PMP项目管理笔记大全
2025-01-07 08:39:38 7 举报AI智能生成
PMP项目管理笔记梳理
作者其他创作
大纲/内容
敏捷
持续更新中…欢迎留言交流
一、项目基础知识
1.1项目基本要素
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目的特点
独特性
可交付成果是独特的，可核实的
不确定性（独特性带来的）
临时性
结束的条件
目标达成（完成任务）
不会/不能达成（完成不了）
没有资金
没有资源
需求不存在
便利原因
项目驱动组织变革
项目创造商业价值
有形
无形
项目成功标准
成功标准很多，具体以哪些标准来衡量要达成共识
项目与项目集和项目组合的关系
项目集强调 “关联关系”
“方式”正确
项目组合强调 〝竞争关系”
"选择”正确
了解“运营”
持续的
重复的
项目 ＜项目集 ＜项目组合 ＜战路
项目生命周期
阶段
阶段关口
通用生命周期
生命周期的特点
成本与人力投入：项目开始时 “缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时 “迅速回落”
风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”
变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”
开发生命周期
预测型
迭代型
增量型
适应性（敏捷）
混合型
项目管理
项目管理过程
为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动
五大过程组
十大知识领域
项目管理中的数据和信息
工作绩效数据
工作绩效信息
工作绩效报告
项目管理商业文件
商业论证
论证项目是否值得投资
商业需求
成本效益分析
效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衝量机制
1.2项目运行环境
事业环境因素
定义
事业环境因素(EEFS)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
特点
不可控
示例
内部因素
信息技术软件、硬件
组织文化、组织结构
基础设施
资源可用性
员工能力
外部因素
法律限制
政策或行业标准
财务因素
关税、汇率
物理环境要素
天气
组织过程资产
定义
执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
特点
执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
示例
过程、政策和程序
指南
模版
组织知识库
经验教训知识库
以往的项目档案
各种组织结构
职能型（集中式）
兼职项目经理（联络员），权力“很小”甚至“没有”
矩阵型
强矩阵
全职项目经理，权力“中-大”
平衡矩阵
兼职项目经理，极力“小-中”
弱矩阵
莱职项目经理（协调员），权力“小”
项目型
全职项目经理，权利“大-全部”
其他
有机型或简单型组织
多部门组织
虚拟型组织
PMO
定义
项目管理办公室(PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构
类型
支持型
资源库，控制程度低
控制型
控制程度中等
指令型
控制程度高
作用
识别和制定"最佳实战”和"标准"
识别和制定"最佳实战”和"标准"
项目南计
项目南计
制定政策、程序、模板
培训指导项目经理
1.3项目经理的角色
定义
由执行组织委派，领导国队实现项目目标的个人
实现目标而不是制定目标（马仔)
PMI人才三角
技术项目管理技能
战略和啇务技能
行业知识
领导力技能
权利
专家权力
参考（潜示）权利
奖励权利
正式（合法、法定、职位）权利
惩罚权利
领导力风格
放任型
容易失控，但有利于创新
交易型
定目标，给奖励
服务型
仆人式领导
变革型
通过促进创新来提高這随者的能力
魅力型
精神饱满、热情洋溢、充满言信、说服力强、能够激励他人
交互型
结合了交易型 交革型和魅力型的特点
二、项目启动
2.1制定项目章程
要点
授权项目经理，确立项目的正式地位。
项目经理（参与）制定，发起人审批发布
项目经理尽早任命，最晚需要在规划开始前任命
输入
商业文件
商业论证
商业论证 论证了项目是否值得投资（成本效益分析）
商业论证需要定期宙核
项目经理不能修改，只能提出建议
效益管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
头脑风暴
焦点小组
访谈
会议管理
输出
项目章程
项目的目的、目标、成功标准、退出标准
高层级
项目经理的职责
假设日志
假设条件
制约因素
2.2识别干系人
定义
千系人是指会受项目的积极或消极影的，或者能对项目施加积极或消极的影胸的任何人
要点
之期识别项目千系人，分析和记录他们的利益 参与度 相互依赖性 影响力和对项目成功的潜在影响的过稈
输入
项目章程
商业文件
协议
工具和技术
问券调查、头脑风暴（写作）
身份信息
干系人分析
评估信息
权力/利益方格
分类信息
权力高．利益高：重点管理
权力高，利益低：令其满意
权利低，利益高：随时告知
权力低．利益低：监督
输出
干系人登记册
身份信息
