《Scrum精髓—敏捷转型指南》读书笔记思维导图模板

第一章引子

什么是Scrum？

Scrum是一种用于开发创新产品和服务的敏捷方式。

建立产品列表

完成一段固定时间内的工作

团队与利益干系人一起评审已经完成的特性

得到一个潜在可发布产品

发布

Scrum的起源

1986年《哈佛商业评论》中 “新型新产品开发策略”

强调了授权、自组织团队的重要性

Scrum借用橄榄球运动的术语，意思为犯规重新开始比赛

产品开发的“接力赛”方式可能和要求最快、最灵活的目标有冲突。

一种整体方法或“橄榄球”方法，也许能够更好地迎合当下的竞争需求

为什么要用Scrum?

未知的东西比已知的多

避免事先进行大量架构设计

团队需要采取进一步跨职能

Scrum带来的好处

客户满意

投资回报提高

成本降低

迅速取得成果

有信心在复杂世界中取得成功

更加愉快

Cynefin框架

复杂域

在处理复杂问题时，不可预测性大于可预测性。如果有正确答案，我们也只能事后知道。这是涌现域。

Scrum特别适合复杂域

在这个环境中探索，感知和响应的能力非常重要。

繁杂域

繁杂域是专家控制的良好实践域。可能有很多正确答案，但是需要专家诊断并找出这些答案。

Scrum不是最优解决方案

简单域

在处理简单问题时，因果问题是显而易见的。

Scrum可以用来解决简单的问题，但是并不是最有效的工具

有些重复劳动，流水线胜过Scrum

混乱域

混乱问题需要快速做出响应。

Scrum不是最佳的解决方法

无序

不知道自己处于哪个域，就说明是在无序域中。

考虑如何摆脱这个域。

事务性工作

不适合Scrum，适合使用看板

看板要素：

通过看板，让工作流程可视化

限制每一步的WIP数量，确保所做的工作不超出自己的能力

通过使用系统，度量并优化工作流程，实现持续改进

软件维护和支持领域最适合使用看板。

第二章 Scrum架构

Scrum不是一个标准化过程。

Scrum可以想象成一个建筑物的地基和墙体。

Scrum的价值观、原则和实践是重要的构建。

Scrum是一个简单，以人为中心，以诚实、开放、勇气、尊重、专注、信任、授权和合作八大价值观为基础。

Scrum实践

角色

产品负责人

负责敲定要开发什么、以什么顺序开发。

有授权的产品领导力中心

唯一有权决定要构建哪些特性并以何种顺序构建这些特性的人。

ScrumMaster

负责指导团队在通用的Scrum框架上建立并遵循自己的过程。

帮助每个参与着理解并乐于接受Scrum的价值观、原则和实践。

帮助团队解决问题和改进Scrum的使用状况。

开发团队

开发团队负责确定如何交付产品负责人要求的产品。

开发团队进行自我组织，确定采用哪种最佳方式来实现产品负责人设定的目标。

活动

冲刺

冲刺规划

冲刺列表

详细任务

每日例会

冲刺执行

可发布产品增量

检视与调整

冲刺评审

冲刺回顾

产品列表梳理

工件

产品列表

冲刺列表

潜在可交付产品增量

规则

规则的描述贯穿全书

冲刺

制定冲刺计划

需要完成的特性分解为一组任务。PBI及这组任务组成冲刺列表

根据工作量估算值把PBI分解为任务是一种设计形式，是适时制定特性完成计划。

两周到1个月冲刺——故事点分割为4到8小时

选择一个PBI条目分解成任务，确定把所选择的项目放到冲刺中是否合适。如果合适重复这个步骤，直到团队没有能力再做更多的工作

产品负责人和团队一次选择所有目标PBI。开发团队自己独立分解任务，确定是否确实可以交付所有选定PBI。

每日例会

在上次每日例会之后我完成了什么？

在下次每日例会之前我计划做什么工作？

有什么障碍让我无法取得进展？

冲刺评审

检查与调整正在构建的产品，参与者之间交谈

Scrum团队

利益干系人

发起人

客户

冲刺回顾

一起讨论Scrum及相关技术实践哪些是可行的、哪些是不可行的。重点关注是必要的持续过程改进，帮助优秀的Scrum团队成长为卓越的团队。

第三章敏捷原则

敏捷原则

可变性和不确定性

积极采用有帮助的可变性

采用迭代和增量开发

通过检视、调整和透明来利用可变性

同时减少各种各样的不确定因素

预测和感应

不到最后时刻，不轻易决定

承认无法一开始就把事情做对

偏好适应性、探索式的方法

用经济合理的方法接受变化

在预测型事前工作和适应型刚好及时的工作之间做出平衡

经验认知

快速验证重要的假设

利用多个认知循环并行的优势

组织工作流程以获得快速反馈

WIP

使用经济合规的批量大小

识别并管理库存以达到良好的流动

