
定义：系统地综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效高效的开发新产品满足客户需求的方法
利用集成产品开发原理改进产品开发体系目标
从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用，再推进到聚焦客户、战略联结，最终构建出基于知识获取和管理学习文化
5个典型阶段
注重学习和持续改进
精益开发
丰田首次提出
提升生产率
更短的时间内积累更多满意的客户
更短的上市时间
。。。。
去掉浪费
太多无成效会议
太多的电子邮件
。。。
优势、局限性
敏捷开发
开发宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
关键要素
产品待办列表：按优先级排列系统所需项清单
敏捷流程：最流程的敏捷实施框架，按规律步调固定长度迭代开发软件
冲刺：指完成特定任务使开发阶段得以进入审查环节的一段时期
产品主管：代表客户利益，决定待办列表最终内容的那个人（冲刺会议）
敏捷教练：团队和主管之间的协调者（冲刺周期）
敏捷团队：5～9人（冲刺过程）
快速应对变化，迅速解决问题，运营成本最小
范围蔓延
成本和时间预估不准
受人员因素影响较大
适用于快速变化的小型项目
敏捷产品开发的关键原则
目标是尽早和持续的交付，交付时间间隔越短越好，后期仍旧欢迎需求变更
招揽积极主动的人加入，让业务人员和开发者共同工作，提倡面对面的交流
衡量的标准是可运行的软件
应用敏捷流程，关注先进的技术和优秀的设计，令待办工作最小化
自组织团队才能最出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
设计思维
对比
敏捷和精益
敏捷和门径
集成与其他流程
集成产品开发提供一种将产品开发中国呢的功能和角色行为集成起来的框架
定义：系统的综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效高效的开发新产品满足客户需求的方式
集成产品开发模型的一个重要功能是学习和持续改进，模型表明 专注于产品开发过程和技术的组织如何发展为以知识为基础的学习型组织
各流程模型是潜在可互补的，而不是相互排斥的，应以学习和持续改进为重点，将每个模型中的元素融合为一个真正适合与产品开发流程的模型
宏观规划特性和决策基础
注重学习，持续改进
提升效率，减少浪费
软件行业，迭代，微观规划，灵活性
治理流程
定义：用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架，功能和流程
在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导决策和监督
治理意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节
高级经理和管理团队则应保证新产品开发流程的整体有效性
从治理角度应回答的问题
是否针对与组织及其产品服务有关的需求调整了产品开发流程？整个组织是否很好的沟通理解和接受这一流程
流程 目标
权责 决策 评审
如何提升新产品成功关键
文化、组织与团队
文化
定义：组织中人们共同拥有的新年、核心价值观、假设和期望
反应组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事英雄榜样和模范等
支出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应档做什么
氛围
定义：员工高可直接或简介的感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响
包括：领导力水平 沟通责任 信任 公平的认可与汇报 机会 员工参与
文化是否正确取决于组织本身
一个组织中运作良好的文化可能对另一个组织是完全错误的
成功的创新文化具有的共同点包括
清晰的方向和目标
鼓励尝试
个人绩效与组织绩效密切相关
契合创新文化是招聘标准之一
鼓励内外部有效沟通
鼓励建设性冲突
让工作尽可能愉悦和有回报
组织
战略
公司整体愿景和使命
公司高管团队和关键职能部门负责人负责正式制定
董事会负责审核通过
业务战略
相应业务单元的管理团队负责制定
业务但愿的高层管理团队负责审核通过
职能战略
相应的职能部门负责人及高层管理团队正式制定
产品战略
高级产品经理负责正式制定
跨职能团队的高级经理负责制定
流程
流程拥护人
负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整创新和持续改进
pross champion
类似考委会负责制定和改进考试规则
流程主管
对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理
pross owner
类似巡场老师，负责监测规则的执行效果
门径/瀑布 ---业务流程主管
敏捷---认证流程主管
敏捷---产品主管 敏捷教练
称为
特定
承担
流程经理
确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理
pross manager
类似监考老师 负责规则的按时有序进行
门径/瀑布 ---业务流程经理
敏捷---产品主管
项目经理
采用组织认可的流程负责管理特定的产品开发项目
project manager
类似班主任 组织学生按规则实施考试项目
组织和团队
产品
工具与度量
创意开发
什么是创意开发
是生成、发展，交流新创意的创造性过程