评估信息
分类信息
变更请求
三、项目规划
1.规划范围管理
范围管理计划：如何管范围
需求管理计划：如何管需求
2.收集需求
要点
为实现目标而稳定、记录干系人的需要
输入
项目章程
项目章程中记录的是高层次的（概括的）需求
干系人登记册
协议
商业文件
工具和技术
头脑风暴
访谈
信任和保密的环境，获取机密信息
焦点小组
聚焦在某一个点，同一领域，同一职能（部门）
问卷调查
地理位置分散，受众多样化，快速完成，适合开展统计分析
标杆对照
识别最佳实践，形成改进意见，内部外部对照，同行业不同行业对照
投票
一致同意（德尔菲）
大多数同意
相对多数同意
独裁型决策
多标准决策分析
多个标准设置权重，权重*得分算总分
亲和图
分组、分类
思维导图
整合，反应共性与差异、激发新创意
名义小组
投票、排序
观察和交谈
难以说清楚或不愿意说清楚，挖掘隐藏需求
引导
协调干系人差异，协调跨职能需求
JAD
QFD
用户故事
系统交互图
原型法
减轻返工风险
输出
需求文件
描述单一需求如何满足相关的业务需求
需求跟踪矩阵
把产品需求从来源链接到可交付成果的一种表格
确保每个需求都有对应的业务目标，确保每个需求都有价值
确保每个需求都最终得以交付
3.定义范围
要点
选取最终的需求
定义好用什么可交付成果及验收标准来满足这些需求
输入
项目章程
需求文件
工具和技术
备选方案分析
多标准决策分析
引导
产品分析
输出
项目范围说明书
代表了相关方之间就范围达成的共识
产品范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
4.创建WBS
要点
WBS组织并定义了项目的总范围
把可交付成果分解成较小的、更易于管理的组件
输入
项目范围说明书
需求文件
工具和技术
分解
100&原则
责任唯一
输出
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
5.规划进度管理
输出进度管理计划，指南型文件，没有实际内容
6.定义活动
要点
将工作包分解为活动
输入
范围基准
工具和技术
分解
团队成员参与有助于得到更准确的结果
滚动式规划
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
里程碑不是活动，持续时间为0
是一个重要的时间点或事件
7.排列活动顺序
要点
在既定制约因素下获得最高的效率
输入
活动清单
活动属性
里程碑清单
工具和技术
PDM紧前关系绘图法
FS、SS、FF、SF
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系
法律或合同要求的，或者由工作内在性质决定的
硬逻辑
选择性依赖关系
软逻辑
可以调整，实现快速跟进
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
内部依赖关系
项目活动之间的依赖关系
提前量和滞后量
提前量
相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间（-）
相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间（+）
输出
项目进度网路图
路径汇聚点和路径分支点需要注意高风险
8.估算活动资源
要点
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
输入（无考点）
工具（无考点）
输出
资源需求
资源分解结构（RBS）
9.估算活动持续时间
要点
由最熟悉具体活动的个人或小组提供输入
输入
略
工具和技术
专家判断
类比估算
速度快、成本低、不准
参数估算
基础数据、参数模型
三点估算（PERT）
考虑到风险和不确定性
自下而上估算
最准的一种方法但是耗时
备选方案分析
储备分析
应急储备：项目经理可以直接使用
管理储备：项目经理必须通过变更流程使用
输出
持续时间估算
估算依据
10.制定进度计划
要点
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
输入
略
工具和技术
进度网络分析
一种综合的技术，综合了关键路径法、资源优化和建模技术
关键路径法
所有路径中时间最长的路径，决定了项目最短工期
关键路径越多，风险越大
顺推和逆推
总浮动时间和自由浮动时间
资源优化技术
资源平衡
会导致关键路径的改变，一般是延长
资源平滑
不会改变关键路径，但是也无法实现所有的优化
假设情景分析
如果出现情景X，情况会怎样
模拟
蒙特卡罗
进度压缩
不缩减范围的前提下，缩短或加快工期
赶工
以最小的成本增加来压缩进度。
加班、加人、加急。会增加成本。
快速跟进
将顺序进行的活动改为至少部分并行，会增加风险
输出
进度基准
项目进度计划
里程碑图：显示主要可交付成果和外部接口
横道图（甘特图）：向管理层回报进展
项目进度网络图
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和班次
11.规划成本管理
成本管理计划：如何管成本（how）
12.估算成本
要点
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
输入
项目进度计划
