《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》 （红宝书）
2022-08-16 00:39:49 7 举报AI智能生成
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《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》 （红宝书-大纲、笔记）
作者其他创作
大纲/内容
试卷中共有200道单选题。试题覆盖知识体系中的七个主题，需答对不低于150题，正确率不低于75%才能通过考试。
考试介绍
1.战略，40题，20%
2.组合管理，20题，10%
3.产品创新流程，30题，15%
4.产品设计与开发工具，30题，15%
5.产品创新中的市场调研，20题，10%
6.文化、团队与领导力20题，10%
7.产品创新管理，40题，20%
试题分布
1.1战略为产品创新和产品管理创新环境、树立目标、指引方向
1.组织身份
2.愿景
3.使命
4.价值观
5.组织身份与产品创新
1.2战略明确组织方向
经营战略为创新战略和产品创新提供了环境和方向。
1.制定经营目标
2.明确产品创新在实现经营目标中的作用
3.明确产品创新战略重点，通常称为“进攻计划”
4.本章后面将进一步介绍上述战略决策
经营战略落实到产品创新的主要步骤
经营战略
多元化组织的总体战略
我们应该在哪些业务领域进行竞争
如何将不同的业务协同起来，从而提升整个组织的竞争优势
回答两个问题
公司战略
1.3经营战略与公司战略
公司好的方面，如技术开发、市场调研
公司与竞争对手的区别，如品牌知名度高
公司资源，如有制造或技术专业人员
有形资产，如公司的知识产权或资本
优势，某企业或项目优于其他企业或项目的特点
示例
公司缺乏的方面，如特定技能或资金
竞争对手更好的方面，如分销渠道和消费者关系
资源限制，如在获取特定技能和原材料方面受到限制
价值主张不清晰
劣势，某企业或项目不如其他企业或项目之处
产品供给缺口大
市场竞争较少
公司产品创新符合市场趋势
可以通过许可或收购的方式获得专业技术知识
机会，能利用企业或项目优势的要素
新的竞争对手出现
监管环境变化
潜在的颠覆性技术
与当前产品特性相反的趋势
高价值技能的潜在流失
关键原材料可能短缺
威胁，会给企业或项目造成问题的环境要素
SWOT分析
如：政府政策、政局稳定、对外贸易政策、税收政策、劳动法、贸易限制
政治
如：经济增长、汇率、利率、通货膨胀率、可支配收入、失业率
经济
如：人口增长率、年龄分布、教育水平、安全重点、生活方式和态度、文化障碍
社会
如：技术激励、创新水平、自动化水平、研发活动、技术变革、技术意识
技术
如：反歧视法、反垄断法、就业法、消费者保护法、专利法、健康和安全法
法律
如：天气、环境政策、气候变化、来自非政府组织的压力
环境
PESTLE分析
最好是熟谙研究和数据的中立人士
第一步，选定并安排一名主持人
专家小组成员可以是项目成员、客户或来自组织或行业内的其他专家。
第二步，选定主题专家
了解问题是什么，准确完整定义问题
第三步，定义问题
问卷或调研形式，一般问题
第四步，第一轮问答
深入探讨，对结果整理总结，剔除不相关信息，寻找共同点
第五步，第二轮问答
调研聚焦在支持决策制定上，，专注于达成一致
第六步，第三轮问答
第七步，采取行动
德尔菲技术
内容包含：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、核心资源、重要合作和成本结构等
商业模式画布
1.4制定战略前的准备
良好的创新战略必须为公司整体协同提供良好基础；必须明确创新项目的优先级；必须做到合理的权衡取舍。
1.5创新战略
三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、细分市场战略
波特竞争战略
竞争者分为四类：探索者、分析者、防御者、回应者
迈尔斯和斯诺斩落框架
延续试与颠覆式产品创新
创新景观图
1.6创新战略与战略框架
产品平台战略
技术战略
知识产权战略