创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的具体的或抽象的
创意开发包括创造性解决消费问题的解决方案的所有活动和流程
用于
早期产生初步的产品概念
中期用于解决实施问题
后期用户规划上市
两种方法
发散思维
以创新的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品流程服务技术或创意等
寻找创意和新机会
拒绝做事情的常见方法，寻找更多的新选项
聚合思维
假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据在运用逻辑和知识寻找解决方案
需求问题的最终解决方案
假设做事情都有正确的方法其本质是保守的
常见创意工具
Scamper策略
奔驰法
替代
合并
调整
改造
改变用途
去除
逆向操作
适用于修改现有产品和制造新产品的情况
SWOT分析
劣势
机会
威胁
结构化分析方法
PESTLE分析
政治
经济
社会
技术
律师
环境
一般6到10人
鼓励人们提出创意 自由发言
头脑书写法
不通过口头而是写下用户解决具体问题的创意
思维导图
在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术
六顶思考帽
白色 聚集事实
黄色 寻找积极的价值
黑色 找问题缺陷
红色 表达情感喜欢不喜欢
绿色 创造力
蓝色 控制 确保按适当的流程进行
故事板
聚焦故事开发一般是关于用户如何使用产品的，以便更好的理解可能嗲来特定产品设计属性的问题
德尔斐
在一组专家内部反复征询对开发的共识
可行性分析
分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程
不同层级的可能性分析应该贯穿于整个项目
随着项目进展和累计成本的增加，详尽可靠的可能性分析变得越来越重要
可行性分析中要考虑的一些主要问题
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
投资要求
财务分析
是可行性分析中无可争议的最核心的要素
评估单个投资的真实回报率
比较多个可选的投资项目
成本
固定成本
变动成本
收入
销售量
单价
概念开发
产品概念描述
提供产品概念的优点和定性表述
必要性
未开发团队的所有成员以及项目相关的成员提供清晰和一致性
向潜在客户解释产品的重要手段之一
产品的定性描述
产品设计规格
提供定量基础
阐明产品设计
提供量化的客观标准
将定量描述转化为定量参数
技术规格
提供给产品制造商的规格
产品设计
创造性的问题解决方法
深潜
设计思维框架
识别
发现
解决
创建
评估
质量功能展开
市场需要什么与开发工作完成什么相结合的结构话防范，
应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系大人认可
采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论
让新产品开发团队聚焦于客户需求
从客户需求出发，质量功能开展定位产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础
不足
可能极为繁琐
极为冗杂
步骤
识别客户属性
识别设计属性
连接客户和设计属性
对竞争产品进行评估
评估设计属性和开发目标
确定要在接下来流程中开发的设计属性
六西格玛法
运用DMAIC和DFSS的过程惊醒流程的设计和改善
经营策略
通过提供组织核心过程的运行质量，提供顾客满意度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法
DMAIC
测量
分析
改进
控制
DFSS IDOV
设计
优化
验证
改进现有流程
设计新产品和新流程
创造性解决问题方法
创造性问题解决方案
基本的TRIZ活动
功能
资源
理想姐
矛盾
趋势
TRIZ的应用
你的具体问题
TRIZ通用问题
TRIZ通用解
你的具体解
工具
40个问题解决原则
分离原则
技术演化和技术预测的规律
76个标准解
在新产品开发中的应用
分割
将一个物体分成多个独立的部分
独立包装的奶酪片
局部质量
为不同用途提供不同包装
哈利波特书籍成人版
多用途
一个物体具有多想波恩难过
带橡皮的铅笔
嵌套
店中店 书店买咖啡
新维度
倾斜或者重新定位
可抗压的番茄将瓶子，可以靠着盖子而立稳
项目管理
为创造独特产品服务或成果而进行的临时性的工作
由一个临时团队来实现目标工作的气质日期是明确的
将知识技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求
5步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
范围
项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品服务和结果
产品范围
表征产品服务或结果的特性和功能
预算
自下而上
参照法 过去已完成的类似项目
隶属数据 过往项目中特定的数据作为估计基础
公司的自有方法
进度
关键路径从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径，是项目能够完成的最短时间
进度压缩
添加资源
并行执行任务
而非串行
风险管理
风险：可能发生的未知事件或情况，一旦发生会影响项目的进行及完成
风险管理：是在一个产品开发项目中识别 评估 减控商业风险的过程
风险评估的要素：影响和概率
风险来源：一个要求 假设 约束 条件
规避
风险管理步骤