进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短
工具和技术
类比估算
速度快、不准
参数估算
基础数据和参数模型，套公式，强调统计关系
三点估算
PERT计划评审技术
考虑风险和不确定
默认用贝塔分布
（最悲观+4*最可能+最乐观）/6
三角分布
（最悲观+最可能+最乐观）/3
自下而上估算
最准的一种方法，但是很慢
备选方案分析
储备分析
为“已知-未知”风险预留应急储备
项目经理可以动用、减少或取消应急储备
应急储备是成本基准的一部分，不需要走变更流程
质量成本
输出
成本估算
估算依据
13.制定预算
要点
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
项目预算的组成
项目预算=管理储备+成本基准
成本基准=控制账户=应急储备+工作包成本估算
工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算
输入
成本估算
估算依据
协议
需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本
工具和技术
成本汇总
数据分析（储备分析）
建立项目管理储备的储备分析
管理储备动用需要走变更流程
动用的管理储备要纳入成本基准
历史信息审核
资金限制平衡
可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平
输出
成本基准
包括应急储备，但不包括管理储备
项目资金需求
成本基准+管理储备
14.规划质量管理
要点
识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程
核心概念
质量兼顾“项目管理”和“可交付成果”两个方面
质量和等级的区别
预防和检查、属性抽样和变量抽样、公差和控制界限
五种质量管理水平
新兴实践
客户满意
符合要求、适合使用
持续改进
以PDCA为基准，小改进的积累
管理层的责任
85/15原则
与供应商的互利合作关系
总结：规划质量“定标准”
输入
组织过程资产
质量政策由高级管理层推崇
工具
标杆对照
成本效益分析
值得/不值得
质量成本
一致性成本
预防成本
培训、流程文档化、设备，正确的时间做事
评价成本
检查、测试、破坏性测试
非一致性（失败、缺陷）成本
内部失败成本
返工、废品
外部失败成本
客户发现的，导致债务、保修、业务流失
流程（过程）图
显示步骤和分支，帮助改进过程并识别kennel出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方
输出
质量管理计划
质量政策
质量标准（国家标准、行业标准）
质量目标
质量方面的角色和职责
质量管理和控制活动
质量测量指标
15.规划资源管理
要点
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
输入（无考点）
工具
数据表现
层级型：有助于明确高层级的角色和职责
WBS
OBS
RBS
矩阵型
责任分配矩阵
高层次RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
RACI矩阵
A只能有一个
避免职责不清
输出
资源管理计划
如何识别资源
如何获取资源
角色和职责
培训策略
认可计划
团队章程
也叫基本规则
作用：减少误解，提高生产力
由团队成本制定或参与制定，定制审查和更新
例子：会议礼仪
16.规划管理沟通
核心概念
PMP中的沟通仅仅是指信息的交换
通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）登各种可能的方式来发送或者接受信息
要点
基于每个干系人或干系人群体的信息需求制定恰当的沟通管理计划：量身定制
输入
干系人登记册
工具和技术
沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值
沟通渠道的计算
N*（N-1）/2
沟通方法
推式沟通
发送方将信息发给特定的受众，只管发，不管是否收到是否理解
互动式沟通
实时多向的沟通，效果最好
拉式沟通
接收方主动获取信息，信息量大，受众多的时候使用
沟通风格评估
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术
常用于不支持项目的干系人
输出
沟通管理计划
干系人的沟通需求
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
时限和频率
授权保密信息发布的人员
将要接受信息的人员或群体
通用术语表
问题升级程序
相关法律法规
17.规划干系人参与
要点
根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程
输入
干系人登记册
工具和技术
标杆对照
干系人参与度评估矩阵
C：当前参与程度
D：期望的参与程度
输出
干系人参与计划
确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策划和行动
干系人当前的参与程度和期望的参与程度