营销战略
能力战略
*数字化战略
1.7创新支持战略
类型：开放型创新者、特殊型创新者、整合型创新者、封闭型创新者
1.8开放式创新
可持续经营：经营对环境和社会的影响
“三重底线”，从三个维度评估绩效：财务、社会、环境；三个维度：利润、人类、地球
可持续性与战略
第一步，评估问题并明确目标
第二步，在组织使命中纳入可持续性
第三步，制定可持续战略
制定可持续经营战略的方法
可持续产品创新
1.9可持续创新
第一章 战略
价值最大、项目平衡、战略一致、管道平衡、盈利充分
组合管理
2.1产品组合
2.2组合与战略关系
提供决策依据
对项目优先级做出决策
收入
成本
资本支出
定量评估方法
净现值
内部收益率
投资回报率
投资回收期
项目成本指标
2.3新产品机会评估与选择
可以通过自上而下法、自下而上法或二者结合法，将项目选择与战略保持一致，并实现平衡组合
2.4平衡组合
同一时间段内项目数量太多
糟糕的项目计划和实施
产品创新项目与其他业务夺优先权
项目延期后需要大量的努力才能准时完成
在最后关头赶出来的成果却在下一阶段被搁置
任务优先级不断变化，迫使资源配置跟着不断调整
缺乏支持，如材料、供应商和工程部门等
在处理日常工作和紧急问题上，管理者花费了大量的时间
产品创新成功率与产品管理的有效性-影响因素
导致上市延期、错失良机或因产品特性和功能不足而被拒收
更有效的项目流程（更少的项目延期）
更多的成果输出（更多的上市产品）
更高的员工满意度
更有效的组合管理
合理的资源配置--益处
按现有项目在清单中你那个的优先级
为每个项目制定详细计划，可使用项目管理软件
在项目计划中，分配每类具体资源（人员分配）
按照时间段、对每类资源的总需求进行统计
将每类资源的供给和需求（包括时间要求）进行匹配
重新对项目优先级进行排序，或从项目组合中删除一些项目
增加资源，如招募更多的人或外包
识别过载的资源，然后
基于项目资源需求的资源配置方法和步骤
始于新产品目标，先问希望从新产品中获得多少回报或利润
使用财务分析方法计算组合中每个新产品的潜在回报或利润，如经济附加值或现金流折现
基于经营目标，对项目及其潜在回报进行排序，选择出累计财务回报能满足经营目标的项目
对每个项目进行规划，根据资源可用性和时间段确定资源需求
基于新经营目标的资源配置方法和步骤
资源配置方法
2.5资源配置
组合管理的复杂性
意外结果
变更管理
组合的范围
评估标准重叠
评分规则
估算资源
组合更新周期
资源调整
组合管理准则
2.6组合管理系统应用
2.7组合绩效度量指标
第二章 组合管理
组织中的历史记录
组织中的员工
外部顾问
公开文献
专利
竞争对手
客户
运用知识提升决策水平并减少不确定性。做出正确的决策需要知识、信息和数据，包括
3.1产品创新引论
通过制定创新战略来明确目标和方向是产品创新项目成功的基础。
涵盖项目的立项原因、总体目标、具体目标、准则和范围
背景
聚焦领域
和经营战略相关的总体目标
除市场和客户细分、社会经济影响外，还要制定和管理可持续性战略目标
日常经营目标，包括利润、销量、降低成本、增加产量和可持续性战略目标
项目具体目标，包括财务预算、上市时间、收益跟踪和实现，以及有效的相关方期望管理
每个总体目标或具体目标都要对应具体的、量化的成功标准，即绩效指标（见第七章）
减少对地球和人类的负面影响
总体目标和具体目标
项目团队内的工作关系，包括召开会议的时间和方式
项目汇报，包括频率、形式和具体相关方
预算支出责任
外部机构的参与，如监管机构
与上市时间或产品质量有关的具体要求
项目治理和领导力
特别准则
可持续性
内容
3.2产品创新章程
探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化
流程基本阶段
门径流程
集成产品开发
系统工程
产品待办列表（Product Backlog）
Scrum
冲刺（Sprint）
评审（Demo）
回顾会（Retrospective Meeting）
产品负责人（Product Owner）
敏捷教练（Scrum Master）
敏捷团队（Scrum Team）