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险监测和控制
绩效度量
是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响
度量指标应符合的条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
六大关键
只度量公司那些做得差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
常见度量指标
活力指数
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
在一定时间内新产品发布数量
使用成功因素作为贡献度量指标
建立新产品开发学习型团队
基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
识别将改善新产品开发绩效的关键因素
市场研究
市场研究的作用
为新产品开发流程中正确的决策提供基础信息，降低风险
正确决策的信息需求
新产品开发是一个基于可靠信息、数据和知识的风险与回报的决策流程
正确决策需要获取的信息
存在什么样的机会
客户真正需要的是什么
什么驱动客户购买重复购买一个产品
我们的新产品应该进行什么样的价值主张
应该做什么改进使产品的接受度更高
客户购买产品的频率地点能接受的价格是什么
获取信息的方式-客户心声
为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情景并进行结构化的深度访谈以提炼出客户需求的过程
市场研究的步骤
定义问题
确定结果的精度水平
收集数据
分析和解释
得出结论
应用
市场研究的方法
次级研究
资料检索法
专家研究法
二手资料
资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客论坛
对产品开发决策的价值
提供趋势信息
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无需应用于高风险或高成本决策的情景
优点
收集信息时间短
成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定良好基础
缺点
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护，未经许可不得使用
一级研究
定性研究
焦点小组
组织形式
由训练有素主持人主持
单面镜子 录音
8～12
筛选问题选择参与者
注意
一个主题下，三次以上最好
主持人专业
进行周密的计划和管理
警惕常客
不能得出统计结论
价值
为新产品流程的全部阶段提供洞见
发掘机会
了解客户的显性需求
明确应融入新产品的价值主张
提出产品更易于接受产品改进
群体间引发讨论
评论直接来自市场代表 一手资料
随时修改问题 迅速响应
观察参与者行为
可能会抑制一些参与者活跃度
参与者的评论是开放的，会以各种形式被解读
调查结果并不适用于焦点小组之外的人
调查结果上很大程度受主持人所影响
头脑风暴&焦点小组
子主题
客户现场访问
走到客户工作现场
如何利用产品解决问题
做什么为什么做
遇到什么问题
B2B
进行直接交流
注意事项
从销售代表获取客户名单
确认受访者是决策者还是影响者，具备必要的知识
不要只在会议室访谈，要直接观看产品在哪里使用
为了识别问题，要想客户提问
采取样本和可视化辅助-能够与客户更清晰沟通方法
对收集详尽深入的市场和技术信息而言，价值极大
洞察新技术或竞争者的产品细心耐心
聚焦于产品改进需求，了解隐形需求
提出产品更易于接受的产品信息
面对面能提供很多信息
经常看到产品的使用清醒
对于参与新产品开发的技术人员特别游泳
由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通，深入了解客户需求从而在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力
高度依赖 向正确的人问正确的问题
访谈者能力不足，将不利于建立客户关系，的到的信息也不可信
若服务多个客户，一两个客户处的到的一件或建议不一定有代表行
人种学研究
了解消费者的多方面
文化趋势 生活风格 态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用
运用方式
在现场
在家中
共情
沉浸
切实了解顾客需求和产品使用情况而言价值极大
识别新产品机会
内心需求
能用户测试产品原型 观察客户感受
有机会了解客户真正看中的东西
有效的识别客户想要的
为可以识别出无法明确表达的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础
花费时间长
依赖研究者对观察到的内容的解读
缺乏统计信度的移居
社交媒体
基于计算机的媒介工具，允许人门公司和其他组织在虚拟社区和网络中创建共享和交换信息想法图片和视频
发掘机会 收集人们正在做什么，正在想什么的绝佳路径
了解客户需求
获取整体市场或细分市场的广泛信息
提供铲平更易于接受的产品改进
在线领先用户可帮助持续测试或提供输入信息
提供与现有的和潜在的市场之间直接的及时的联系
如果仔细选择的话，某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系
有机会与忠诚的支持者或领先用户互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源
受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台