干系人变更的影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
18.规划风险管理
要点
定义如何实施项目风险管理活动的过程
核心概念
一种不确定的时间或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极影响
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
风险的三要素：风险事件、概率、影响
风险敞口=概率*影响
已知未知风险建立应急储备
未知风险使用管理储备，需要走变更流程
应该站在中立的角度：风险承受力>风险偏好>风险临界值
输入
项目章程
相关方登记册
工具和技术
相关方分析
通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
输出
风险管理计划
风险类别RBS
相关方的风险偏好
概率和影响定义
概率和影响矩阵
19.识别风险
要点
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
应鼓励所有项目相关方参与，团队的参与尤为重要
识别风险是一个迭代的过程，迭代的频率和每次迭代所需的参与程度应在风险管理计划中作出规定
输入
无考点
工具和技术
头脑风暴
访谈
核对单
从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编织核对单
确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作
注意考察未在核对单中列出的事项
根本原因分析
问题放在鱼头的位置寻找威胁
收益放在鱼头的位置寻找机会
假设条件和制约因素分析
假设条件不成立带来的威胁
制约因素放松带来的机会
文件分析
SWOT分析
优势Strength
劣势Weakness
机会Opportunity
威胁Threat
提示清单
RBS的底层作为提示清单
输出
风险登记册
已识别的风险清单
潜在的责任人
潜在的应对
风险报告
20.实施定性风险分析
要点
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序
确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施
输入
风险登记册
工具和技术
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
概率和影响矩阵
输出
风险登记册更新
21.实施定量风险分析
要点
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非所有的风险都可以量化
输入
风险登记册
工具和技术
访谈
不确定性表现方式
模拟
敏感性分析
龙卷风图
决策树分析
输出
风险登记册更新
22.规划风险应对
要点
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
风险应对措施必须能获得全体相关方的同意；由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
注意次生风险和残余风险
输入
风险登记册
工具和技术
威胁应对策略
上报
规避
消除威胁或免受威胁影响
延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
转移
将应对威胁的责任转移给第三方
保险、使用履约保函、担保、保证书、外包
减轻
采取措施降低威胁发生的概率/影响
采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
接受
承认威胁的存在，但不主动采取措施
主动接受：建立应急储备；被动接受：仅监督
机会应对策略
上报
开拓
确保把握住高优先级的机会
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间（牛人）
采用全新或升级的技术来节约成本（牛技术）
分享
将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益
建立合伙干系、合作团队、特殊公司、合资企业
提高
提高机会出现的概率/影响
增加普通资源缩短工期
接受
承认机会的存在，但不主动采取措施
主动接受：建立应急储备；被动接受：仅监督
应急应对计划
如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略
应急计划
弹回计划
备选方案分析
成本效益分析
输出
风险登记册更新
变更请求
项目管理计划更新
23.规划采购管理
新兴实践
网络摄像机
试用采购
核心概念
项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解
采购中有任何争议，以合同为依据
要点
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
输入
组织过程资产
预先批准的卖方清单-可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间
合同类型
总价类合同
范围明确，不允许重大范围变更
成本补偿类合同