基本要素
敏捷方法
精益方法
开发——测量——学习循环（Build-Measure-Learn）
学习计划——螺旋式上升
创业三阶段：问题和解决方案匹配、产品与市场匹配及规模化
最小可行产品
转型
六个关键因素
精益创业
设计思维
应用在特定组织和产品时，上七个方法各有优势
产品创新流程
3.3产品创新流程模型
3.4产品创新流程模型比较
3.5产品创新流程控制
第三章 产品创新流程
消费者的需要和需求
材料和部件可得性
成本与消费者愿意或能够支付的价格
资本支出和投资回报
竞争
可制造性
环境影响
流程中的考虑因素
4.1设计流程引论
发散思维
收敛思维
思维方式
S-替代
C-合并
A-改造
M-调整
P-改变用途
E-去除
R-逆向操作
SCAMPER法
头脑风暴法（6-10人）
思维导图
故事版
头脑书写法
六顶思考帽
人种学方法
生命中的一天
移情分析
用户体验地图
创意生成工具
4.2创意生成阶段
第一阶段：了解客户环境
第二阶段：将对客户的了解转化为需求
第三阶段：用专业方法进行落实
第四阶段：生成概念
第五阶段：选择最终概念
4.3概念设计阶段
联合分析
功能分析
FAST技术图
逆向工程
工具
4.4实体化设计阶段
功能性设计
可生产性设计
可装配性设计
可维护性设计
可回收性设计
可用性设计
可服务性设计
4.5初始设计与规格阶段
可应用于制造业、软件业、服务业
质量功能展开
稳健设计
情感化设计
感性工学
情感分析
神经网络法
微软反应卡
突发情绪法
4.6详细设计与规格阶段
纸质原型法
功能原型法
可体验原型法
阿尔法原型
贝塔原型
试生产原型
虚拟原型法
快速原型法
原型法
六西格玛设计
SPSD框架
ARPI框架
MDE框架
可持续性设计
生命周期评估
简化的生命周期评估
环境质量功能展开
生命周期成本
可持续性分析工具
4.7制造与装配阶段
第四章 产品设计与开发工具
定义问题
定义结果的准确度
收集数据
分析与解读数据
得出结论
实施
六个关键步骤
5.1市场调研引论
定性方法：在数据还不足以进行统计分析的情况下，确定结果的可靠性。
定量方法：对数据进行统计分析，从而确定结果的置信度。
一级市场调研（直接调研）
提供趋势价值，包括市场、技术、人口统计、政策、法规、竞争分析和专利等
为一级市场调研奠定基础
为非高风险或高成本决策提供信息
价值
二级市场调研（间接调研）
5.2一级与二级市场调研
定性与定量数据及方法
系统抽样
分层抽样
整群抽样
抽样方法
5.3市场调研方法
焦点小组
深度访谈
客户现场访问
社交媒体
5.4定性市场调研方法
问卷调查
消费者测评组
概念测试与概念分类
感官检验
眼动追踪
生物特征反馈
大数据与众包
5.5定量市场调研方法
因子分析
多维尺度分析
A/B测试
多元回归分析
累计不重复触达率与频度
5.6多变量研究方法
阿尔法测试、贝塔测试与伽马测试
虚拟现实与增强现实
5.7产品使用测试
销售波调研
模拟试销
受控试销
5.8试销与市场测试
机会识别与评估
创意评估与早期商业分析
概念开发与测试
原型与产品使用测试
上市前产品与市场测试
上市后产品测试与市场调研
5.9产品创新各阶段的市场调研
5.10市场调研中的度量指标与关键绩效指标
第五章 产品创新中的市场调研
领导力水平
沟通类型和频度
责任
信任和自治
认可与奖励
晋升机会
员工参与
团队氛围要素
传递清晰的战略目标
建立多元化、以客户为中心的团队
鼓励尝试
提供合作和交流机会
培养人才并建设组织能力
创新环境
6.1创新文化与氛围
流程倡导者
流程负责人
项目经理
团队成员
产品创新流程中的角色
6.2管理职责
职能型团队
轻量型团队
重量型团队
自治型团队
6.3产品创新团队结构
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
成熟阶段
解散阶段
团队发展阶段
D-支配型
I-影响型
S-稳健型
C-谨慎型
DISC工作评估工具
工作风格
人力资源和资金
设备和设施
资金投入
预算和费用
技术观点
职能部门优先级
组织程序和政策
监管限制
进度安排
项目和职能职责