关注闲置工作（工作停滞，没人干），而非闲置人员（没活儿干）

考虑延期成长

进度

适应实时的信息并重新制定计划

通过验证流动资产来测量进度

专注于以价值为中心的交付

执行

快速前进，但不匆忙

以质量为魂

选用最小、够用的仪式

可变性和不确定性

积极采用有帮助的可变性

采用迭代和增量开发

把产品分解成更小的特性，先构建一部分，再构建更多特性

下次检视做到修改特性或者增加特性

通过检视、调整和透明充分利用可变性

Scrum的核心是检视、调整和透明性

Scrum积极主动接受可变性

倡导信息透明，让每个相关人员看到并了解正在发生的事情。可以给团队建立互信

同时减少各种各样的不确定因素

通过迭代开发，增量和检视同时减少所有的不确定性

预测和适应

不到最后时刻不轻易做决定

每天都对产品更加熟悉一点，最后一天做决定更靠谱

承认无法一开始就把事情做对

有可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求

偏好适应性，探索式的方法

恰当运用探索式方法，在此基础上采用适应性的试错法。

工具技术的成本降低，探索比原来的已知探索未知更好

用经济合理的方法接受变化

迎接好主动迎接变更

顺序开发的做法是设法提高预测的准确度，澄清系统需求及其实现过程，再加以严格控制，力求最小化需求和设计变更。过度预测往往适得其反。

Scrum让变成成本曲线趋于平衡

平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系

前期工作有帮助，但不宜过度

经验认知

快速验证重要的假设

Scrum快速验证假设

利用多个认知循环并行的优势

Scrum利用反馈循环提高认知。

Scrum充分利用了几种预定义的认知循环。（每日站会）每日循环，冲刺评审活动是一个迭代级的循环。

认知就是根据检视和可交付工作产品来调整我们现有的产品的认识。

组织妥善工作流已获得快速反馈

Scrum中，我们组织好工作流，尽快获取反馈。

这种做法能够确保工作一完成就能得到及时的反馈。

提供比较好的经济效益，因为如果反馈滞后，错误加剧，会导致故障呈指数级增长。

可以快速终结认知循环，在造成严重的经济损失之前，截断有害无益的开发路线。

WIP

批量大小要经济合理

Scrum小批量开发

减少周期时间

减少工作的变动

加速反馈

减少风险

降低管理成本

积极性和紧迫性提高

降低成本，减少计划延期

识别并管理库存资源已达到良好的流动。

Scrum合理地平衡适量库存和过多库存之间的关系

关注闲置工作，而非闲置人员

Scrum找出工作流中的瓶颈，并消除他

考虑延期成本

进度

根据实时信息来重新制定计划

Scrum根据目标快速重新制定计划

并根据开发中不断出现的、具有重要经济的信息进行调整

通过验证工作结果来度量进度

Scrum中通过构建可工作、已验证的成果来度量进度，这些工作成果交付了价值并且可以用来验证重大的假设。

Scrum中重要的是完成了多少对客户有价值的工作。

聚焦于以价值为中心的交付

客户价值为中心的开发方式。

执行

快速前进，但不匆忙

灵活，适应，快速。

稳定的节奏

内建质量

跨职能团队负责并持续内建与每个冲刺中。

一边写一边测

采用最小够用的仪式

Scrum是以价值为中心的

时间和金钱最好用于交付客户价值。

对比

计划驱动（瀑布模式）把开发当做制造业，避免任何变数，鼓励遵从规程。

计划驱动的顺序开发方式假设我们事先就能把事情做对大多数产品部件后期再集成

计划驱动的顺序开发过程假设产出物的可变性很小或不存在。

计划驱动重点消除结果的不确定性，后处理方法的不确定性

对比

第一次就把事情做对就能避免返工。

小心顺序的工作以得到高质量。

测向于重仪式，以文档为中心、重过程的方法。

对比

倾向于相同类型的工作分批汇集到一个独立阶段中执行。称为“整体推进”

库存的高成本

对比

计划是权威信息源

完成一个阶段以后可以完成下一个阶段。

谨慎踏实地遵循过程。在工作快结束时才交付特性。

对比

计划开发对长期的假设更宽容

顺序开发是可以获得认知的。只有在特性经过构建、集成和测试后，才能获得较多认知，重要认知得等到工作快结束时才能获得。

计划驱动过程并不注重快速反馈。

对比

开发方式要求在当前这个阶段就做出重要额决策并进行审批

计划驱动想当然的能把事情做全对

使用现在已知的东西对未知的东西进行预测，这是计划驱动的顺序过程关注的重点。

顺序开发后期成本比早期成本高很多

计划驱动开发有一个基本理念：事先得到详细需求和计划是至关重要的，并且做事要有先后。