有范围，但是有可能出现重大范围变更
成本实报实销
工科类合同
没有范围、创新项目
时间紧任务重
单价合同
工具和技术
自制或外购分析
哪个便宜用哪个
供方选择分析
输出
采购管理计划
如何协调采购工作与项目的其他工作
采购中的风险管理事项
招标文件
应答格式要求
SOW
拟签订的合同条款
SOW
SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分
自制外购决策
独立成本估算
可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准
若二者之间存在明显差异，则可能：采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完成响应采购SOW
供方选择标准
24.制定项目管理计划
要点
“装订”所有的组成部分，形成一份综合的项目管理计划
输出
项目章程
其他（规划）过程的输出
工具和技术
核对单
Check list，可以避免遗漏
会议
Kick-off会议，规划的最后一件事情
传达目标、获得团队的承诺、阐明相关方的角色和职责
在会议获得相关方对项目管理计划的一致认可
输出
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
生命周期描述
开发方法
四、项目执行
五、项目监控
1.控制范围
要点
监督范围，管理范围基准的变更
防止范围蔓延和镀金
如果已经出现范围蔓延，要停止不良变更并补变更流程
输入
项目管理计划
工作绩效数据
工具和技术
偏差分析
趋势分析
输出
工作绩效信息
变更请求
2.控制进度
见挣值管理
3.控制成本
要点
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更
输入
项目管理计划
工作绩效数据
工具和技术
挣值分析
BAC、PV、EV、AC
偏差分析
SV、CV、SPI、CPI
趋势分析
EAC、ETC
完工尚需绩效指数
TCPI
储备分析
剩余的风险和剩余的储备是否匹配
输出
工作绩效信息
变更请求
4.控制资源
无重要考点
5.监督沟通
无重要考点
6.监督干系人参与
无重要考点
7.监督风险
要点
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
输入
风险登记册
工具
储备分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性
会议
风险审查会可以识别出新的单个项目风险（包括次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，总结经验教训
输出
风险登记册更新
8.控制采购
要点
管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠缠，以及关闭合同的过程
输入
协议
批准的变更请求
合同的变更也需要走流程
工具和技术
索赔管理
1、谈判
2、ADR
3、起诉
采购绩效审查
审查供应商的过程
检查
检查供应商的可交付成果
采购审计
对采购过程的结构化审查
总结经验教训，有利于未来的采购
输出
采购关闭
9.监控项目工作
要点
整合工作绩效信息，形成工作绩效报告
输入
工作绩效信息
进度预测
成本预测
工具和技术
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析RCA
趋势分析
偏差分析
输出
工作绩效报告
10.实施整体变更控制
要求
贯穿始终，项目经理承担最终责任
任何干系人都可以提出变更，甚至可以口头提
可以先了解变更的内容或者变更的原因是什么
1记录；2评估；3提交；4更新；5通知
输入
项目管理计划
变更请求
工具和技术
变更控制工具
输出
批准的变更请求
项目文件更新
项目管理计划更新
11.控制质量
要点
核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求
总结
控制质量“查结果”，QC
输入
质量测量指标
可交付成果
批准的变更请求
工具和技术
核查表
计数表
核对单
统计抽样
检查
控制图
失控的两种情况
控制界限和规格线
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
变更请求
12.确认范围
要点
Validate Scope
通过验收每个可交付成果来提高收尾的可能性
输入
核实的可交付成果
工具和技术
检查
输出
验收的可交付成果
验收的可交付成果需要客户或者发起人正式签字批准
变更请求
如果可交付成果没有通过验收
1.记录未通过验收的原因。
2.走变更流程做缺陷补救或纠正
六、项目收尾
结束项目或阶段（收尾）
收尾的步骤
1、获得验收
可以开展干系人潢意度调杳
2、移交
3、总结经验教训
4、更新组织过程资产
5、归档
6、释放资源
释放资源之前可以开庆功会
输入
项目章程
成功标准
退出标准
验收的可交付成果
组织过程资产
项目或阶段的收星指南武夏求
工具和技术
会议
输出
最终的产品、服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
项目或阶段收尾文件
0 条评论
下一页