除非管理得当，否则很难做到聚焦于某个问题
尽管通过社交媒体有可能接受到大量的调查回应，但无法保证结果具有真是的统计信度
深度访谈
问卷调查
定性或定量
定性采用非统计学方法（立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择方法
定量调查采用抽样统计过程
提出使产品更易于接受的产品改进
找出客户购买和重新购买产品的驱动力
预测客户的购买频次地点和加个
消费者监测组
由研究公司或机构招募挑选出的某类消费者群体
分类
未经训练的代表目标市场的态度
定性测评
训练有素的 包括接受过测评训练的个体
产品属性定量测评
了解消费者对产品的喜好
指出产品的改进方向
成为客观评价的仪器（为特定的产品属性提供标准一致的评估依据）
未经许了的监测组可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解
训练有素的监测组能用于通过仪器测量不可用或无法提供信息的行业如食品和化妆品行业
d按他们可能不是目标市场的统计性代表
应避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据他们所有的训练是他们不能担当任何目标市场的代表
定量研究
抽样调查
实验
普查
抽样方法
一个随机样本的定义：统计人中的一个子集，其中每个成员被抽取中的概率相等
随机抽样
能保证目标群体的代表性和抽样偏差的消除
缺点是在现实情况中极难实现，并且会导致成本和时间问题
分层抽样
将样本根据某些变量分成若干层，每一层抽取一个样本
按照一定的比例，从各层独立地抽取一定数量的个体，将各层抽取的个体结合在一起作为样本的方法（层内变异越小越好，层间变异越大越好）
整体抽样
整体分为多个群，再以群为单位从中进行抽样
整群抽样又称为聚类抽样，是将总体中各单位归并为若干个互不交叉互不重复的集合，称为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式，群内各单位差异要大，群间差异要小
多变量分析
探讨一个结果变量（因变量）与一个或多个预测变量（自变量）之间的关系
多变量方法
因子分析
一种降维 简化数据的技术
众变量间的内部依赖关系
探求观测数据中的基本结构
主要应用
减少变量的数量
找出变量之间的结构关系
用于关键变量的优先级排序和分组
产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响
市场上产品之间的关系-消费这共同感知的那些产品
聚类分析
多维度分析
MDS 在一个数据集中，数个个案的相似性被可视化的方法，或者说以可视化手段变相一额数据集中各个用安之间的相似度和可替换度
联合分析
一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看中程度（特性功能利益）
目的：确定最能影响客户选择或决策的属性组合，组合中的属性数量是既定的
过程
定义新产品的潜在属性，这些属性的水平和特性不同
将不同水平的属性进行随机组合
要求一个消费者样本 通常30-50对这些属性组合打分
分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性
多元回归分析
发掘机会，有助于了解现有产品之间的关系，找出市场差距
了解客户未确定为严明的需求，通过简介获取信息，而非直接调查，多变量分析为探明客户的潜意识提供了机会
众包
通过大量征集他人的解决方案，从而获得信息并将其用于特定人物或项目的一系列工具
与外包的区别
外包强调专业性，众包相反
众包的核心饱含着与用户共创价值的理念
大数据
规模极大的数据机，经与计算机分析可揭示某种模式趋势和关联性尤其是与人类行为及其相关的方法
数量
速度
类型
针对目标进行数据收集（一手资料）
阿尔法 贝塔 伽马测试
阿尔法测试
由内部开发人员完成，目的是发现并消除明显的产品设计缺陷和不足
在极为少见的情况下，由客户或外部人员完成
阿尔法测试后发布的版本被称为阿尔法版本
贝塔测试
产品交付前由一部分最终用户完成
目的 获取不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件下产生的兼容性，目的是判断在实际使用环境中产生性能如何
预发布测试，发布的版本被称为贝塔版本
伽马测试
在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后，就开始进行伽马测试
过程是跳过所有内部测试，直接进行，测试后几乎是上市的最终版本
一般在开发周期时间极短，上市速度要求极快的高压情景下进行，实际不常见
用来衡量产品能在多大程度上满足目标消费的需求，是否有效解决了产品开发只能够的关键问
试销
为了观察消费者对铲平的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个活着多个有限区域
销售波研究
为曾经免费获得过某产品的客户群提供改产品与另一种价格略低的竞争对手产品，记录继续选择改产品的客户数量及其满意水平
最多重复5次
模拟试销
选出30·40个客户，调查对某个特定类别的品牌熟悉度和偏好
提供促销材料+少量资金，用于测试促销材料的有效性
控制试销
选出一组商店，在真实的市场条件下摆放新产品
控制货架方位，记录销售额，采样客户样本，获得反馈
选出一个特定区域或一个代表性城市的样本
在选定区域投放产品，其中包括营销组合的所哟元素
具体应用
机会识别阶段
机会评估阶段
概念开发阶段
原型开发和产品测试阶段
上市前测试阶段
产品生命周期管理
0 条评论
回复 删除
下一页