项目制约因素和边界
工作风格差异
冲突管理潜在因素
回避
包容
折中
合作
冲突管理方法
冲突管理
6.4团队发展
角色与责任
组织沟通
情商
6.5领导力
启动与组建团队
沟通
会议
知识管理
领导力
虚拟团队的有效性
6.6虚拟团队
利用可持续性推动创新成果和竞争优势
获得高级管理层的承诺
将可持续性纳入现有的创新项目和创新流程中
让相关组织对可测量的结果负责
在构建可持续创新和资源能力上进行投资，并充分利用现有能力
6.7团队与领导力中的可持续性
创新激励
平衡计分卡
创新健康状况评估
6.8团队与领导力中的度量指标
第六章 文化、团队与领导力
7.1产品创新
独特、卓越的产品
强烈的市场导向
开发前做大量准备工作
较早、清晰和明确的产品定义
对产品上市进行充分规划并投放充足的资源
从创新到上市整个过程中，都能高质量地落实关键活动
速度快，但不以牺牲质量为代价
项目方面
项目团队的组织方式
良好的环境，包括文化和氛围
高级管理层支持
人和环境方面
制定了产品创新和技术战略
充分利用核心能力
瞄准有吸引力的市场
良好的组合管理
必备的资源
战略方面
7.2产品创新关键成功因素
经营、用户体验、技术
产品管理的范围
了解客户体验
制定愿景
选择流程和排序活动优先级
制定产品价格和定位战略
与相关方谈判
制定并遵循路线图
安排产品测试小组
推动产品上市
参与制定促销计划
在产品团队各个层面上推广产品
产品经理主要职责
了解产品，理解客户需求
市场知识
创新意识
战略思维
技术知识
与专家沟通的技巧
关系管理
理解用户行为和移情能力
向团队所有成员讲解经营和技术要求的能力
度量产品成功的能力
产品经理的技能
项目经理负责产品开发，产品经理对市场成功负责。
7.3管理产品创新
第一部分
周期变短原因：客户要求变多、竞争加剧、技术持续进步和变化、全球化交流增多
投资阶段，现金流为负数
开发阶段
PM：洞察专家。产品&市场匹配；了解客户需并顺应市场需求
引入阶段
PM：增长黑客。扩大客户触达面并保持竞争力；优化产品以满足更多客户，加速增长
成长阶段
PM：留存大师。留住客户并保持市场份额，不断优化价值主张，同时关注客户满意度和愉悦感。与搅局者开展竞争。
PM：方案达人。为实现最佳结果，从战略角度重振现有产品或将产品逐步退市。
衰退阶段
周期阶段
7.4产品生命周期
7.5产品生命周期中的鸿沟
产品路线图
技术路线图
平台路线图
7.6产品路线图与技术路线图
第二部分
市场潜力：有市场吗？销量有多少
财务潜力：利润多少，投入多少，投资回报率如何
技术能力：公司有开发该产品的技术能力吗，有制造该新产品的技术能力吗
营销能力：公司有将该产品推向市场的能力吗，有进行促销的财务能力吗，有分销渠道吗
制造能力：公司有能力制造该产品吗；需要哪些设备，是否可获得；产能有多大，是否足够；原材料或部件可获得吗
知识产权：该产品有知识产权吗；如何获得或保护知识产权
法规影响：哪些法律法规对该产品有影响，会影响其制造和营销吗；公司有能力处理这些事项吗
投资需求：需要投资多少，是否可融资；投资回报率是否达到最低收益率要求
分析要素
7.7可行性分析
7.8需求与销售预测
7.9财务分析
启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理五个过程组
“三重约束”：范围（成果）、进度（时间）、成本（预算）
7.10项目管理
措施：规避、转移、减轻、接受
1.规划风险管理
2.识别风险
3.实施定性风险分析
4.实施定量风险分析
5.规划风险应对
6.实施风险应对
7.监督风险
风险管理七个过程
资源可用性
资金可得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
项目风险
对客户造成损害
未提供承诺的收益
不符合法律法规
未满足客户期望，如外观、特性、功能或价格
产品风险
产品创新项目风险管理
7.11风险管理
7.12度量指标与关键绩效指标
第三部分
第七章 产品创新管理
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